年终绩效考核别忘了绩效面谈.doc
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1、H:精品资料建筑精品网原稿ok(删除公文)建筑精品网5未上传百度 年终绩效考核: 别忘了绩效面谈年终绩效考核, 不少企业是一奖了之和一罚了之。传统企业管理是, 年初布置工作任务把计划指标分下去, 年底考核算总账奖惩兑现, 完成了任务是领导有方, 没有完成任务是员工执行不力, 以奖惩代替管理成为个别管理者逃避责任的护身符。 年终考核, 几人欢乐几人愁。 绩效考核如何让员工从恨它变为爱它, 从被动接受变为主动参与, 从冲突变为和谐, 就要把绩效考核从绩效管理中挽救出来, 还绩效管理一个真面目, 让绩效考核在公司治理中焕发新的青春。 考考考管理者的法宝 俗话说”有数据的东西才能进行考核, 能够考核衡
2、量的东西才能进行管理”。绩效考核遵循的就是将工作”量化考核奖惩”的经营管理模式。世界通讯业巨头摩托罗拉对绩效管理的认识和定位是: ”企业管理=人力资源管理”, ”人力资源管理=绩效管理”。由此可见企业对绩效考核的关注程度。 考、 考、 考, 老师的法宝, 也是管理者的法宝。难怪人们说, 利润目标是”考”出来的, 员工积极性是”考”出来的, 企业发展是”考”出来的。没有考核就没有管理, 严格的管理来源于严格的考核。学生怕考试这是普遍的规律, 尽管企业员工对绩效考核有恐惧、 有抵触、 有不满, 但管理者不会因为这些而放弃绩效考核, 绩效考核不是企业的罪。 绩效考核, 实际上是一种数字化管理, 它把
3、传统的定性管理和模糊管理变成了定量管理和精确管理。特别是到了IT时代, 一切都信息化、 网络化和数字化, 考核就可延伸到任何人、 任何时间、 任何地点、 任何内容, 分产品核算、 分客户核算、 分部门核算、 分机构核算就由理想变为了现实。 种瓜得瓜, 种豆得豆, 管理者考核什么就收获什么, 考核目标对员工行为起着引导和导向作用、 规范和约束作用, 决定了企业走什么”路”, 举什么”旗”, 革什么”命”, 它集中反映了一个企业的文化、 战略和追求, 能够说, 考核是管理者调节和管理企业的”一只看不见的手”。 ”一股就灵”, 银行股改上市后, 企业的股东、 客户、 员工和投资者, 都希望看到一个崭
4、新银行的诞生, 因此, 银行股改上市仅仅做一些”美容”是不够的, 还得进行”DNA改造”。从微观来说, 改变应从绩效考核开始。 由行政性考核转变到市场性考核上来; 由对人的考核转变到对岗位的考核上来; 由惩罚性的考核转变到激励性考核上来。 做得好不一定考得好 岁末年初时, 许多企业都要进行绩效考核, 对员工一年来的业绩进行回顾和评价。可是从许多企业以往绩效考核的结果来看, 结果却并不尽如人意。 做得好不一定考得好。绩效考核就成为管理者惩罚人、 控制人的手段。 许多管理者考核时缺乏科学的数据标准, 仅仅凭印象打分; 员工之间打分不是考业绩, 而是考关系。许多主管习惯于传统的报表和冰冷的”纸上”考
5、核, 不清楚还要面对面与员工探讨绩效问题, 绩效考核缺乏沟通。 在绩效面谈时, 一些主管喜欢扮演审判官的角色, 倾向于批评下属的不足, 绩效面谈往往演变成了批斗会、 审判会。绷着面孔考核, 缺乏人文关怀; 上帝管大家, 人人管自己, 冷冰冰的考核疏远了人际关系。绩效考核成为了员工一年一度的鬼门关, 员工慑于主管的权威, 敢怒不敢言, 口服心不服。 由于绩效考核主要是上级考评下级在绩效上的缺陷, 而绩效面谈结果又与随后的等级评定、 奖金、 晋升有联系, 一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题, 有些主管为了避免冲突, 回避矛盾, 不谈问题, 沟通达不到效果, 有的甚至给双方带来的可能是紧张乃
6、至人际冲突! 久而久之, 绩效考核流于形式, 员工变得麻木不仁了, 不关心、 不过问、 不害怕, 绩效考核到了非改不可的境地。 概括起来, 企业年终考核存在十多十少的问题: 1、 定性的多定量的少; 2、 纸上的多沟通的少; 3、 对人的多对岗的少; 4、 报喜的多报忧的少; 5、 责备的多鼓励的少; 6、 命令的多帮助的少; 7、 考关系的多考做事的少; 8、 考结果的多考过程的少; 9、 考分工的多考协作的少; 10、 考现在的多考未来的少。 科学的业绩管理体系主要包括几个方面: 一是要有明确的职位说明书, 每个人岗位职责清晰; 二是针对职责每人都有明确的目标, 考核依据目标来定; 三是目
