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基于能力模型的人才培养体系

30
2020年4月19日
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基于能力模型的
企业人才培养体系

2月1日

目录

1. 项目说明
2. 能力模型
3. 基于能力的人才培养
4. 关键人才培养
5. 能力评估
6. 课程体系
7. 实施流程
8. 评估流程
9. 培训师培养
10. 课程开发
11. 文化建设
附件一：公司介绍
附件二：专家及讲师团队
附件三：课程大纲

一、 项目介绍
² 为什么我们的员工参加了大量的培训，而绩效却没有显著的提高？
² 我们应该如何有计划的培养员工与管理者？
² 我们如何确保我们的培训体系符合企业现在与未来发展的需要？
企业人才培养体系的实质就是使企业中每个工作岗位都有明确的、符合企业战略发展方向的培养方法。人才培养体系建设解决的问题是希望使当前在岗员工具备技能和方法以胜任本职工作，并满足企业未来的岗位需要和对战略发展人才的需求。
人才培养不同于企业培训，其区别在于培训是培养的一种手段，而培养则是一种体系；培训强调的是课程内容，而培养强调的是培养方法。培养需要采用培训、辅导、实践、轮岗、自学、自我发展、完成挑战性任务等系统化的方法来达到既定的技能提升的目的。
人才培养体系对企业的最大价值就是为企业建立一套科学、系统、定制、目标性强的针对不同岗位、不同群体的培养体系。它解决了以培训代替培养的误区，弥补了培训不够系统、拘泥于局部视野的缺憾。人才培养体系并非仅仅适用某一年、某一阶段的人才培养，它将为企业保留一套方法，企业可用这种方法延续不断的培养人才，避免资源的浪费。是企业保持可持续发展战略所需人才培养的有效工具。
能力模型建设
标杆学习
关键岗位选取
岗位能力分析
员工能力评估
培训课程定制
培养路径设计

企
业
内
训
师
培
养
系
统

企
业
内
部
课
程
开
发
系
统
人力资源信息系统
能力库
课程库
当前岗位
培养计划
未来岗位
培养计划
人才战略规划
企业战略规划

二、 能力模型
² 为什么相同岗位与管理环境下员工的绩效存在明显的差异？
² 除了专业知识、职业经历以外，还有哪些要素决定员工成为杰出者？
² 我们应该以什么为基准建立更为科学的人才培养体系？
能力（Competency）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，例如素质、资质、知识、技能、潜能、才干、个性与内驱力等。辨别杰出者和胜任者在各项方面的差异，并将发现的数据整合、量化，从而形成能够对照判断的模型及相应层次的可操作的体系即是能力模型。
Skills 技能
Self-Image 自我认知
Knowledge 知识
Attitude 态度
Value 价值观
Traits/Motives
个性/动机
基本素质模型
自我认知/
社会角色
§ 客户导向
§ 商业导向
§ 建立关系
§ 结果导向
§ 社团导向
§ 企业家定位
知识/技能
§ 团队
§ 沟通交流
§ 影响力
§ 战略
§ 领导
§ 组织
§ 资源管理
§ 专业
§ 创造力
§ 演讲
个性/动机
§ 成就驱动
§ 分析型思考
§ 概念型思考
§ 主动行为
§ 弹性性格
§ 判断力
§ 系统思考
§ 学习能力

在咨询实践中，我们发现持续发展的企业能够寻找到自身成功的独特基因，企业文化、战略、组织核心能力与员工的核心能力十分匹配。而能力模型提供了解读核心能力的工具，建立起战略、人力、组织、文化之间的联系，也使得标杆学习成为可能。

