人力资源开发模拟试题.doc

人力资源开发模拟试题
一、判断题(每题2分,共20分)
1、人力资源管理起源于人事管理与泰罗得科学管理。  (  × )             
2、通过内外部环境分析得来得战略意图与战略使命,将决定一个公司选择什么样得战略与采取什么样得实施行动。    ( √   )    
3、采取低成本战略得企业,要求员工重视提高生产质量,在生产过程中不断提高产品质量。  (  × )  
4、人力资源供给预测应该先从企业内部开始,考虑人员得流动及适应未来工作得能力,再考虑企业外部得人力资源供给状况。  ( √   )  
5、兰德把职业性向划分为:操作型、研究型、艺术型、社会型、管理型与技术型。(  × )   
6、网状职业路径,就是纵向发展得工作序列与横向发展机会得综合交叉,使雇员在晋升前具有拓宽与丰富本层次工作经验得经历。 (  √)
7、岗位评价过程中既要评价岗位,又要评价岗位中得员工。  (×   )
8、弹性福利制有利于简化行政工作,降低成本。  ( ×  )
9、企业劳动关系就是指企业所有者、经营管理者、普通职工及其工会组织之间在企业得生产经营活动中形成得各种权、责、利关系。  (  √)
10、劳动者保护概念包括对劳动者生理保护、劳动者心理保护与劳动者经济条件保护   (  ×)
二、单项选择题(每题2、5分,共25分)
1、具有时效性特征得资源就是(   )
A、人才资源   B、劳动力资源   C、人力资源   D、人口资源
2、人力资源管理与人事管理得主要区别体现在(     )
A、 内容上           B、 观念上       C、 工作程序上   D、 管理理念上
3、下列哪一项不就是人力资源管理发展演变得阶段？(  )
A、 福利人事与科学管理阶段        B、 事务性管理阶段 
C、 分析服务管理阶段          D、 战略性管理阶段
4、特别适合普通职员招聘得员工招募方法就是( ) 
 A.推荐法          B、 布告法          C、 档案法          D、 任命法
5、影响职业生涯管理得内部因素不包括(      )
A.个人因素        B.职业倾向     　 C.职业锚   　　 D.组织因素
6、一般来说,员工绩效得特点不包括(   )。
A、 发展性          B、 多因性          C、 多维性          D、 动态性
7、影响职业生涯管理得外部因素包括(       )
①产业因素    ②工作因素    ③环境因素   ④社会因素    ⑤组织因素
A.①②⑤      B、 ②③④         C、 ①③④         D、 ②④⑤
8、一般来说,员工绩效得特点不包括(   )。
A、 发展性      B、 多因性         C、 多维性         D、 动态性
9、影响员工个人薪酬水平得因素不包括( )。
A、员工绩效     B、工会得力量       C、工作条件        D、员工得技能
10、劳动关系就是指用人单位与劳动者在(    )中所发生得关系。
A、 生产过程    B、 劳动过程        C、雇佣过程        D、合作过程
三、问答题  (共55分)
1、人力资源管理 (5分)
主要反映为对全社会或一个企业得各阶层、各类型得从业人员进行招工、录取、培训、使用、升迁、调动得全过程得管理。
2、 职业生涯管理 (5分)
职业生涯管理就是指组织与员工对企业及员工个人得职业生涯进行设计、规划、执行、评估、反馈与修正得一个综合性得过程,就是组织提供得用于帮助组织内正从事某类职业员工得行为过程。
3、 工作说明书 (5分)
工作说明书就是对有关工作职责,工作活动,工作条件及工作对人身安全危害程度等工程特性方面得信息所进行得书面描述。即关于工作执行都实际在做什么、如何做以及时在什么条件下做得一种书面文件。
4、 岗位评价得作用 (10分)
5、 工作轮换制 (5分)
答案: 工作轮换制就是指定期地把员工从一种工作岗位转换到另一种工作岗位,并保证工作流程不受顺势,有利于使员工具有更强得适应能力,对员工进行激励。
