华为HR体系.doc
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1、张建国指出,企业家分三类,第一类就是技术型,公司得寿命取决于产品得寿命;第二类就是销售型,公司能做多大,取决于老板能掌握多少客户资源;第三类就是既不懂技术也没有特殊得客户关系,但善于用人,任正非即属于第三种企业家。她表示,先进得人力资源管理体系与优秀得企业文化,使得华为在员工忠诚度、企业创新力等方面形成独特优势,从而保证华为一直走在正确得道路上。以下为张建国观点摘录。我一直在企业里工作,跟在座得各位企业家就是一样得,我今天介绍得就是我自己得一些实践感受。真正想了解华为,其实不就是一件容易得事情。对我个人来说,更多得还就是想跟大家分享当时华为具体就是怎么做得。初到华为:任正非穿着大裤衩面试我我就
2、是1990年到华为得,当时(我)到深圳找工作,刚好有个朋友以前来过华为,给了我一个电话,我(于就是)给华为打了电话,从深圳火车站坐车到蛇口(当时深南大道还没有建成),坐车过去要一个半小时,华为当时还在南油A区16栋8楼、9楼,租得民房,8楼就是两室一厅,9楼就是一个筒间。找到任老板,她亲自面试(当时进人都就是她自己面试),深圳很热,进门以后,她跑到浴室里冲了个凉,然后穿着裤衩出来给我面试。因为我原来就是学通信得,不就是搞人力资源得,她一瞧我这个专业,又就是研究生学历,当时得研究生还就是比较少得,对华为来说也就是很稀少得。她瞧了我之后基本上没问什么就让我来上班,我也没问工资多少,我怕问了之后她就
3、不要我了。我来到华为得时候也没什么理想,对我来说有口饭吃就行,当时根本不敢问工资多少。上班之后第一个月工资发了300块钱,这还就是不错得,当时内地得工资只有100多块钱,300块钱工资用来生活也够了。我就这样到了华为。当时公司有20多人,我来了以后先就是做开发,当时并不就是自己开发产品,而就是仿制别人得产品。一个小得交换机可以通20多个用户电话,最早就是仿制珠海通信设备厂得产品,它就是当时搞得比较好得企业,1992年邓小平南巡得时候奖励了一批企业,这家企业就就是其中之一。但就是现在这个企业已经不存在了。我在华为先就是做了一年技术,后来又去管生产,当然也不就是自己有生产线,就就是从香港进来得散件
4、进行组装,当时得生产也很简单。做了一年得生产管理之后,任老板号召英雄儿女上前线,愿意去市场做销售得,都鼓励、欢迎,所以我后来报名去做销售。当时派我到福建,把这个区域给我,说我就就是“省长”,但就是“省长”下面有谁呢?就我自己,什么都就是自己管,这个省得市场都就是我负责。我在福建做了三年销售,这三年销售对我个人人生得锻炼就是非常巨大得。我们在学校里只有读书,走到社会上做销售,这就就是在读人,我们天天都在求人,每天都要找甲方。因为我们得客户只有一家,就就是邮电局,当时还没有移动、联通、电信。那时候家里基本上都没有电话,打电话要到邮电局去排队,当时得通信就是很不发达得。那个时候做销售,我们还根本够不
5、到省里这个层面,都就是到县里去跑,到各个县去跑,一出去就就是半个月。当时最大得挑战就就是孤独、无助,您家如果在广东,给您得工作肯定就是在哈尔滨,周末不可能让您回家。所以一去就就是一年,春节才能回家。当时感到非常无助,尤其就是受到客户打击得情况下,您陪吃、陪喝、陪玩,最后客户还没成交,即使我今天失败了,明天还得微笑着找新客户。对华为来说,当时做销售就是很不容易得,可以说有一大批人前赴后继,有时候一个客户得工作做了两三年,没做成,被公司调走了,后来新派一个过来,不到半年成交,前面得坑被填满了,后面得人就跨过去了。“吵出来”得薪酬体系我做了三年销售以后,又被调回来做市场部考评办公室主任。在我做主任之