三、 基于能力的人才培养
富兰林一直倡导对企业关键人才重在“培养”而非“培训”。工作实践中我们看到绝大多数的企业依然是强调培训，而非培养。或者提倡培养，落实的却是培训的事情。富兰林认为培训仅仅是培养的一种重要手段，富兰林的方案特点是为企业设计“人才培养方案”而非“培训计划”。
     人力资源部门和受训学员总是抱怨无法将培训内容落实到受训人的工作中，学到的只是理论，这就是培训和培养的主要区别。培养强调是在实践中学习，在学习中实践。我们的方案强调学习与实践的结合，在方案中设计针对培训内容的实践计划，以加强学员对培训内容的理解。
     很多企业对应该如何制订人才培训和培养计划产生困惑 ，而富兰林始终坚信向有经验和优秀的企业学习是最佳途径。富兰林一直致力于研究世界领先企业的人才培养模式，从优秀企业的人才培养实践中学习方法，再根据我们服务于中国企业的丰厚经验和实践积累出适合中国企业人才培养的方法与模式。
    多年的培训咨询经验使我们看到，多数企业的培训还停留在“见招拆招”的局部视野。单项培训可用来解决现阶段某一问题，培训计划可用来解决特定目标，而培养方案才是用来解决企业未来战略所需人力资本问题。因此在我们的方案设计将体现企业战略的全局视野。
基于能力的人才培养模型
人力资源规划
招聘
绩效管理
薪资
职业发展
培训
领导能力
培养

继任计划
•
胜任未来岗位
的培养活动
•
胜任当前岗位
的培养活动
•
胜任能力
评估工具
•
激励机制
•
能力评估
目标导引
•基于能力的选拔
•基于职位的选拔
•
组织差距分析
•
培养路径选择
能力模型
人力战略
文化
企业战略

四、 关键人才培养
² 高级管理人员在经过了公司安排的各种类型的培训项目，接受了与著名学府的 MBA、EMBA
的最高教育之后，应该采取什么方法对她们继续进行培养和提高？ 培养方向如何定位？
² 中层经理的培训课程超过百门，哪一个都似乎需要，应该如何科学合理的组合？
² 后备干部的培养如何区分于普通中层经理的培养？如何对这些后备干部进行加速培养？
² 管理干部如何能够利用财务思维与工具，保持与战略层的共识，构建真正的执行力？
富兰林专注于企业关键岗位和关键人才培养方案咨询设计。富兰林将企业人分为六个层级：高层管理者、中层管理者、基层管理者、后备干部（骨干员工）、职业员工、新员工。所定义的关键人才包括：企业高级经理、中层经理、基层与后备干部、专业人才。富兰林经过对这些关键人才的培养瓶颈研究能够为企业定制包括多种培训手段的培养方案。经过多年的咨询实践，我们认为关键人才培养的核心模型如下：
管理层级
核心能力
培养维度
培养路径
知识
技能
态度
高层管理者
战略
人才
财务
领袖技能：
谋略
创新
继任者
使命
道：
战略
文化
思想
《领袖风采》
中层管理者
管理
组织
执行
领导技能：
目标
绩效
策划
组织沟通
信念
法：
组织
结构
资源
《卓越领导》
《从管理到领导》
基层管理者
专业
团队
项目管理
经理人技能：
团队管理
计划
沟通
时间管理
质量管理
现场管理
激情
术：
制度
流程
质量
结果
《经理人修炼》
《从工程师到经理人》
后备干部
（骨干员工）
专业
同上
职业
器：
规范
方法
工具
《通用技能训练》
《专业技能训练》
《职能人才训练》
职业员工
职业
职业人技能
职业
《职业员工训练》
新员工
企业
企业人技能
职业

《成为企业人》

五、 能力评估
在咨询实践中，我们发现持续发展的企业能够寻找到自身成功的独特基因，企业文化、战略、
组织核心能力与员工的核心能力十分匹配。因此需要经过对关键岗位的分析与调查，建立起自己的能力模型库，成为人力资源管理的基准与核心。
能力模型构建流程

素质模型评估
与确认
2

素质模型的
应用
3
素质研究
与开发
1
n 选定职位
n 选择绩优人员
n 行为事件访谈
n 收集数据、信息
n 归类与编码
n 提炼素质项目
n 描述素质特征
n 建立素质模型
n 对素质模型进行评估与验证
n 选择标杆企业进行比较
n 确认素质模型
n 战略性人才规划
n 人员甄选调配
n 绩效管理
n 薪酬管理
n 培训开发
n 职业生涯规划
n 继任者计划
战 略