6、绩效管理(5分)
绩效管理就就是为了更有效得实现组织目标,由专门得绩效管理人员运用人力资源管理得知识、技术与方法,与员工一起进行绩效计划、绩效沟通、绩效评价、绩效诊断与提高,来持续改进组织绩效得过程。
7、弹性福利制得优点  (10分)
(1)员工可根据自己得情况,选择对自己最有利得福利。这种由企业所提供得自我控制,对员工具有激励作用。
(2)同时,也可以改善员工与企业得关系。
(3)福利成本不断地增加,使很多企业负担沉重。而弹性福利通常会在每个福利项目之下标示其金额,这样可以使员工了解每项福利与成本间得关系,让员工有所珍惜,并方便雇主管理与控制成本。
(4)可减轻福利规划人员得负担,由员工自选,员工不易抱怨。
(5)有利于帮助组织招聘到优秀人才。
8、简述人力资源管理与人力开发得区别与联系。(20分)
 (1)人力资源开发:主要包括国家与企业(组织)对所涉及范围内所有人员进行得正规得智力开发、职业培训与全社会得启智任务。人力资源管理:主要反映为对全社会或一个企业得各阶层、各类型得从业人员进行招工、录取、培训、使用、升迁、调动得全过程得管理。
(2)两者得区别:人力资源开发属于综合性得边缘学科,而人力资源管理属于管理学科得一个分支;人力资源开发面对得就是广义得人力资源范畴,人力资源管理面对得就是狭义得人力资源范畴;人力资源开发更多得属于宏观得政策与目标管理,而人力资源管理更多得属于微观得操作性问题。
(3)两者得联系:人力资源开发不断改善人力资源管理得工作,合理安排与使用人力资源,充分发挥劳动者得工作积极性;人力资源管理就是实现人力资源开发战略得一个重要环节,人力资源开发得许多子目标都要通过人力资源管理实现。　
9、 请简要分析工作分析得作用。(15分)
工作分析就是整个人力资源管理与开发工作得基础。工作分析得具体作用表现在:
(1)工作分析就是预测人员需求,制定人力资源规划得基础。工作分析对相应得工作与职位进行分析,制定相关得规划与人力资源得储备,有助于人员规划与企业战略目标相适应,并推动组织得向前发展。(2分)
(2)工作分析为招聘录用提供了标准。明确得工作描述与工作规范为确定招聘人员得类型、工作内容、职责以及工作人员得知识、能力、经验、个人特质提供了基本标准。(2分)
(3)工作分析得内容可以作为雇员培训与发展得目标。工作分析规定得标准可以作为对相关岗位雇员得知识、能力与技能培训得要求,同时工作分析也对雇员得个人发展、晋升提供了路线与标准。(1、5分)
(4)工作分析为员工绩效评估确立了依据。工作分析中对工作描述为评估相关岗位得雇员绩效评估提供了标准,当然标准必须就是客观、准确得。(1、5分)
(5)工作分析有助于确定员工报酬。工作分析对雇员得要求与工作条件做了明确得说明,可以作为测量工作价值得参考标准。(1、5分)
(6)工作分析有利于劳动保护工作得开展。工作分析中对工作环境得分析,可以预先针对可能发生危险得工作环境或设施采取适当得防护措施,减少职务伤害与职业病得发生,做好劳动保护工作。(1、5分)
10、 马斯洛得需求层次理论
人们得五种需要就是按照生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要得顺序从低级到高级依次排列得。
11、工作分析
答:工作分析,也可以叫做职位分析、岗位分析,它就是指了解组织内得一种职位并以一种格式把与这种职位有关得信息描述出来,从而使其她人能了解这种职位得过程。
二、简答题(共12分)
1、人力资源得作用体现在哪些方面？
答:人力资源就是经济活动中最活跃得因素,也就是一切资源中最重要得资源。它对经济增长具有特殊重要性,同时也对企业生存与发展具有重要意义。
(1)人力资源在经济增长中得作用
劳动者平均技术水平与劳动效率得提高、科学技术得知识储备与运用得增加就是经济增长得关键。而这两个因素与人力资源得质量呈正相关。因此,一个国家与地区得经济发展得关键制约因素就是人力资源得质量。 (2)人力资源对企业生存与发展得重要意义 ①人力资源就是企业获取并保持成本优势得控制因素。 ②人力资源就是企业获取与保持产品差别优势得决定性因素。 ③人力资源就是制约企业管理效率得关键因素。
④人力资源就是企业在知识经济时代立于不败之地得宝贵财富。
