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怎样设定KPI 绩效考评标准

谁来设定考评标准？
这个问题在企业里会找到三个答案：老板；企管部或人力资源部；下属直接上司。 当谈到设定考评标准问题时候，我们要先问一问，谁对被考评者情况最了解？谁对被考评者工作进行监督检验？平时谁对被考评者提出工作要求？这些问题一提，最终我们发觉，考评标准设定实际上和考评者是统一。
但企业里经常是由人力资源部或企管部来设定考评标准。每年年底我们会在很多企业看到这么情况，人力资源部或企管部几个秀才们加班加点搞出来一套考评表，发下去以后各部门怨声载道。考评表不是设计得不好，不过与各个部门实际情况往往不符。
为何？原因就在于人力资源部和企管部并不知道他人业务，又怎么能了解各个部门情况，怎么能了解他上司在工作方面对下属期望是什么呢？假如他上司都不了解，他人怎么能不了解呢，所以人力资源部或企管部设计出来考评指标往往都是不可能完成任务。
当然也有企业考评标准是由老总来设定。通常在年初开会时，老总会同几个副总一起给各个部门，尤其是生产部门和销售部门定任务。但老板给下属定考评标准这本身就是错误。
假如企业组织架构是明确话，就应该按照企业指挥链下达任务。老总应该把任务目标分解给副总一级，然后副总再往下分解给他分管部门。
而现在很多企业在设定考评标准时候，实际上是老总一勺烩，那么到时候你要求副总们担负起这个责任，结果他们心中是不服。因为这目标是老板定，不是我定，凭什么最终让我去负这个责任？
既然我们确定了考评标准应该由他上司定，那我们再来看，假如把考评标准设定都交给他上司、交给各个部门责任人定行不行？
也不行，乱套了。各吹各号，各唱各调。有不少企业做过这么尝试，结果考评方法五花八门，定什么都有，甚至是企业有多少个部门、有多少个子企业分企业，就有多少种考评方法，企业统一性就受到了影响。
处理这个问题有一个前提，就是一定要区分目标和指标。
在企业里大家经常会问今年给你订指标是多少？3000万还是5000万销售额？或者是500万套还是1000万套产量？这实际上应该叫目标。指标应该是什么呢？实际上就是我们常说利润率、销售额、费用节约率等等。那么什么是目标呢，指是费用节约率提升多少，利润率是百分之多少，销售额是多少。指标和目标是有区分，但很多时候，大家在口语上是混在一起，往往在说指标时候指是目标。
为何要对这二者作区分？就在于包括到谁来设定考评标准问题。既然我们已经明确，考评标准一定要让他直接上司设定，不过上司各自去设定目标又会乱，那怎么办呢？这时候，就需要人力资源部或企管部做一件前期工作——为这些上司们设定考评标准设定目标。这么就能兼顾全企业统一性和各个层级上考评者制订标准灵活性。
指标系列和目标系列是两个系列，指标系列是企业一个平台，这是用一个科学方法设计出来；目标体系是由他直接上司往下制订。这么企业人力资源部或企管部角色就完全改变了，他不是在做一些自己做不好事情，而是为考评提供了技术平台和框架，然后把详细内容交给上司来填。

设定什么作为考评标准呢？
第一个就是把整个目标按照指挥链进行分解，形成一个目标系列。目标系列就是我们通常所说工作业绩。目标形式又分为两种，一个是定量目标，一个是定性目标。 第二个就是考评表里我们经常看到工作能力（开拓、创新、沟通等）和工作态度（主动性、责任感、团体精神等）。
工作能力和工作态度怎么考评呢？首先要明确，不能只考评业绩或者销售产量。这就说到了我们考评一个基本思绪：考评为何——就是为了绩效发展。
但很多企业对员工进行考评时候，工作能力要考评他沟通能力、开拓能力和创新能力，工作态度要考评他主动性、团体精神和责任感，这两项加起来就40分了，有些综合部门甚至60分，考评是为了绩效发展，考评那么多干吗？考评是要看到他改变。考评表里面充满了太多不可能完成任务，这就是过去考评效果不好一个原因。
一个人生病不能上班了，那必定马上要送医院。所谓治病就是补短板，企业绩效发展也是这么，我们应该关注是，现在他最短一块板在我们考评期内能不能提升。方法就是把过去考评表里一大堆成套目标拆开来，要有所侧重，因为特定时间之内，人改变是有限，假如责任感是他短板，那就主要考评他责任感好了，他去年责任感是这么，今年要看是否真有什么改变。
所以，在考评工作态度时候，能够针对不一样人只选定一到两项作为考评指标，这么还能起到一个监视和引导他行为作用。

考评指标量化问题
一说起指标量化问题，像人力资源部、企管部、行政部、财务部、客户服务部门，这些综合部门考评指标怎么量化，都叫人感觉头疼。
但实际上，这并不是无计可施，所谓指标量化本质上是一个沟通问题。 其实，过去我们最大问题是思绪走弯了。就拿责任感来讲，我曾经在企业里作培训时搞过这么一个演练。让大家就责任感写一个等级定义，让他们自己描述什么情况下是５分，什么情况下是４分、３分，什么情况下是１分。然后我把这些参训人员分成两组，一组是领导，负责从领导角度来为责任感做一个等级定义；另外一组饰演员工，让他们站在员工角度讲，什么样表现给我５分，什么样表现给我３分。

我们发觉问题出现了。
第一，没有标准，不知道怎么区隔。我让他们花了几十分钟时间写责任感，几乎每个人都感觉写起来很勉强。这５分怎么定啊？有时候５分写出来了，这个４分又怎么写啊？５分和４分有多大区分啊？大家都感觉为难。其实，这种勉强感觉正反应了他们在实际工作当中是有问题。他们自己都搞不清楚５分什么意思，３分什么意思，那平时给员工打分是怎么打？有什么依据？我这还给了几十分钟让他们写，但在实际工作当中，他们恐怕连５分钟都没有考虑过，那你想想，当初他们打分是怎么打？
平时我们各个企业考评都是这么，什么主动性、主动性、团体精神都是一样。责任感是个筐，什么都能够往里装，团体精神也是个筐，什么也都能够往里装。员工根本不知道标准是什么，领导是怎么想，只能是你打多少，就算多少，谁让你就是领导呢。
第二，饰演领导和饰演员工想法不一样。
经常碰到这么情况，员工想法是我是员工，我尽心尽职就是足够有责任心。不过领导说什么？你要有创造性地工作我才能给你５分，甚至有些人说，工作狂才能得５分。员工那儿自认为能够得５分，在领导那儿可能只能得３分。这么一来，未来评定时候就会有矛盾、有冲突了。
既然问题出在这，怎么处理呢？就是双方约定一个绩效标准，约定意思就是双方事先要充分沟通。这个工作对于绩效管理，是磨刀不误砍柴工，事前沟通工作做得越好，事先绩效评定就越有效。