能力评估的方式
在职者档案
• 过往履历
• 工作绩效表现
专业能力要求
• Lever 2
• Lever 1

专业能力测评工具选择
情景测试
专业试题测试
专业机构测试
个人档案
ü
ü
ü
û
关键行为访谈法
û
能力测评结果
层级1
层级2
层级3
层级4
能力一
能力二
能力三
能力四
能力五
能力差距!
岗位能力要求
实际能力测评结果
示例

六、 课程体系
富兰林坚持内训课程定制化，经过能力分析与评估，结合培训调查与分析，得到每一层级核
心课程、通用课程与选修课程计划。并经过富兰林培训流程与评估、选拔、考核相结合，不断调整课程设计与模块组合，得到真正属于企业自己的课程体系。

管理层级
核心技能课程
修炼课程
通用技能
课程
知识
技能
态度
高层：
《领袖风采》
战略管理
人才战略
财务战略
永续创新
可持续发展
触及
巅峰
基于能力的
企业文化
传统文化与
企业管理
学习型组织
公共关系
危机与公关
压力管理
领导个人行为
中层：
《卓越领导》《从管理到领导》
管理者素质能力
组织设计与管理
中层执行力
财务执行力
管理者晋升的五项修炼
目标管理
绩效管理
策划与资源整合
组织沟通
领导艺术
登顶
企业经营
战略决策
系统思考
管理与博弈
领导心理素质
有效授权
会议管理
非人力资
源的人力管理
持续改进
情境管理
冲突管理
基层：
《经理人修炼》
《从骨干到经理人》
专业知识
团队管理
项目管理
基层执行力
团队管理
科学计划
有效沟通
时间管理
质量管理
现场管理
铸剑
有效解决问题管理创新
心理素质修炼
激励辅导下属

演讲技巧
会议管理
流程管理
公文写作
骨干：
《职能人训练》
专业知识
团队合作
职业素养
职业生涯规划
时间管理
有效沟通
快乐工作法
压力管理
质量管理
成功人士的七个习惯
职业道德
积极心态的自我修炼
演讲技巧
职业礼仪
与成功有约
职业员工
《职业员工训练》
新员工
《成为企业人》

七、 培训实施流程
富兰林培训实施流程由培训前、中、后三个模块组成，每一个模块相互独立又紧密相连，经过培训需求的科学分析保证培训的针对性，经过高度互动与情景化的培训流程与内容设计保证培训的接受度，经过系统的后续服务保证培训在工作实践中的应用与总结。

富兰林培训实施流程

项
目
内
容

C
B
A
培训前
² 培训调查分析
问卷
座谈
面谈
电话访问
² 培训调查报告
分析培训需求
与组织者共同确定培训主题与培训大纲
² 培训教材编写
² 培训开班前准备
培训后
² 培训后一个月以内，参训学员结合工作实际，撰写一篇不少于 字的论文。
² 培训后一个月至两个月之内，进行回访。
² 培训后二个月至半年内，在专家指导下，成立相应的项目组，进行项目实践。
培训中
² 培训内容讲解授课
² 培训中考核
在培训中，每一模块设置考核环节，考内容核内容与形式根据课程与特点多样化设计。

工作
方法
² 面谈/问卷
² 论文辅导
² 项目组指导
² 项目实践
² 体验式培训设计
² 培训考核设计
² 内部访谈
² 资料分析
² 问卷调查

结果
《培训调查报告》 《培训学员评估表》 《培训论文集》
《培训大纲》 《培训反馈报告》 《项目组实施大纲》
《培训教材/讲义》 《项目组实施总结》

八、 培训评估流程

富兰林培训评估流程由学员、组织者、工作主管三部分组成，分别对培训内容、培训讲师、培训管理、培训效果四个方面进行全方位科学评估。经过这样的评估能够进一步分析参训学员的工作状态、知识结构、团队问题表象下的本质，为后续培训、管理调整提供科学的参考。