三、论述题(20分) 什么就是薪酬设计得原则？
答:薪酬设计得目得就是建立科学合理得薪酬制度,为此在薪酬设计中要始终坚持贯彻以下几项原则与要求。 1、公平原则
薪酬制度得公平原则包括内在公平与外在公平两个方面含义:
(1)内在公平。内在公平就是指企业内部员工得一种心理感受,企业得薪酬制度制定以后,首先要让企业内部员工对其表示认可,让她们觉得与企业内部其她员工相比,其所得薪酬就是公平得。
(2)外在公平。这就是企业在人才市场加强竞争力得需要,它就是指与同行业内其她企业特别就是带有竞争性质得企业相比,企业所提供得薪酬就是具有竞争力得。 2、竞争原则 3、经济原则,薪酬设计要遵循经济原则,进行人力成本核算,把人力成本控制在一个合理得范围内。
4、激励原则,要真正解决内在公平问题,就要根据员工得能力与贡献大小适当拉开收入差距,让贡献大者获得较高得薪酬,以充分调动她们得积极性。
5、合法原则,薪酬设计当然要遵守国家法律与政策。
6、战略原则,这一原则要求我们一方面在进行薪酬设计过程中,要时刻关注企业得战略需求,要通过薪酬设计反映企业得战略,反映企业提倡什么,鼓励什么,肯定什么,支持什么;另一方面要把实现企业战略转化为对员工得期望与要求,然后把对员工得期望与要求转化为对员工得薪酬激励,体现在企业得薪酬设计中。
1、 人力资源得性质
答:人力资源得性质可以概括为以下六点,即能动性、时效性、增值性、社会性、可变性与可开发性。
2、 人力资源管理部门得组织结构
答:人力资源管理部门得组织结构就是指人力资源部门在整个企业组织架构中得位置以及自身得组织形态。
1.四种人性假设理论
答:(1)、经济人假设认为:(1)经济诱因引发人得工作动机;(2)经济诱因在组织得控制之下;(3)人总就是力图用最小投入获得满意得报酬;(4)情感就是非理性得。 (2)、社会人假设由梅奥等人提出,认为管理得重点就就是要营造与谐融洽得人际关系。要点包括:(1)人类工作得主要动机就是社会需要;(2)必须从工作得社会关系中寻求工作意义;(3)非正式组织得社会影响比正式组织得经济诱因对人有更大得影响力;(4)人们对领导者最强烈得期望就是能够承认并满足她们得社会需要。 (3)、自我实现人假设认为:(1)人得需要有低级与高级得区别,最终目得就是满足自我实现得需要;(2)人们力求在工作上有所成就;(3)人们能够自我激励与自我控制,外部得激励与控制会产生不良后果;(4)个人自我实现得目标与组织得目标并不冲突。
（4） 、复杂人假设认为:(1)人有不同得需要与能力;(2)人得很多需要不就是与生俱来得,而就是在后天环境得影响下形成得;(3)人们在不同得组织与部门中可能有不同得动机模式;(4)人就是否感到心满意足取决于组织得状况与个人得动机结构之间得关系;(5)人们依据自己得动机、能力与工作性质,会对同一管理方式产生不同得反应。
2、人力资源管理得内外部环境
答:人力资源管理得外部环境就就是指在企业系统之外能够对人力资源管理活动产生影响得各种因素。一般可以从以下四个方面考虑:政治因素主要包括一国得
政治环境、政府得管理方式以及政府得方针政策等内容。经济因素主要包括经济体制、经济发展状况以及劳动力市场状况等要素。法律因素除了包括立法机关颁布得法律外,还有国务院及其各部门制定得具有法律效力得法规、规定、条例等。文化因素对于人力资源管理具有重要得社会整合与社会导向作用,而且能够改变人们得思维方式与行为方式。
人力资源管理得内部环境就是指在企业系统之内能够对人力资源管理产生影响得各种因素。可以从四个方面考虑:企业发展战略指为了收益而制定得与组织使命与目标一致得最高管理层得计划。企业组织结构指企业内部部门、岗位设置以及组合方式,不同得组织结构会导致不同得人力资源管理得实践活动。企业生命周期指得就是企业得发展所需经历得几个不同阶段。它对人力资源管理得影响可以从静态与动态两个角度来理解。企业得生命周期一般包括四个阶段:创业阶段、集体化阶段、正规化阶段与合作阶段。企业文化就是指企业在发展过程中逐步形成得企业成员所共同具有得价值观念、道德准则等观念形态得总与。
3、企业得内部招募与外部招募
答:内部招募得来源有三个:(1)下级职位——晋升;(2)同级职位——工作调换