7、标达成与否与薪酬、 晋升直接挂钩, 奖优惩劣; 四是针对员工考核弱项要有相应的培训辅导, 而不是撒手不论; 五是考核投诉要畅通, 员工受到不公正的评价有冤可诉。 其实, 绩效考核只是绩效管理中的一部分。绩效管理作为一种有效的管理工具, 它提供的绝对不但仅是一个奖惩手段, 经过绩效管理, 员工知道上级希望她做什么, 自己能够做什么, 工作应干到什么地步, 何时向上级汇报, 干好了会怎么样, 干不好又会怎么样, 今后怎么办。绩效考核的过程是管理者帮助和促进员工改进绩效过程, 从开始到结束, 整个绩效管理过程都是一个沟经过程。 根据WastonWyatt 对美国和加拿大的调查研究表明, 有效的员工沟
8、通可获得更多的财务绩效, 她发现具有最有效沟通机制的公司, 在 到 期间, 获得了91%的投资回报。美国普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析也发现, ”智慧”、 ”专业技术”和”经验”只是成功因素的25%, 其余75%决定于良好的人际沟通。 ”绩效管理是一个持续的交流过程, 该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成, 并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解, 并将可能受益的组织、 经理及员工都融入到绩效管理系统中来”。美国绩效管理专家罗卜特?巴克沃给绩效管理下的定义最能体现沟通的价值。 沟通让考核焕发生机 绩效沟通是绩效管理的灵魂和核心, 是整个绩效管理过程中耗时最长、 最关键、 最
9、能产生效果的环节, 它包括绩效目标沟通、 绩效辅导沟通、 绩效反馈沟通和绩效改进沟通。 1、 绩效目标的沟通 行政方式的绩效管理, 绩效目标的制定是采取行政命令, 经过行政手段, 按人头平均分下去的, 它是单向的、 命令式的、 从上至下的。市场方式的绩效管理, 绩效目标制定、 计划、 分配是上级与下级双向沟通中形成的。 目标制定的沟通。直线经理必须向员工讲清楚: 企业发展的蓝图是什么? 要实现这个蓝图企业发展的目标是什么; 为了完成企业发展整体目标, 各个部门的发展目标是什么; 为了完成部门的发展目标, 企业对员工的期望是什么; 为了实现企业对员工的期望, 岗位要完成多少目标任务、 工作要达到
10、什么标准; 完成了工作目标会怎样, 没有完成工作目标又会怎样? 千斤重担众人挑, 人人头上有指标, 让员工知道, 我们干的不是一个简单工作, 而是从事一份伟大的事业, 明确自己工作岗位的责任、 使命和愿景。 目标实施的沟通。管理者在分配绩效指标任务时, 还必须和员工就完成目标采取什么措施和手段、 需要什么资源和条件进行沟通。例如, 实现目标过程中, 哪些是关键环节, 工作重点是什么, 会遇到什么矛盾和问题, 应正确办法是什么等等, 要和员工进行沟通。又如, 完成目标需要什么支持条件、 需要什么资源, 需要企业提供什么帮助, 这也需要在目标沟通中确定, 以便管理者提早做好相应准备。 2、 绩效辅
11、导的沟通 管理者布置完任务后, 并不是撒手不论, 当甩手掌柜去了, 还要向部属的绩效完成情况负责。以往绩效管理, 年终考核时才发现问题, 事后”诸葛亮”, 打”马后炮”。 而绩效辅导沟通不是把问题解决在事后, 而是解决在执行过程中。因此, 管理者要经过报表、 文件、 检查、 汇报等方式, 对员工工作绩效目标执行情况及时进行了解, 跟踪计划进度, 当部属在目标完成过程中出现问题、 困难和挫折时, 主管应及时跟进, 帮助部属分析原因, 找出解决问题的办法, 提供支援帮助。 绩效辅导沟通, 要求员工不但要有好的绩效也要有好的过程, 对员工实施目标的手段进行监督, 防止员工以牺牲长远利益追求短期利益,
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