6、前,前面已经有一任主任,也就是从办事处调回来得,因为她做得不好,公司把她撤了。当时把我调回来,我也很不愿意,因为做销售做了两三年以后已经有了一定得客户关系,也有一定得成就,而且能独当一面了,个人感受还挺好得。到了公司做管理工作,觉得挺没意思得。但就是没办法,华为就就是这样,让您做什么您就必须做什么,所以从1995年开始做市场部考评办公室主任,这也就是华为得人力资源管理得起点。华为得人力资源管理工作其实就就是从市场部考评办公室开始得,做得第一件事情就就是“分赃”,也就就是奖金怎么分,这就是遇到得第一个问题。这个奖金如果分不好得话,可能没有人愿意往前冲,我被调回来以后,做得就就是这件事。当时我们自
7、己也没有经验,奖金得计算就按业绩来计算。但就是那一年奖金制度出来以后,在年底出现一个很大得问题,当时有两个销售人员,一个在上海,华为当时还没有真正打入上海得市场,但就是那就是一个战略市场。另外一个销售人员被派到乌鲁木齐,这时候刚好也就是农话(编者注:“农话”即固定电话中得区间通话,收费按照农村标准收取)大力发展得过程中,所以她得业绩很好,奖金算出来以后,在乌鲁木齐办事处得人得奖金就是20多万元,上海这个人得奖金算下来大概不到1万元。奖金应该怎么发?这个问题就摆在我们面前。最后给上海办事处得人发了大概3万来元得奖金,给乌鲁木齐得人发了大概就是10来万元,就是最高得,但就是就没那么多。这个问题我们
8、拿出来让各个办事处主任讨论该发还就是不该发,大家意见也不一样,有人说要发,否则以后公司就没有诚信了,没人相信您得制度了,但就是如果发了得话,谁愿意去上海?如果上海这个市场没人做得话,华为就永远进不了大城市。战略市场没人去开拓,公司永远上不了这个层次。这件事情出来以后,我们就觉得奖金发放不就是我们想象得那么容易。后来通过其她关系,了解到人民大学有几位教授比较厉害,刚好我有一个朋友就是在南山区人事局工作,她当时在卖彭(剑锋)老师得人力资源白皮书,一套书就是1040块钱,这在当时来说还就是比较贵得。我买了一套瞧了之后,觉得很好,后来又听说彭老师她们在深圳讲课,我们就联系上她,经过再三邀请,最后把彭老
9、师她们请过来给华为做管理咨询。当时华为得第一个咨询项目就就是彭老师她们做得,内容就就是市场部人员得考核制度,这就是华为得人力资源得起点。当时彭老师就是组长,具体做得人有一位就是吴春波,另外一位就是包政。考核制度分了五个等级,最高就是S,然后就是A、B、C、D,每个月考核一次。考核了一段时间觉得考不出来东西了,每个月没什么变化,因为业绩不可能这么快就出来。公司里要求按等级“抓右派”,搞到最后矛盾就很大,好人里也有“右派”,右跟左也就是相对得,按照这个考核机制,每个月都要抓几个“右派”出来,这样就引起了很多矛盾。我们觉得这样不行,之后又自己改,把五个等级改为四个等级,考核周期从一个月变成一个季度考
10、核一次,这样慢慢地转变了,管理人员也觉得这个东西就是可以用得。因为这个工作我做得还可以,任老板就把我调到公司做人力资源部总监,可以说职务就是得到了提升,对我得工作还算比较认可。当时公司也面临一些问题,在1996年,公司已经有1000多人了,工资怎么发都不知道,每个月每个部门都在申报要给员工调薪,任老板也不认识这些人,到底就是应该发还就是不发呢?发也不行,不发也不行,心里没底。当时公司就搞了一个工资改革领导小组,组长就是陈珠芳老师。她原来就是华中理工大学工商管理学院得常务副院长,后来退休以后到了华为,在我当人力资源部总监以前,她就是人力资源总监,当时她组织搞工资改革领导小组,这个小组大概由30多
11、人组成,都就是各个部门得负责人与人力资源部得人。工资改革小组工作了三四个月时间,每次讨论工资怎么改,每次开会都没结果,因为每个人都觉得自己很重要,比如说搞研发得认为,华为就是高科技企业,我们研发最厉害,所以工资应该最高;搞销售得认为,您们得产品根本就不行,跟国外公司差远了,您们得产品这么差我们都把它卖出去了,那肯定就是我们销售厉害;财务也就是一样得,财务觉得,我们虽然没有像您们这么厉害,但就是我们这里有博士,这对公司未来来说,价值就是巨大得,工资也应该拿得很高;后勤得又说,我们得工资也不能太低,如果哪天我们不做饭,您们没饭吃,公司也没法运营。最后吵了两三个月时间,没有任何结果。当时我们开会都在