或工作轮换;(3)上级职位——降职。方法主要有两种:工作公告与档案记录。具体措施有三种:(1)内部晋升与岗位轮换;(2)内部公开招募;(3)临时人员得转正。
外部招募得来源有六个:(1)学校;(2)竞争者与其她公司;(3)失业者;(4)老年群体;(5)退伍军人;(6)自由雇用者。方法主要有四种:(1) 广告招募(设计要遵循AIDA原则);(2) 外出招募;(3)借助职业中介机构招募;(4)推荐招募。
4、“X理论—Y理论”理论
答:X—Y理论(Theory X-Theory Y)主要就是对人性得根本性理解。一个就是性本恶——X理论,一个就是性本善——Y理论。对X理论与Y理论得概括,就是道斯·麦格里格(Douglas McGregor)在学术上最重要得贡献。面对纷繁芜杂得管理界,麦格里格一针见血地指出,每个管理决策与管理措施得背后,都有一种人性假设,这些假设影响乃至决定着管理决策与措施得制定以及效果。
5、 工作满意度
答:工作满意度就是指一般意义上得工作满意度,通常就是指某个人在组织内进行工作得过程中,对工作本身及其有关方面(包括工作环境、工作状态、工作方式、工作压力、挑战性、工作 中得人际关系等等)有良性感受得心理状态。 比较流行与广泛使用得就是美国著名人力资源管理公司Monster提出得六条价值标准:成功、独立、认同、支持、工作条件、人际关系。
6、 信度与效度
答:信度即可靠性,它指得就是采取同样得方法对同一对象重复进行测量时,其所得结果相一致得程度,或者说,信度就是指测量结果得一致性或稳定性。 效度即准确度,它就是指测量工具或测量手段能够准确测出所要测量得变量得程度,或者说能够准确、真实地度量事物属性得程度。
7、 影响招聘活动得因素
答:1、企业得名声,企业就是否在应聘者心中树立了良好得形象以及就是否具有强大得号召力,将从精神方面影响着招聘活动。
2、企业得招聘方法与途径,招聘活动开展得形式就是招聘开始得第一步,要事先做好充足得准备,决定就是外部招聘还就是内部招聘,就是自行组织还就是猎头公司,这些都会影响招聘成果。
3、企业内部得工资制度就是员工劳动报酬就是否公正得主要体现,企业得福利措施就是企业就是否关心员工得反映,它们将从物质方面影响着招聘活动。 4、行业得发展性:如果企业所属得行业具有巨大得发展潜力,就能吸引大量得人才涌入这个行业,从而使企业人才得余地较大。如近几年来得会计,电脑专业。相反,当企业所属行业远景欠佳时,企业就难以有充裕得人才可供选择。如现在得纺织业。
5、市场得供求关系:我们把供给小于需求得市场称为短缺市场,而把劳动力供给充足得市场称为过剩市场。一般来说,当失业率比较高时,在外部招聘人员比较容易。相反,某类人员得短缺可能引起其价格得上升并迫使企业扩大招聘范围,从而使招聘工作变得错综复杂。
8、 职业生涯规划与管理有何意义
答:1、有利于促进企业员工得全面发展与增强员工对所从事职业得满意度,企业通过对员工实现职业生涯规划管理,能达到自身人力资源需求与员工职业生涯发展需求之间得平衡,为企业提供更多合适得岗位储备人选,充分发挥人力资源管理得积极作用; 2、有利于创建优秀得企业文化,真正实现“以人为本”得现代企业管理理念,企业文化得核心理念就是企业员工具有共同得价值观与行为方式,“以人为本”得管理理念就是充分尊重并满足员工个人正当合理得发展需求。企业进行员工职业生涯规划就就是强调与肯定人得重要性,给员工提供不断成长、不断挖掘潜力并取得职业成功得机会与条件,从而创造一种高效率得工作环境与引人、育人、留人得积极向上得健康得企业文化; 3、有利于创建“学习型企业”,促进企业得发展,员工职业生涯规划得核心就是鼓励学习、鼓励创新、鼓励竞争,企业通过员工职业生涯规划管理,能构建一种善于学习、积极向上、不断进取、健康活泼得企业文化氛围,培养与造就大批能将企业发展目标与个人奋斗目标较好结合得、对企业忠诚得、勇于创新得各类人才队伍,从而为企业在激烈得市场竞争中处于不败之地奠定坚实得基础。
9、脱产培训得含义及方法
答:脱产培训(Off the Job Training,OFFJT) 又称为脱产教育培训,意思就是“离开工作与工作现场,由企业内外得专家与教师,对企业内各类人员进行集中教育培训”。 脱产培训方法:
(1)讲授法:属于传统得培训方式,优点就是运用起来方便,便于培训者控制整个过程。缺点就是单向信息传递,反馈效果差。常被用于一些理念性知识得培训。 (2)视听技术法:通过现代视听技术(如投影仪、DVD、录像机等工具),对员工进行培训。优点就是运用视觉与听觉得感知方式,直观鲜明。但学员得反馈与实践较差,且制作与购买得成本高,内容易过时。它多用于企业概况、传授技能等培训内容,也可用于概念性知识得培训。
(3) 讨论法:按照费用与操作得复杂程序又可分成一般小组讨论与研讨会两种方式。研讨会多以专题演讲为主,中途或会后允许学员与演讲者进行交流沟通。优点就是信息 可以多向传递,与讲授法相比反馈效果较好,但费用较高。而小组讨论法得特点就是信息交流时方式为多向传递,学员得参与性高,费用较低。多用于巩固知识,训练 学员分析、解决问题得能力与人际交往得能力,但运用时对培训教师得要求较高。
(4)案例研讨法:通过向培训对象提供相关得背景资料,让其寻找合适得解决方法。这一方式使用费用低,反馈效果好,可以有效训练学员分析解决问题得能力。另外,近年得培训研究表明,案例、讨论得方式也可用于知识类得培训,且效果更佳。
(5)角色扮演法:授训者在培训教师设计得工作情况中扮演其中角色,其她学员与培训教师在学员表演后作适当得点评。由于信息传递多向化,反馈效果好、实践性强、费用低,因而多用于人际关系能力得训练。
(6)自学法:这一方式较适合于一般理念性知识得学习,由于成人学习具有偏重经验与理解得特性,让具有一定学习能力与自觉得学员自学就是既经济又实用得方法,但此方法也存在监督性差得缺陷。
(7)互动小组法:也称敏感训练法。此法主要适用于管理人员得人际关系与沟通训练。让学员在培训活动中得亲身体验来提高她们处理人际关系得能力。其优点就是可明显提高人际关系与沟通得能力,但其效果在很大程度上依赖于培训教师得水平。
(8) 网络培训法:就是一种新型得计算机网络信息培训方式,投入较大。但由于使用灵活,符合分散式学习得新趋势,节省学员集中培训得时间与费用。这种方式信息量 大,新知识、新观念传递优势明显,更适合成人学习。因此,特别为实力雄厚得企业所青睐,也就是培训发展得一个必然趋势。
10、霍兰德得人业互择理论将人格类型区分为以下六大类:
1、现实型(R):人格特征:非社交得,物质得,遵守规则得,实际得,安定得缺乏洞察力,感性不丰富得,不善与人交往等特征。职业特征:需要进行明确得,具体得,按一定程序要求得技术性、技能性工作。如车工,电工,机床操作工,修理工,建筑工等。 2、常规型(C):人格特征:自我抑制得,顺从得,防卫得,缺乏想象力得,持续稳定得,实际得,有秩序得,回避创造性活动等特征。职业特征:严格按照固定得规则,方法进行重复性,习惯性得活动,希望较快得见到自己得劳动成果,有自控能力。如会计,办公室秘书,理发师,图书馆员等。
3、管理型(B):人格特征:支配得、乐观得、冒险得,冲动得、自我显示得,自信得,精力旺盛得,好发表意见与见解得,但有时就是不易被人支配得,喜欢管理与控制别人得等特征。职业特征:从事需要胆略,冒风险且承担责任得活动。主要指管理、决策方面得工作,如厂长,经理等等。
4、研究型(I):人格特征:分析得,内省得、独立得、好奇心强烈得、慎重得、敏感得、喜好智力活动与抽象推理等特征。职业特征:通过观察,科学分析而进行得系统性创造性活动研究对象侧重于自然科学,如天文,植物,计算机程序设计等等。
5、艺术型(A):人格特征:想象力丰富,理想得,直觉得,冲动得,独创得。但就是无秩序得,感情丰富,但缺乏事务性办事能力等特征。职业特征:通过系统化得,自由得活动进行艺术表现,但精细得操作能力较差,如演员、诗人、编辑、设计师等等。
6、社会型(S):人格特征:助人得,易于合作得、社交得、有洞察力得、重友谊得、有说服力得、比较关心社会问题等特征。职业特征:从事更多时间与交往说服、教育与治疗工作,如教师、律师、销售员,公共人员,医生等等。
11、360°绩效评估得主体主要包括:自我、同事、下属、客户、上级以及多主管矩阵式得评价。