² 培训结束后一个月以上，两个月以内，由参训学员所在部门主管，进行评估；
² 评估内容：培训效果
² 问卷评估
电话访谈
面谈
（主管评估问卷与访题根据培训主题、课程性质、参训学员工作能力、知识结构专门设计，每门课程侧重点与问题不同。）

² 培训结束当天，由参训学员进行评估；
² 评估内容：培训内容 培训师 培训管理、其它服务；
² 现场问卷评估
（通用问卷）

² 培训结束一周内，由培训组织者进行培训评估；
² 评估内容：培训目标培训内容 培训师 培训管理、其它服务；
² 问卷评估
电话访谈
（组织者评估问卷与访题根据培训主题、课程性质、参训学员工作能力、知识结构专门设计。）
组织者评估
工作主管评估
培训学员评估

富兰林培训评估模型

九、 培训师培养
 随着“学习型组织”被企业广泛认可，众多优秀企业为员工开展了丰富的业务、技术、管理等多方面的培训，建立了企业培训部、学习中心甚至企业大学。这些具有学习意识的企业逐渐意识到企业的知识和经验的传承仅仅依靠外部资源是不够满足企业真正需要的，经过培训的员工对培训师提出了更高的要求，企业也要求更加贴近企业的行业环境与产品。在绝大多数的跨国企业中，都有专职和兼职的讲师队伍。
培训师培养的目标：
n 更准确的传递企业文化和贯彻公司战略
n 有效的降低培训成本
n 更为灵活地使更多员工接受到广泛培训
n 能够非常切近企业现实的组织课程内容
n 能够使企业知识、成功经验、失败教训得到总结与传承

培训师培养流程：
内训师培养
选拔
规划
培养计划
激励制度
管理制度
技巧训练

十、 内训课程开发

企业内部课程开发是依托专业的课程理论、结构和教授方法，在充分考虑企业所属行业市场、竞争、产品与服务特性的环境下，采用企业自身的案例与背景为企业定制开发的课程。
    企业课程内化是企业建立学习型组织和发展培训的必经之路，也是形成企业知识管理系统的基础。 企业内训课程开发目标如下：
n 对于决策者，企业内化课程能够有效的传递公司战略思想与企业文化，解决战略不能够被企业员工理解和不知为战略做什么的问题。
n 对于业务管理者，企业内化课程能够传承企业内部的成功经验与失败教训，统一员工行为规范，展现最佳行为示例。
n 对于培训管理者，经过内化的课程是实实在在的工作成果，贴近受训者的现实工作，并能够显著降低企业培训费用。
n 对于企业员工， 内化的课程所采用的大多是工作中所发生的案例，描述的是培训学员工作中的场景，运用的是她们所熟悉的专业语言和产品。因此内化后的课程能够更容易使受训者应用到实际工作中。

企业内训课程开发流程：

了解阶段
• 行业环境导入
诊断阶段
• 工作流程梳理
调整阶段
• 流程分析再造
建模阶段
• 课程模型确定
开发阶段
• 课程开发编撰
1
2
3
4
5

十一、 文化建设
企业文化是战略人力资源管理的最高境界，也是人才培养体系的最终阶段。企业文化的
建设的目标是使员工从她律到自律（自我开发与管理），经过企业文化和价值观的输导建立企业与员工的心理契约，使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。
企业文化
导向作用
凝聚作用
稳定作用
激励作用
规范作用
管理者最重要的一项责任就是创造出能让员工发挥的舞台，以激励员工发挥其潜能，追求创新与卓越。
使得企业在面临外部冲击时，具有相对稳定性。
培育职工的命运共同体意识，企业文化告诉成员, 企业的利益、形象和前途,与职工有着密切的联系。
企业文化在很大程度上决定成员的价值取向，确定成员的共同目标。
根据企业整体利益的需要，提供一整套行为准则，经过一系列的形式来规范企业全体成员的行为。