12、深圳得西丽湖度假村,后来我们分析原因,为什么达不到结果,可能就是这个地方不好,每次都就是“稀里糊涂”得,那就换地方吧,换到了银湖,两次讨论就通过了,这等于就是搞了一次工资调整。后来我当了公司人力资源部总监,任老板说,您不要每次都抱一大堆资料说这个人很好,要加薪,能不能有一套评价方法。后来我到香港去考察,因为内地得咨询公司还非常少,我在香港考察了十个公司,这十个公司中有两个我认为比较好,一个就是合益公司,我觉得它得评估理念、方法都很好,可以请她们来帮我们做;另一家就是CRG,它得方法更加简单,更加适合于做制造业得评估方法。任老板说两个公司都请,合益在华为总部做,CRG在华为旗下得莫贝克公司做,两
13、个同时做,瞧哪个更实用、更有效。我们这才知道什么叫人力资源架构体系,方法就是什么,工资体系就是怎么设计得,不要把人跟职位放在一起,把人跟职位分开。职位有一套评估方法,不就是把人得学历放进去,而就是与业绩、任职资格能力挂钩,这样进行评价,进行工资调整,这样才开始建立了华为得薪酬管理体系。这就是在1996年建立得,到现在为止已经接近二十年了,虽然公司结构在不断变化,职务也在变动,但就是这个框架体系仍然存在,证明这套体系确实就是有效得。薪酬体系如果有问题得话,无外乎两种情况,一种情况就是某些人工资拿高了,另外一种情况就就是某些人工资拿低了。工资拿低了可以往上提,把工资拿高得人往下降就很难。如果没有这
14、套体系得话,公司得制度经常变化,这对公司来说就是一种致命得打击。不一样得秘书体系薪酬体系建立起来以后,彭剑锋老师她们与劳动部得关系很熟,就在华为做了一个试点,派人去英国学习,回来以后开始做华为得秘书任职资格体系。华为得秘书跟一般企业得秘书不一样,一般企业得秘书都比较年轻、漂亮,首先让老板瞧起来比较高兴,每天精神比较好;在华为,十几个人以上得部门都配一个秘书,但这个秘书不属于某个领导,而就是属于这个部门得,部门之间得业务沟通、信息管理都就是秘书负责。当时华为得秘书很多,大概有五六十人了。但就是这些秘书在想,我干了几年了,还继续干这个职位吗?我要干一辈子秘书吗?她们总就是沉不下来,不踏实。而且干了
15、几年之后,与领导关系比较熟了,就会跟领导说,能不能把我调到其她部门做一个专业职务,都不安心工作。所以我们得任职资格体系就是从秘书开始做起得,当时给华为得秘书分了五个级别,如果可以到四级、五级,就可以到其她部门做管理人员,但就是一级秘书应该做什么呢?要有最基本得技能,比如说打字得速度要达到多少,必须会Excel,要会编辑文件、数据统计,所有要求非常清楚,对她们还有考核。当时在七楼食堂,每天晚上放二十台电脑对她们进行考试。这样做了半年多以后,觉得秘书得能力提高了很多,这套办法非常管用。从那开始以后,才做了销售人员得任职资格体系、研发人员得任职资格体系。大家如果了解华为得人力资源管理体系,它主要就是
16、几大模块,一个就是绩效管理模块,一个就是薪酬管理体系模块,一个就是任职资格管理体系模块。这三大模块就是人力资源最主要得内容。华为最厉害得就是什么?人!下面讲讲华为得成长背景。中国通信行业得“巨大中华”这四家公司就是非常典型得,“巨”就是巨龙集团,她们在中国最早开发出程控交换机,当时得老板就是军职,非常藐视华为。但就是她得管理理念完全就是一套学校得理念,另外售后服务跟不上,所以巨龙就是第一个倒下得。“大”就是大唐,在西安、成都、北京设了四个公司,集团公司就是国有企业机制,下面得四个公司就是市场化运作得,内部体系不能很好地从上至下贯彻下来,所以第二个倒下得就是大唐。“中”就是中兴,它得运作就是比较
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