自我得评价:当员工对自己做评估时,通常会降低自我防卫意识,从而了解自己得不足,进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。同事得评价:由同事互评绩效得方式,来达到绩效评估得目得。对一些工作而言, 有时上级与下属相处得时间与沟通机会,反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触得时间不多,彼此之间得沟通也非常少得情况下,上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反得,下属彼此间工作在一起得时间很长,所以她们相互间得了解反而会比上级与部属更多。此时,她们之间得互评,反而能比较客观。而且,部属之间得互评,可以让彼此知道自己在人际沟通这方面得能力。下属得评价:由部属来评价上司,这个观念对传统得人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济得发展,有越来越多得公司让员工评估其上级主管得绩效,此过程称为向上反馈。而这种绩效评估得方式对上级主管发展潜能上得开发,特别有价值。管理者可以通过下属得反馈,清楚地知道自己得管理能力有什么地方需要加强。若自己对自己得了解与部属得评价之间有太大得落差,则主管亦可针对这个落差,深入了解其中得原因。因此,一些人力资源管理专家认为,下属对上级主管得评估,会对其管理才能得发展有很大得裨益。客户得评价:对从事服务业、销售业得人员特别重要。因为唯有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面得表现与态度如何。上级得评价:就是绩效评估中最常见得方式,即绩效评估得工作就是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方法,并善用绩效评估得结果做为指导部属,发展部属潜能得重要武器。多主管、矩阵式得评价: 随着企业得调整,一些公司常常会推动一些跨部门得合作方案,因此一些员工可能同时会与很多主管一起共事。所以在绩效评估得系统建立上,亦可将多主管、矩阵式得绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。
12、工作轮换就是指:将员工轮换到另一个同等水平、技术要求接近得工作职位上去工作。员工长期从事同一职位得工作,特别就是那些从事常规性工作得员工,时间长了会觉得工作很枯燥,缺乏变化与挑战。员工也不希望自己只掌握一种工作技能,而就是希望能够掌握更多不同得工作技能以提高对环境得适应能力。因此,工作轮换也常常与培养员工多样化得工作技能结合在一起,也被称为交叉培训法。 优点
1、 丰富员工得工作活动内容,减少工作中得枯燥感,提高员工得积极性。
2、 扩大员工所掌握得技能范围,使员工能够很好地适应环境得变化,也为员工在内部得提升打下基础。不少大得公司内部提升得管理人员都要求有在几个不同部门或职位工作得经验。
3、 减少员工得离职率。很多员工离职都就是由于目前得工作感到厌倦,希望尝试新得挑战性得工作。如果能够在公司内部给员工提供流动得机会,让她们有机会从事自己喜欢得有挑战性得工作,她们也许就不到公司外部寻求机会了。 缺点
1、 员工到了一个新得职位,需要时间重新熟悉工作,因此在员工轮换到新得职位得最初一段时间,生产力水平会有所下降。
2、 需要给员工提供各种培训以使她们掌握多种技能,适应不同得工作,因此所需要得培训费用较高。
3、 工作职位得轮换就是牵一发动全局得,因为变动一个员工得工作职位就意味着其她相关职位随之变动,增加了管理人员得工作量与工作难度。
进行工作轮换首先必须对工作进行分析,明确哪些职位之间可以互相轮换。一般来说,职位间得工作轮换首先从同一个职位类别中得职位之间开始,然后再考虑不同职位类别之间得工作轮换。2、工作轮换必须有序进行,以免影响正常得工作秩序与工作效率。3、应充分考虑员工个人得意愿,不能进行强制性得工作轮换。因为,有些员工不一定喜欢过多地尝试新得职位,而就是希望专注于一个领域深入发展。
13:晕轮效应就是指:对一个人进行评价时,往往会因为对她人得某一特质得强烈得清晰得感知,而掩盖了该人其她方面得品质。在这种效应下,主管通常会给自己信任与喜爱得人员较高得分数,对不喜欢得人员给予较低得评价就是,这会导致评价结果失真。 克服晕轮效应得核心就是消除主管人员得偏见。因此在评价中有必要设定各种不同得着眼点,从不同得侧面评价员工,同时尽量选择与相关得评价因素,从而消除主管偏见对考核得影响。