企业文化建设必须以行为习惯的建立与巩固、环境与氛围的建设、行为习惯的复制为核心。文件的精神信仰体系必须与培养体系结合起来，分层级与岗位、职责、能力相匹，才能将理念转化为行为，才能将行为训练成为习惯，才能将习惯固化成为文化。
基于员工能力的文化建设体系：
成为核心：使命、愿景、价值观、哲学
基层：激情文化
员工：职业文化
中层：信念文化
高层：使命文化

成为精英：信念、言传身教、影响力、权变

成为骨干：激情、笃行、表率、责任

成为职业人：规范、敬业、主动、高标准

课程大纲（示例）
《系统提升执行力》
课程简介：
企业执行力的提升是一个系统长期的过程，从战略决策、流程与制度建设到人才培养机制、文化的积淀都对企业执行力的提升至关重要。《系统提升执行力》课程专注于企业干部与员工的执行能力培养，从观念、心态、能力、工具、应用多方面，系统提升干部员工执行能力，立志打造“政令畅通、执行有力、提高效率、开拓创新”的执行力团队。
课程应用与开发：
执行力分级培训：不同层级的员工在执行力提升中的角色定位不同、心态与核心能力要求也不同；
《中层干部执行力提升》 《基层干部执行力提升》 《骨干员工执行力培养》
执行过程中的能力提升：解决执行过程中的具体问题与核心能力的训练；
《执行力与目标分解》 《执行力与绩效管理》 《如何提升下属的执行力》 《执行力与沟通技能》
执行力提升的环境： 执行力的建设，需要对成果进行提炼、固化而成为企业文化的核心之一；
《打造执行力文化》 《执行力文化建设活动》 《执行力团队建设》
客户典型案例：
南方电网中层与基层干部《执行力培养与训练》专题项目 .5— .1
课程大纲：

第一阶段：
概论与执行心态
第二阶段：
执行流程与要素
第三阶段：
执行工具与误区
第四阶段：
执角色与能力
培训内容
绪论
把握科学的执行原理
如何充分利用执行工具
执行者的角色定位
执行力的核心要素
短板原理
第一原理
蜂王原理
刺猬原理
渔蛇原理
点线原理
执行的环境管理工具
执行的过程管理焦点
执行的环节管理工具
执行的路径管理工具
扮演有力执行角色
如何扮演高层执行
如何扮演中层执行
扮演一线执行者
心态要素
工具要素
角色要素
流程要素
形成健康地执行心态
构建有效的执行流程
如何辨认执行的误区
执行者的能力要求
让信念与原则统一
让行动与设想统一
让自信与谨慎统一
让智慧与坚韧统一
让实践与空间统一
目标流程
战略流程
人员流程
运营流程
角色：把别人当成自己
思维：把战略当成策略
程序：把过程当成结果
文化：把经验当成知识
过程：把技巧当成原则
思维能力
领悟能力
指挥能力
协调能力
创新能力

《管理者晋升的五项修炼》
课程简介：
什么样的管理是老板心目中好的管理者，什么样的干部能够有更多机会得到提升。《管理者晋升的五项修炼》从学习、责任、创新、服务、信任五个方面，提示管理者如何突破自身发展瓶颈，提升领导者核心能力，从优秀走向卓越。
课程应用与开发：
每一项修炼都能够单独成课，不但提出问题也提出解决的方案与思路：
《管理者晋升的五项修炼之建设学习型组织》
《管理者晋升的五项修炼之责任意识提升》
《管理者晋升的五项修炼之创造性的解决问题》
《管理者晋升的五项修炼之服务意识提升》
《管理者晋升的五项修炼之沟通建立信任》
客户典型案例：
国资委处级干部训练班指定课程 .2— .1
吉林嘉鹏集团中层干部培训班课程 .1
课程大纲：

