企业集团管理体制研究报告.doc
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1、企业集团管理体制研究报告202020年5月29日文档仅供参考中国企业集团管理体制的探讨一、企业集团内部管理体制的类型企业集团一般都是以核心企业为中心,拥有紧密层、半紧密层、松散层等多层次结构的经济联合体。集团内部的联结依靠资金(股权)和契约或协议两大纽带。当前,中国企业集团的内部管理多数采用”一套班子,两块牌子”的形式,核心企业集团公司职能机构既行使作为母公司的职能,又行使企业集团的职能,但企业集团和集团公司的牌子同时并存。采用”两套班子,两块牌子”的管理形式也有,实际运作难度较大。随着企业公司化改革和推进集团内部建立母子公司体制,企业集团内部管理围绕集权与分权的有效结合逐步形成了以母子公司为
2、主体的新的管理体制,大致可分为三种类型。1.母公司高度集权的管理体制在企业集团内部,虽然形成了母公司、子公司、孙公司的多层次法人结构,但母公司的职能机构作用强大,依然控制着整个集团的投资、生产、经营和人力资源管理、科技开发等。这种类型适合于规模不大、产品相对一致的企业集团。如许继集团有限公司为母公司,拥有21个子公司。其生产经营以电力系统继电保护、控制及生动化产品为主。母公司的职能机构不但行使着企业集团职能机构的职能,而且也控制着子公司的生产经营。2.母公司、子公司、孙公司相对分权的管理体制母公司与子公司、子公司与孙公司之间有着投资者与被投资者的关系,但受到经营范围、产品特殊性和母公司管理能力
3、的限制,一般是母、子、孙公司各自独立从事生产经营,其中既有合作,也有竞争。但公司的重点是扩大投资和统一对外。如洛阳春都食品集团有限责任公司为母公司,还有20个子公司、17个孙公司。集团内部管理相对比较松散,子、孙公司间有的业务交叉,母公司对子公司的约束能力有的较弱。3.事业部制的组织结构(又称M型)事业部制指在集团内部按产品类别划分成一个类似分公司的事业单位,实行相对独立核算。各事业部下属若干工厂、派出机构,形成从产品试制到生产、销售收支等统一经营的事业体。事业部之间不搞利润平调,并建立一定的竞争关系。海尔集团在中国是采用事业部制的典范。其4个事业本部是集团公司的经营决策中心,各事业部是利润中
4、心,各个工厂已成为成本中心,而集团公司是投资决策中心。这样,集团内部管理层次分明,运行有序。联想集团将其最大的上市子公司联想集团有限责任公司的7大业务块改造成7个大的事业部。联想集团决策层认为:事业部体制是联想集团最好的管理模式。欧、美、日等国的企业集团的内部管理,已普遍采用了行业归口管理的事业部制。韩国的现代建设株式会社也由以总经理为中心的经营管理体制改变为以事业本部为中心的新体制。事业部制集团组织结构能够保持专业性公司灵活经营的优点,较好地解决分权管理中权、责、利不相一致的矛盾,利润中心的责任能够很自然地建立起来。其主要缺陷在于增加了管理层次和职能管理人员,也容易导致事业部看重本位利益和眼
5、前利益,缺乏合作精神。二、企业集团内部管理体制存在的主要问题1.企业集团内部联结纽带脆弱在中国企业集团的运行中,经常出现的是,内部成员间联系不紧密,有的还互为竞争对手,核心企业对成员企业的影响制约能力较弱等问题,无疑,这大大削弱了集团的竞争力。出现这样的问题,主要与企业集团的形成方式及联结方式有关。有的企业集团是在原来比较松散的生产协作基础上建立的;有的是靠行政干预、行政划转方式形成的;有的则是由行政性公司翻牌而来的。这些企业集团的形成忽略了最关键的因素,即成员企业间在经营、技术、工艺、产品、利益上的相关性,因而缺乏利益共同体的基础,最终导致许多集团名存实亡。另外,我们以前一般以生产协作关系、
6、产销关系为企业集团的主要联结纽带,而没有形成资本为纽带的企业集团组织体制,因此集团内部的联系是很脆弱的,内部成员之间的磨擦较大,企业集团的优势不能很好体现出来。不论是集团内的核心企业还是基层企业,仍按照原来没组建集团前的方式行事,投资、利润、成本什么都管理,导致功能分配不清楚,关系紊乱,管理混乱。决策层不能很好地进行战略性管理,却直接插手去管理利润和成本;而中间管理层,甚至基层企业反过来去搞投资项目等等,忽视了对利润和成本的有效管理。这种经营管理体制上的功能错位与管理混乱,实际上反映了企业集团缺乏强有力的资本纽带关系。2.集团母子公司关系没有理顺从中国企业集团的现状来看,无论是”强弱结合型”还