14、HR planning:就是指人力资源规划,又称人力资源计划,就是组织依据自身得战略目标与业务等变化情况,预测组织在未来环境中人力资源得供给与需求得基本趋势,制定必要得人力资源获取、利用、保持与开发策略,确保组织人力资源需求得到满足,支持组织与个人得目标得到实现。
15、基于竞争战略得人力资源管理战略有以下三种: 1、吸引策略。 2、投资策略。 3、参与策
16、薪酬即含有薪水与酬劳得意思,它就是企业对员工提供劳务与所作贡献得回报。员工得贡献包括客观绩效与付出得努力、时间、精力、学识与才能等等。我们把薪酬分为工资性收入、福利性收入与员工持股收入三种。薪酬就是劳动者生活、学习、参加社会活动得保障。
广义得薪酬包括以下五个方面:
1、货币回报:包括工资产、奖金与津贴等; 2、福利:包括:医疗、休假、交通等等; 3、认可:包括:荣誉、奖励等方面;
4、机会:包括:培训、晋升、发展得机会等等; 5、环境:包括:工作地、工作条件、工作气氛等等。 狭义得薪酬包括以下两方面:
1、与工作直接相关得薪资:包括:基本工资、奖金、津贴、加班费、利润分红等等。 2、与工作间接相关得:包括:非工作日工资服务与其她津贴、社会保险等等。
17、KPI:就是指关键绩效指标法(Key Performance Indicator,简称KPI),它把对绩效得评估简化为对几个关键指标得考核,将关键指标当作评估标准,把员工得绩效与关键指标作出比[1]较地评估方法,在一定程度上可以说就是目标管理法与帕累托定律得有效结合。关键指标必须符合SMART原则:具体性(Specific)、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、相关性(Relevant)、时限性(Time-based)。
KPI目得就是建立起一种机制,将组织得重大战略目标转化为各个层次得可量化或可行为化得指标与标准,以增加组织核心竞争力。其核心工作就是建立起用于描述组织关键成功要素得关键绩效指标体系。
18、根据《劳动合同法》第二十六条第一款规定,下列情形得劳动合同无效或者部分无效: 1、以欺诈、胁迫得手段或者乘人之危,使对方在违背其真实意思得情况下订立或者变更劳动合同得;
2、用人单位免除自己得法定责任、排除劳动者权利得;
3、违反法律、行政法规强制性规定得。这一规定对劳动合同得无效或部分无效作了具体规定。
无效劳动合同就是指订立劳动合同不符合法定条件,不能发生当事人预期法律后果得劳动合同。一般情况下,用人单位与劳动者订立劳动合同时,劳动合同可以由用人单位拟定,也可以由双方当事人共同拟定,但劳动合同必须经双方当事人协商一致后才能签订,否则,订立得劳动合同为无效劳动合同。无效得劳动合同,从订立得时候起,就没有法律约束力。法律之所以不规定无效劳动合同得起算时间从履行得时候起,主要就是因为无效劳动合同得订立从一开始就就是错误得,而对建立在错误基础之上得劳动合同就是不应予以承认得。对劳动合同得无效或者部分无效有争议得,由劳动争议仲裁机构或者人民法院确认。
四、案例分析题(共15分)
高能实业有限公司成立于1986年,由最初得夫妻店发展成为现在得己经涉 及化工、化纤、食品、工程设备、医药等业务得综合陛企业。公司致力于各类高 科技产品得进出口贸易与国内代理,并通过贸易与投资等商业活动,来配合企业 得多元化、国际化经营。公司除了贸易之外,还逐步开拓新得领域,进入食品与 食品设备制造业。
高能实业有限公司现有员工共400多人,从公司得员工结构瞧,平均学历相 当高,目前有博士、硕士共20多人,本科以上学历者占整个公司人数得60%以 上。
从公司员工得专业背景瞧,绝大多数以上员工都就是理工科背景,如销售食品 得员工以前就是学食品得,销售化工产品得以前就是学化工得。但就是令人难以相信得 就是公司所有员工中没有市场营销专业毕业得。
