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人力资源管理师三级第四章

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第四章 绩效管理
第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发
第一单元 绩效管理程序的设计

一、绩效管理系统设计的基本内容
绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两部分。
绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，以企业规章制度的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。
绩效管理程序分为总流程设计和具体考评程序设计两部分。
绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念。

二、 对绩效管理系统的不同认识
国内: 1、目标设计 国外 1、指导
2、过程指导 2、激励
3、考核反馈 3、控制
4、激励发展 4、奖励

绩效管理系统
绩效管理系统的结构：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段

（一）准备阶段：
1、明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系（正确回答“谁来考评、考评谁？）
2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法；
3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素；
4、对绩效考评的运行程序、步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”。

1、明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系
1上级考评
2同级考评
3下级考评
4自我考评
5外部人员考评

2、 根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法，充分考虑三个因素：
1）管理成本
2）工作实用性
3）工作适用性
（在一些大的公司，总经理、管理人员或专业人员宜采用以结果为导向的考评方法，
而低层次的一般员工一般采用以行为或特征为导向的考评方法）

3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素；
4、对绩效考评的运行程序、步骤提出具体要求
（1）考评时间的确定
（2）工作程序的确定
“抓住两头，吃透中间” 获得高层领导的全面支持
赢得一般员工的理解和认同
寻求中间各层管理人员的全心投入

（二）实施阶段：
1、经过提高员工的工作绩效增强核心竞争力；
目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五
2、收集信息并注意资料的积累（5）

（三）考评阶段： （绩效管理的重心）
1、考评的准确性
2、考评的公正性（确立两个保障系统）
1）公司员工绩效评审系统
2）公司员工申诉系统 功能（3）
3、注意考评结果的反馈方式
1）考评指标相关性检验
2）考评指标准确性检验
3）考评表格复杂简易程度检验
4、考评使用表格的再检验
5、考评方法的再审核

公正性：
评审系统功能：
1、监督各级领导是否有效组织考评
2、针对存在问题专题研究
3、复审复查考评结果
4、对有严重争议的结果进行调查甄别功能
（人力资源部牵头、高层、专家属非“常任工作小组”）

申诉系统功能
1、给员工提出异议的通道；
2、给考官压力；
3、减少冲突，防患于未然
（人力资源部建立小组，全面负责接待和调处）

（四） 总结阶段：
1、 对企业绩效管理系统进行全面诊断
2、 各个单位的主管应该履行两项职责
（召开月度或者季度绩效管理总结会；召开年度绩效管理总结会）
3、 各级考评者掌握科学的面谈技巧，做好绩效面谈。

1、对企业绩效管理系统进行全面诊断
（1）对企业绩效管理制度的诊断
（2）对企业绩效管理体系的诊断
（3）对绩效考评指标和标准体系的诊断
（4）对考评者全面全过程的诊断
（5）对被考评者全面的、全过程的诊断
（6）对企业组织的诊断 （5为6的基础和前提）

2、各个单位主管应承担的责任
1）召开月度或季度绩效管理总结会
2）召开年度绩效管理总结会

3、各级考评者掌握科学的面谈技巧，做好绩效面谈。
总之，在总结阶段要完成的工作是（4）

（五）应用开发阶段：
1、重视考评者绩效管理能力的开发
2、重视被考评者的绩效开发
3、重视绩效管理系统的开发，使其在企业的经营管理活动中做出更大的贡献
4、推进企业的绩效前面提高。

第二单元 绩效管理系统的运行

一、绩效面谈的种类
按照面谈的内容能够分为：
绩效计划、考评、指导、总结面谈

按照绩效面谈的具体过程及其特点分类:
单向劝导式面谈
双向倾听式面谈
解决问题式面谈
综合式绩效面谈
提高绩效面谈质量有效性重要的是采取有效的信息反馈方式：
1-5、有效的信息反馈应具有针对性、真实性、及时性、主动性、适应性。

三、绩效改进的方法与策略
（一）1.分析工作绩效差距
方法：目标比较法
水平比较法
横向比较法
2/查明产生差距的原因
一个人的绩效除了受个人能力的影响外，还要受企业外部环境（资源、市场、客户、对手、机遇、挑战）；企业内部因素（资源、组织、文化）的影响

