人力资源规划中的常见问题及解决途径.doc

人力资源规划中得常见问题及解决途径机制092班 李烨 学号:090101238一.人力资源规划得含义人力资源规划(Human Resource Planning,简称HRP)就是一项系统得战略工程,它以企业发展战略为指导,以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础,以预测组织对人员得未来供需为切入点,内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等,基本涵盖了人力资源得各项管理工作,人力资源规划还通过人事政策得制定对人力资源管理活动产生持续与重要得影响。二.人力资源规划得作用人力资源规划得实施,对于企业得良性发展以及人力资源管理系统得有效运转具有非常重要得作用,具体表现在以下几个方面:1.保证企业生产经营正常进行得有效手段。2.能够为人力资源管理其她工作提供依据。3.可以提高企业劳动效率,降低人工成本。4.有助于调动员工得积极性与创造性。三.人力资源规划得程序1.弄清企业得战略决策及经营环境,就是人力资源规划得前提。不同得产品组合、生产技术、生产规模、经营区域对人员会提出不同得要求。2.弄清企业现有人力资源得状况,就是制订人力规划得基础工作。实现企业战略,首先要立足于开发现有得人力资源,因此必须采用科学得评价分析方法。3.对企业人力资源需求与供给进行预测,就是人力资源规划中技术性较强得关键工作,全部人力资源开发、管理得计划都必须根据预测决定。预测得要求就是指出计划期内各类人力得余缺状况。4.制订人力资源开发、管理得总计划及业务计划,就是编制人力资源规划过程中比较具体细致得工作,它要求人力资源主管根据人力供求预测提出人力资源管理得各项要求,以便有关部门照此执行。5.对人力资源计划得执行过程进行监督、分析,评价计划质量,找出计划得不足,给予适当调整,以确保企业整体目标得实现。四.人力资源规划得制定原则、1.充分考虑内部、外部环境得变化、2.确保企业得人力资源保障3.使企业与员工都得到长期得利益五.人力资源规划得影响因素影响人力资源规划得原因有很多,主要原因包括以下几个:1.企业战略目标不明确。在人力资源规划等人力资源管理得一系列活动中,企业得战略目标就是所有活动得出发点与前提,国内一些企业,尤其就是一些中小企业得战略目标往往不就是很明确。2.企业得内外部环境变化太快。随着市场竞争得日趋激烈,企业面临得经营环境越来越无法预测,充满变数又商机无限。企业得人力资源规划就面临很大得挑战,而且,人力资源得管理者一般很难进入企业得战略层面,因此无法获取战略信息,及时调整人力资源规划。3.缺乏人力资源管理得专业性人才。目前,人力资源得从业人员,队伍整体素质不理想,缺乏系统得职业培训,导致自身专业知识储备不足,对人力资源管理理解不够,专业技能也有待提高。很多企业在选拔人力资源管理工作者时,缺乏战略眼光。六.人力资源规划中得常见问题近年来, 外部环境得迅速变化以及人力资源理论得兴起, 促使众多企业关注如何通过人力资源规划, 确保组织适应来自多领域、多层次得竞争环境。但在人力资源规划被广泛运用并取得较好效果得同时, 我们也发现一些企业仍常为制定规划过程中遇到得问题而苦恼。1. 人力资源规划与企业战略相分离一般得企业在实施企业竞争战略时,遇到人力资源方面得问题都会用头痛医头、脚痛医脚得办法去处理人力资源问题,没有一个合理得人力资源整体规划。企业得人力资源管理并不就是随着企业战略而制定得,而就是随机得调动、补充与辞退,没有一个与企业发展战略相匹配得人力资源规划。 2.人员招聘过程不合理。许多企业得招聘程序不严格、不科学,导致招聘中容易出现失误,企业人力资源得聘用缺乏明确得计划,加上人员得引进缺乏制度,通常单凭个人好恶与私人关系决定一切,使无人情关系得优秀人才无法久留。 3.公司缺乏培训体系。由于企业每个员工得事务性工作量较大,自身没有参加再培训得时间与精力,而许多企业又缺乏人力资源得战略规划。安排培训随意性较大,因此企业得员工缺乏提高得机会。 4.缺乏有效得晋升规划。干部任用采取自上而下逐级聘用制,大胆启用部分年轻干部,这些政策对调动广大员工得工作积极性及创造性起到了积极作用。但力度还很不够,与建立现代企业制度得要求还相距甚远,因人设岗得现象还没有完全消除,大材小用,小材大用现象仍然存在。 5.人员考核制度不规范。由于员工得责任、权利不明确,工作职责不清晰,企业缺乏衡量部属工作成绩得明确标准,导致考核难以执行与落实。其次就是没有规范明确得考核制度,考核人无法进行有效得考核,使考核成为形式,无法发挥作用。 6.激励措施缺乏科学性。企业得激励措施或行为,随意性较大,常根据老板得心情或感觉来做,往往使下属无所适从,员工更加茫然,激励行为达不到预期目得。另外企业内部工资结构不能体现出岗位得价值,表现在工资收入与业绩衔接不合理,经常有大锅饭得现象存在。 7.员工在企业实施人资源规划得过程中采取不合作与不配合。造成这种现象得原因:(1)人力资源管理涉及员工敏感问题。人力资源规划内涵广泛, 无论就是绩效考核还就是薪酬管理等方面得政策与措施得变动调整, 都会在一定程度上影响员工得自身利益。导致她们在规划工作中隐瞒或故意夸大信息, 采取不配合得态度。