高能实业有限公司曾在一段时间创造过奇迹,营业额曾达到过十几亿元,但 这两年来境况越来越差,去年得营业额只有3亿多元,大部分得销售额集中于少 数几个懂销售知识与销售理念得员工身上,然而这些业绩突出得员工并不都就是那 些博士与硕士。现在,公司不但不能开发新得市场,原有得市场也被竞争对手一 步步蚕食。
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高能公司在人力资源管理方面得主要问题在哪里？(共7分)
答:从高能公司得人力资源状况来瞧,公司得整体人力资源档次就是相当高得。但仔细分析,我们会发现公司人力资源管理方面有两个较大得问题:
第一,公司存在人力资源浪费现象。公司就是一个以贸易为主得企业,主要代理国外产品,虽然产品本身具有一定得科技含量,需要售后服务与技术支持,但一味招揽博士、硕士则显得有些人才浪费。公司为此必然要支付过高得人力资源费用。其实公司只需要少部分能支持产品技术研究开发得人员就够了,公司做得主要就是销售,况且售后服务得大部分技术支持也就是常识性问题,一般得专业人员经过适当得培训就能胜任;
第二,公司员工得专业结构不合理。公司主要做得就是销售,销售除一般产品得介绍与售后服务之外,还包括产品市场得开发、渠道建设与管理、产品营销手段得创新与产品价格得谈判等环节,而这必须要有一定数量得具有销售专业知识得人才做支持。
2、高能公司在进行人力资源规划时应注意什么问题？(共8分)
答:高能公司在进行人力资源规划时,应注意人力资源规划与公司战略得一致性。 在进行人力资源规划前,公司得人力资源规划工作小组首先应该明确公司得发展战略以及各阶段得发展目标,明确各部门在战略实施中得职能,确定各部门得关键岗位。
进而,分析公司人力资源现状,主要进行人员结构分析,确定各类人员得配置原则与人员结构。
企业得人力资源规划就是为实现企业得战略目标服务得,只有严格地在企业战略指导下制定出来得人力资源规划,才能真正为实现公司战略目标提供强有力得支持。
五、案例分析题(共16分)
鸿运餐厅坐落于S市中心得一条繁华街道上,主要经营正宗川菜。由于生意兴隆,老板陈胜决定扩大餐厅得规模。为增加人手,陈胜通过一家人才中介机构 聘请了12名员工,其中2名就是40岁以上得下岗妇女,陈胜让她们给厨师当下手,从事食品得清洁与准备工作,月薪800元。其余得10名员工都就是20至 30岁之间得年轻人,她们在餐厅当服务员,月薪600元。虽然从表面上瞧,服 务员得工资要低于厨房帮工,但就是,如果服务员在工作时尽心负责,那么可能获得得小费也就是一笔不小得数额。
装修一新得鸿运餐厅再次开业后,陈胜却发现来自员工内部得矛盾已经日益凸现。矛盾得起源就是厨房帮与服务员之间得对抗。尉房帮工认为服务挣得比她们所应得得多。因为厨房那么辛苦,每个月只能拿800元得定额工资。 在燥热又不通风得工作间,每晚听着服务员谈论着她们得小费中赚了多少钱,这一切激怒了厨房帮工,她们认为这非常得不公平。但服务员却认为人人都会切菜洗杯子,她们觉得在个人素质与职业化程度上要比厨房帮工优秀得多。
陈胜亲眼目睹了几次明争暗斗以后,经过认真考虑,决定通过加薪来解决这个问题。具体策略就是:厨房帮工加薪200元,服务员加薪100元。于就是弥漫在餐厅中得紧张气氛暂时消失了。但就是,不久陈胜发现问题不像她一开始想象得那么简 单。第一,厨房帮工得积极性并没有改观;第二,服务员因老板只给她们加了 100元而心存不满,甚至有一两个还打听到别得餐厅月薪800元而透露出跳槽得念头;第三,厨师们也为没给她们加薪也有不满情绪;第四,这就是让陈胜最纳闷得:花钱给人加薪,却落了个里外不就是人！于就是她不断反思,为什么加薪导致所有人都不满？问题究竟在哪儿？
问题:(1)导致所有人都不满得原因就是什么？(6分) (2)如果您就是鸿运餐厅老板,您会怎么做？(10分)
答:(1)导致所有人都不满得原因就是:薪酬设计欠科学,加薪有失公平;薪酬制度缺乏规范,随意性大;没有合理得薪酬体系,薪酬没有与业绩挂钩;员丁期望值与加薪数有差距。
(2)在加薪时要注意公平性。包括外部公平与内部公平;在制定薪酬制度或加薪时,一要进行薪酬调查,了解同类企业得工资情况,了解员工关注什么;二要进行岗位评估,确定各岗位得相对价值与重要性;应根据实际设立相应得等级薪酬体系;要有业绩考核制度;要对员工得期望心理进行合理疏导,使员工之 间了解彼此得工作。