7、是”强强联合型”的企业集团,大多沿用的仍是高度集权的直线职能制的组织结构,从而导致从小企业到大企业直至大型企业集团在组织结构上的趋同。在母子公司关系问题上,存在着两种倾向:一是集权过度。中国不少企业集团把许多本应属于成员企业的经营管理权都集中到了集团的总部,把成员企业当成没有法人地位的车间或工厂,把企业集团当成一个单体大企业来管理。过度集权,一方面影响了成员企业的生产经营积极性和活力;另一方面又使得集团总部控制工作量骤增,造成集团运行成本上升,运行效率递减。这种过度集权现象的产生并非偶然,而与集团形成过程中行政力量的不合理高度介入有关。有的政府部门组建企业集团并不是出于提高企业经营效率的考虑,
8、而是从自我利益出发,把企业集团当成政府与企业之间的中间行政组织,这样组建起来的企业集团必然以满足政府部门对企业集中统一控制的行政需要为出发点,由此也导致企业集团必然以高度集权为其主要特征。二是分权过度。这又分为三种情况:(1)”团而未集”。许多地方政府出于地方利益考虑,在集团热中唯恐万一本地区企业集团组建的步伐慢于其它地区,使得本地区的一些企业被其它地区的企业集团”团过去”,因而本地区域内的各企业骤拢,在上面安上名不副实的控制协调机构,组成企业集团。该机构有的只是收集信息、提供信息的信息中心,而成员企业的产、供、销等关系都没有变。(2)”集而未团”.在这种企业集团中,成员企业之间的关系仅仅是一
9、种松散型的契约、协作关系,成员企业之间及成员企业与集团总部之间并无生产、经营、资产等方面的实质性联系,或者由于集团没能突破”三不变”(指地区、部门、所有制不同)原则的束缚,使得该集中的权限难以由集团集中,以至于形成”集而未团”的过分散的格局。(3)母公司管理能力不适应集团发展要求。由于有的企业集团是在短时期内迅速发展而成的,集团的母公司或核心企业面对众多的子公司、孙公司,一时无法进行有效管理,结果造成集团内部企业间相互竞争,对外投资和品质管理等失控。这主要是缺乏集团内部制度建设、监督管理和人才队伍的培养。另外,企业集团内部有上市公司后,母公司与上市子公司的关系已成为突出问题.一方面,这些上市公
10、司大多是将集团内部最优良的资产集合于自身,集团的发展在很大程度上依赖上市公司,因此,母公司自然继续想方设法控制或操纵上市公司的生产经营及其它管理活动,使两个独立法人的利益紧紧连在一起;另一方面,上市公司应当按上市规则运作,充分代表或反映全体股东的利益,并规范地以独立法人身份从事生产经营。集团的母公司只能以股东或主要出资者的身份参与上市公司的管理,母公司与上市公司的运营应当区别开来。3.公司的治理结构没有发挥相应的监督与制衡作用虽然已经颁布实施,许多企业也在转机建制,建立了董事会、监事会等机构,但由于董事会、监事会功能不全,成了”橡皮图章”,无法发挥决策和监督作用,总经理搞”一言堂”,企业内部个
11、人控制问题相当严重,权责严重失衡。现在企业集团许多都是董事长和总经理职位同属一个,这种弊端是非常明显的:(1)董事长是由股东内部产生,代表资产的所有者,对于国有企业来说就是国有资产的代理者,而总经理则属于经营管理方面的人才,直接负责公司的生产经营及目标规划.集董事长和总经理于一身,由于其直接插手经营活动,就能够获取比其它股东多得多的信息,这样易造成其它股东利益的损害,从而获取私利。(2)权力的过分集中,会使总经理整天忙于琐碎之事,没有时间和精力去考虑集团长远的发展规划。同时,会产生个人武断决策,决策过程缺乏效率,难以适应市场瞬息万变的特点。4.政府职能转变迟缓,条块分割、行政干预影响企业集团健
12、康发展当前,由于改革的渐进性和利益调整的艰巨性,政府部门事实上依然比较直接地控制着企业集团,包揽了大量属于企业集团的事务。同时,中国国有资产管理体制还不健全,政府的国有资产所有者职能与社会经济管理职能未能分开,如何理顺企业集团母公司与国家的产权关系一直是个难点问题。在一些企业,当好的投资项目需要设立新的公司来开展,却并不需要或者不愿意有其它合伙人参与时,由于集团母公司还没有得到国家授权成为国家授权投资的机构,因此不能单独出资设立国有独资公司,以至于出现了出资1元成为合伙人的不合理现象。有的地方和政府主管部门在集团的组建上不按经济规律办事,一哄而起,贪大求快,甚至依靠行政手段,以”拉郎配”的方式
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