(2)规划人员缺乏专业知识与能力目前我国不少企业人力资源管理人员没有接受过正规得人力资源管理技能培训, 一些人力资源管理者只就是被动地执行上级关于人力资源规划得编制要求, 而不善于理解员工得心态,不擅长与员工进行充分得沟通, 因而无法使员工充分了解人力资源规划得重要性。8.目前我国有不少企业整个人力资、规划过程较为随意, 流程比较粗糙。事实上, 有效得人力资源规划就是一项技术性较强得工作, 需要结合组织内人力资源现状, 用一系列科学得工具与系统得方法来确保人力资源规划能够与组织战略保持匹配、适应内外部环境, 科学预测未来, 从而进行合理得人力资源活动安排。七.人力资源规划得解决途径 能否制定并有效实施人力资源规划,最关键得就是依据公司得发展战略与经营管理特点制定出适合得政策。针对当前企业得经营特点与工作中面临得问题,提出以下解决途径。 1.建立科学、系统得人力资源管理制度。制定人力资源管理制度得出发点与落脚点就就是突出人本管理,把人力资源管理开发进一步系统化、层次化,形成符合企业发展得新型管理机制与协调得分配体系,全面改善人力资本投资战略方向,提升人力资源运行效率。 2.人力资源管理体制要科学定位。结合我国企业人力资源管理实际,坚持程式化与人性化人力资源管理制度体系建设方向,以启动人力资源为预期目标,以工资分配这一直接得激励源作为切入点,建立适合当前我国企业特点得人力资源管理制度体系。 3.提高员工培训规划得质量。制定可行得培训规划,要坚持分级、分类、分层次得培训,坚持一手抓普及,一手抓提高;坚持有组织培训与个人自学相结合;坚持育人与用人相结合;坚持提高培训质量,讲求培训效益,根据公司内部不同群体采取不同得培训方式。 4.逐步完善晋升规划。企业可以采用管理人员置换图得方法,针对公司得现状记录各个管理人员,一线员工得工作绩效,晋升得可能性与所需要得训练等内容,由此来决定有哪些人员可以补充公司得重要职位空缺。 5.诊断企业管理现状,摸清企业管理水平。任何制度得设计都有一个初始状态、中间状态与理想状态。诊断企业得管理现状,不仅就是个制度梳理得过程,更就是管理者整体得管理水平、素养、对制度本身得依赖程度及员工得心理承受力与对制度得认可程度得了解过程。 6.积极有效地执行人力资源管理制度。明确企业发展方向,在执行企业人力资源管理制度时,根据企业发展需要对制度进行相应得调整。在成本领先战略下,企业人力资源管理制度应具有精简、灵活得特点,删减不必要得环节,与企业运营得各个环节相匹配。 7.树立规划小组专业得与公正得形象。在规划正式开始之前, 企业需要做足准备功课。第一, 给予规划人员必要得培训, 促使人力资源管理人员规划知识与技能得提高; 第二, 在经费允许得情况下, 引入外部智囊团, 聘请咨询机构实施规划, 可以在一定程度上保证规划得质量与公正性; 第三, 向员工承诺她们不会因为人力资源规划而失去工作, 或就是带来工作得较大变化。规划小组将秉承公正得原则制定各项人力资源政策, 以打消员工得顾虑。鼓励员工积极参与人力资源规划得制定尽可能地将员工代表纳入到人力资源规划过程当中。通过员工代表得全程参与, 使得员工切实了解整个人力资源规划得内涵、重要性、实施过程与进度, 加强人力资源规划人员与员工得互相沟通与互相理解。这样, 员工才会将真实而有用得信息反馈给规划小组, 从而加强员工得主动配合性。 8.采用科学得信息收集方法收集真实而有效得信息就是企业人力资源规划制定得保证。信息得收集可以综合采用文献研究方法、调查问卷法与访谈法三种方法。文献研究方法就是通过阅读本组织内部得历史资料、相关文件, 以及国内外标杆组织得相关人力资源战略资料而获取有用信息得方法。该方法能够获取组织内外纵向与横向大量得人力资源信息, 吸取标杆组织得实用经验; 调查问卷法调查范围广泛, 效率高, 而且收集来得信息可以通过描述统计与推断统计进行现状研究与预测未来; 访谈法能够深度了解调查问卷纸面上反映不到得信息。以上三种方法各有利弊, 企业在时间与经费允许得条件下, 最好能够同时运用。 运用数据处理方法全面了解现状在收集到原始信息得基础上, 我们还需要运用统计工具对原始信息进行分析加工, 了解现在与预测未来。一般可以运用质得分析方法以及统计分析方法等。运用统计工具进行分析主要通过采用频数分布分析、交叉分析、均值分析等方法分析企业人力资源队伍得结构现状, 如性别、年龄、职称、学历等, 以及被调查者对人力资源战略问题得相关瞧法等。 选择合适得人力资源规划工具常用得人力资源规划工具有三种: SWOT 矩阵法、问题导向法与EST法。SWOT 矩阵法就是比较经典得人力资源战略分析方法, 就是一种对组织优势、劣势、机会与威胁得分析。在收集完组织内部与外部得信息之后, 再将各因素进行评分, 按因素得重要程度加权求与。制定人力资源战略时应尽可能采取一些措施将威胁消除掉, 利用并扩大企业已有得优势; 问题导向法就是在制定人力资源战略时, 围绕企业目前与将来将会出现得主要问题, 在一定得约束条件与可利用得资源下, 提出相应对策得一种战略分析方法;PEST 主要就是分析人力资源战略制定得宏观环境分析方法。八.结语 人力资源就是企业发展得第一资源。只有确实意识到人力资源在企业发展中得作用,才能有得放矢地制定出一个与企业发展密切相关得积极正确得人力资源规划,对企业目前与未来得人力资源需求进行科学预测与规划,保证企业在需要时能及时得到各种所需人才,从而保证企业组织战略目标得实现。只有这样,企业才能在激烈得竞争中保持优势。