（二）制定改进工作绩效的策略
1、 预防性策略和制止性策略

2、正向激励策略与负向激励策略
为保障激励策略的有效性，应当体现以下原则： 及时性、同一性、预告性、开发性

3、组织变革策略与人事调整策略
劳动组织的调整
岗位人员的调动
其它非常措施，如解雇、除名、开除等

四、 绩效管理中的矛盾冲突与解决方法
（一）可能产生的矛盾：
员工自我矛盾；主管自我矛盾；组织目标矛盾

（二）解决矛盾的方法与措施

第三单元 绩效管理系统的开发

一、绩效管理系统检查与评估方法
1、座谈法
2、 问卷调查法
3、 查看工作记录法
4、总体评价法
1）总体的功能分析
2）总体的结构分析
3）总体的方法分析
4）总体的信息分析
5） 总体的结果分析

第二节 绩效管理的考评方法与应用

从考评内容看考评方法类别
1、品质主导型：
采用特征性效标，考评员工的潜质为主，着眼于：她这个人是怎么样的？

2、行为主导型
采用行为性效标，考评工作行为为主，着眼于：干什么？如何去干？
操作性较强—适合管理性、服务性

3、效果主导型
采用结果性效标，考评工作效果，着眼于：干出什么来？
适合生产性、操作性及工作成果可计量

考评方法:
行为导向型主观考评法:
行为导向型客观考评法:
结果导向型评价法:
排列法
选择排列法
成对比较法
强制分布法
关键事件法
行为锚定法
行为观察法
加权选择量表法
目标管理法
绩效标准法
直接指标法
成绩记录法

第一单元行为导向性主观考评方法

1、排列法
也称排序法，比较简单易性行的一种综合比较方法。一般由上级主管根据员工工作的整体表现按照优劣顺序依次排列。

2、选择排列法
利用人们容易发现极端、不容易发现中间的心理

3、强制分布法
也是称硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，表现分为好、中、差的一定比列关系。在中间的员工应该最多，好的和差的应该是少数。它按照一定的比列，员工强制分布到各个类别中，一般分五类。
优：避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。

4、成对比较法
也叫配对比较法，两两比较法。(人员范围不大，数量不多)

第二单元 行为导向性客观考评方法
1、关键事件法
也叫重要事件法。在某些工作领域，员工完成工作任务中有效的工作行为导致了成功，无效的工作导致失败。关键事件法的设计把这些有效或无效的工作行为称之为“关键事件”考核者要记录和观察的具体背景条件。
优： 为考评者提供了客观的事实依据； 考评的内容不是员工的短期表现，而是一整年的集体表现，具有较大的时间跨度，能够贯穿考评期的始终； 以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，能够全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。
缺：记录观察费时费力；能做定性分析，不能做量分析；不能区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。

2、行为锚定等级评价法
也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法。它是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起。
具体步骤：1、进行岗位分析
2、简历绩效评价等级，一般为5-9级。
3、由另一组管理人员对关键事件做出重新分配；
4、审核绩效考评指标等级划分的正确性。
5、简历行为锚定法的考评体系。
优：1、对员工绩效的考量更加正确。
2、绩效考评标准更加明确。
3、具有良好的反馈功能。
4、具有良好的连贯性和较高的信度。
5、考评的维度清晰。
缺：设计和实施费用高，比许多考评方法费时费力。

3、行为观察法
也叫观察评价法，行为观察量表法，行为观察量表评价法。它不是首先确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评定者者打分。

4、加权选择量表法（p203）
这种方法是行为量表法的另一种表现形式。具体的形式是用一系列的形容性语句分别列在量表中，作为考评者的评定依据。

第三单元 结果导向性考评方法

1、目标管理法
基本步骤1、战略目标设定。
2、组织规划目标。
（1）制定目标时、应注意目标的具体性和客观性，目标的数量不宜过多；
（2）目标应做到可量化、可测量，且长期与短期并存；
（3）目标由管理层和员工共同参与制定，设立目标的同时，还应制定达到目标的详细步骤和时间框架。
3、实施控制
优：1、直接反应员工的工作内容，结果易于观测，很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。
2、 员工参与，员工工作积极性大为提高，增强了事业心和责任心。

2、绩效标准法
适用于非管理岗位员工，衡量所采用的指标要具体、合理、明确、要有时间、空间、数量、质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。

3、直接指标法
在员工的衡量方式上，采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素、作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。
优：简单易行，能节省人力物力和管理成本。

4、成绩记录法
适合于从事科研教学工作的人员，如对教师、工程技术人员等。
步骤:1、先有被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一阵成绩记录表上；
2、然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性；
3、最后由外部的专家评估这些资料，决定个人绩效大小。