第一模块：
第二模块：
第三模块：
第四模块：
培训内容
问题背后的问题
学习能力
创新思维
重建信任
好问题与坏问题
个人责任
良好的组织氛围
各阶层领导人
扩充个人影响力
宽广的心
学习的问题与障碍
学习就是改变
学习之轮与风格测评
学习型组织的构建
学习型组织的修炼
落实组织学习
领导的新工作
创意的思维
问题的来源
问题解决的障碍
系统思考
解决问题的步骤
分析问题的工具
解决的项目计划
信任关键在我自己
信任的问题
重建信任
沟通构建信任
情景领导技巧
团队的信任塑造
管理晋升的五项修炼
承担责任
服务意识
总结
学习能力
承担责任
创新思维
服务意识
重建信任
责任的问题
对使命的忠诚与信守责任胜于能力
把握机会释放潜力
细节决定成败
没有任何借口
责任创造卓越
服务的问题
如何为她人及组织服务
构建管理者服务意识
外部客户
内部客户管理
服务提升的修炼
学习能力
承担责任
创新思维
服务意识
重建信任

《管理者系统思考与创新》
课程简介：
系统思考是管理者成长的必备工具，管理者如何能够将理论、模型工具与实践结合，如何真正发现工作中的问题，卓有成效的解决问题，如何在管理中运用创新思维，开拓新的工作局面，是管理者真正面临的难题。本课程帮助管理者拓展思维方式，运用思维的工具，透过复杂的表面看到问题的本质，在实施中抓住问题的关键，创造性的解决问题。
课程应用与开发：
管理者系统思考的两方面应用：
《卓有成效的解决问题》 《管理者创新思维》
客户典型案例：
中远集团中层干部训练营核心课程 .6— .12
天津电力中层干部培训系列课程 .2— .1
课程大纲：

第一模块：
第二模块：
第三模块：
第四模块：
培训内容
系统思考
分析问题与工具
创新思维
平行思维的综合练习
系统思考
系统思考与五项修炼
系统思考的障碍
如何系统思考
理性思考四步法
状况评估
问题分析
决策分析
潜在问题分析
T字型评估法
创新思维的作用模式
破除思维创新的枷锁
培养思维创新的习惯
创新思维修炼的技术
创新思维修炼的实用方法
何时使用六帽序列
六帽序列的使用原则
如何使用结尾序列
使用简单的短序列
案例分析
问题的来源
解决问题的步骤
平行思维
企业创新实践
解决问题的障碍
局限思考
归罪于外
专注于个别事件
对于缓慢变化不察
经验学习
团队思维
项目目标
科学的计划
九个问题
项目过程管理
项目的评估
传统思维的误区
平行思维
认识我们的思维形态
平行思维的工具
六顶思考的帽子
产品创新
制度创新
营销创新
员工心态创新
文化创新

《基层管理者素质与能力》
课程简介：
一个成功管理者的培养应该具有清晰的能力模型，企业以此为基准不断进行选拔、使用与培训。而当前大部分企业的培训体系尚不完善，经验型管理者居多。对管理者进行基础管理素质与技能的训练，是走向科学管理的重要环节。基层管理者要完成好从员工骨干到管理者的角色转变，基层管理者需要明确目标、科学计划、控制好工作流程，以结果为导向，用人之长，防人之短，不断建设高绩效团队。
课程应用与开发：
管理者的素质与能力能够开发单独的课程模块，与管理实践结合，辅导以提高实际操作能力；
业务管理：《科学的计划与控制》 《项目管理》 《现场管理与流程控制》
人员管理：《高绩效团队建设》 《领导者识人、用人、选人》 《基础领导力》
职业技能：《时间管理》 《有效沟通技巧》 《职场礼仪》
基础素质：《职业生涯规划》 《成功人士七个习惯》 《职业道德修养》
客户典型案例：
华旗资讯干部训练班指定课程 .2— .1
聊城交运集团基层干部培训班指定课程 .1
课程大纲：

第一模块：
第二模块：
第三模块：
第四模块：
培训内容
管理概论
科学的计划
管理者沟通技巧
领导者识、选、用
什么是企业
管理的实质
管理者思维
管理者行为
计划制定方法与步骤
计划制定案例分析
计划为起点—PDCA改进你的工作
研讨：计划制定方法在您的工作中的运用
管理者沟通
倾听与确认技巧
提问与反馈技巧
演讲与布置技巧
沟通的步骤与方式
团队结构与组成
个人角色测评
团队角色测评
领导者识人选人
用人之长防人之短
管理者角色与风格
现场管理与流程控制
基础领导力
团队建设
从员工骨干到管理者
角色定位
推动方式
控制方式
绩效评价
心理满足
管理者风格与类型
现场管理的系统
现场5S管理法
工具与应用
工作流程梳理
分析与诊断
流程控制
细节管理
领导力发展
领导者的6P模型
智商与情商
员工绩效发展模型
情景领导力
命令与辅导
激励与授权
高绩效团队特征
团队发展阶段
团队形式
团队领导者
团队行为规律
团队建设的障碍

《卓越团队管理》
课程简介：
团队建设与管理的能力是每一个管理者应该具有的能力。虽然西方团队建设的理论与规律已经很成熟，可是在东方文化背景下团队的综合应用却不容易，本课程以全面情景化的教学模式，将系统理论与精心设计的情景融合，兼顾理论模型与实际问题的结合，为管理者提供个性化的指导。
课程应用与开发：
团队建设能够与管理者能力相结合,开发单独的课程模块，辅导以提高实际操作能力；
团队精神：《团队中的信任建设》 《团队文化建设》
团队管理：《目标与计划》 《流程控制》 《细节决定成败》 《创造性解决问题》
职业技能： 《时间管理》 《有效沟通技巧》 《领导艺术》 《团队决策》
团队建设：《团队构成与角色》 《跨团队合作》 《团队建设的机制障碍》
客户典型案例：
国家会计学院指定课程 .1— .1
吉林大学商学院指定课程 .1-- .1
课程大纲：

第一模块：
第二模块：
第三模块：
第四模块：
培训内容
团队精神与态度
团队领导
团队发展阶段与团队形式
竞合与跨团队合作
尊重
信任
共同目标
责任
信心与鼓励
关爱与欣赏
领导者角色定位
团队领导者类型
领导者素质
领导艺术
团队发展阶段
成立
磨合
稳定
成效
成熟
双赢思维
红黑模拟
竞争与合作
跨团队合作
团队工作管理
沟通与团队决策
团队构成与角色
团队建设的障碍
目标设定
科学计划
合理分工
流程控制
监督机制
资源与信息
团队中的沟通问题
沟通四大技巧
沟通的步骤与方式
决策的过程
团队决策
冲突管理
高绩效团队特征
团队结构与组成
团队的八种角色
个人角色测评
团队角色测评
团队构成与选择
缺乏信任
欠缺投入
一团和气
模棱两可
逃避责任

《管理者实践与博弈》
课程简介：
刚性制度，柔性管理。在实践中，管理者面对是不同的情景、任务与员工，管理措施是否能够收到预期的效果，或者又带来了新的问题，如何应对“上有政策下有对策”。管理的过程就是博弈的过程，经验丰富的管理者善于透过复杂的表象看到问题的本质，认识博弈的规律与过程，帮助管理者将管理原则与具体问题联系起来，更好地应对多种管理情景。
课程应用与开发：

客户典型案例：
贵州宏福集团 .6
国资委干部培训班指定课程 .10

课程大纲：

第一模块：
第二模块：
第三模块：
第四模块：
培训内容
概论
商战模拟（角色扮演）
博弈论与管理
管理中的博弈
什么是博弈
博弈论发展史
基本术语
博弈的类型
每个小组模拟企业
两两竞争
共进行六轮
独立决策结果累加
争取最大盈利
博弈论的基本模型
管理的本质
东方文化与西方文化
农业思维与工业思维
企业文化
制度与法不责众
流程与谋略
管理技巧与博弈
管理工具与博弈
博弈的案例
商战模拟点评

三国演义
美苏争霸
彩电价格战
股市与房地产
最大的敌人是自己
竞争与目标
道德与法律（制度）
局部与整体
短期与长期
诚信与利益