2024年未来管理趋势年度报告.pdf

未来管理趋势2024年度报告Annual Report on Future Management Trends2024I管理的未来趋势是什么？卷首语随着中国经济改革与市场竞争进入新的阶段，企业的机会型增长变得越来越难，通过创新逆袭迭代，或者通过管理提升效率，已成为企业界的理性共识。但面对不断涌现的数字化和智能化新浪潮，尤其是人与组织关系的深刻变革，管理的未来究竟是什么引人注目。从历史延革看，创刊于 1922 年的哈佛商业评论一直试图引领全球工商界形成更多管理共识，并分享各自精彩的管理实践，很多影响未来的管理趋势因此出现。对中国企业界来说，当前和未来相当长的时间里，尤其需要对最重要的管理趋势进行总结和梳理。如果说面向未来的管理，最重要的是做好预测与规划，那么管理的未来趋势可能始终离不开最基本的经济要素和市场约束，这和技术创新有关，和战略转型有关，和组织变革有关，何刚|文财经杂志主编、哈佛商业评论中文版联合出品人、主编具体来看，管理的未来趋势首先是对人观念的冲击、改变与重塑。这要求我们每个人努力打破惯性思维，重构底层逻辑，用发展和进化的眼光，积极面对变化与颠覆，唯有观念的与时俱进，才会有管理体系与管理实践的积极有为。管理的未来趋势同时也是对人能力的激发、挑战与提升。这要求我们每个人主动拥抱商业与管理的变革，敢于面对不熟悉的新环境、新赛道和新模式，并且善于在不确定的未来竞争中加快试错，迅速复盘，及时提炼并共享一切有价值的实战经验。管理的未来趋势最终会是人与组织、人与社会、人与物的相互成就、共情共振。这要求我们每个人既要有无限高的独立人格、思维、价值观和行动原则，还要有兼顾他人、利益分享、风险分担的制度设计和流程保障，从而让个体与群体各得其所。也就是说，正是人的观念重构、能力再造，以及个人与群体的协同共生，构成了我们所理解的管理最重要的未来趋势。它既是目标驱动，更是价值观引领；它既是个人名利，更是多目标共进，它要求我们学会从未来看现在，从趋势求变革，从动态谋静态。未来扑面而来，没有谁可以预先精准定义；但未来又从来不会是凭空而来，它必然与今天我们熟悉的管理的一切藕断丝连，理性的长期主义者不难从中看到，那些连接过去、现在与未来的重要管理观念、思想、理论、模型和实践，其实一直处于活跃生长的状态，并在不断形成更为丰富的商业生态与实践积累，成为全球管理百年的新延续。如果说企业最大的资产是人，那么管理的最终目的就只能是、也必须是人。以人为本，因人而变，始终把人放在第一位，不断追求创新与发展，显然是管理的未来期许与承诺。和营销革命有关，更和领导力提升有关。而这一切的变化趋势，最终是和人有关。因为人不仅是万物之灵，还是经济与市场发展的起点与终点，一切脱离人的讨论都是本末倒置，即使创新、战略、组织、营销与领导力的任何变化趋势，往往是以改变一部分人并舍弃一部人为代价，但更多人将在顺应这一系列管理趋势之变的过程中极大受益。所以我们坚信，主导未来发展的和引领管理趋势的，始终是人本身，是你，我。哈佛商业评论创刊者为哈佛商学院在任最久的院长华莱士多纳姆（Wallace Brett Donham）。他的父亲以巡回牙医为业，而多纳姆相信，如果能够严谨地研究企业如何应对最艰难的挑战，发展出一套适当的商业理论，就能让企业高层学会如何做出正确判断。他在 1922 年的哈佛商业评论创刊号写道，做不到这点，商业就“没有系统、没有计划，对许多人而言就是一场糟糕的赌博。”许多哈佛商业评论早期文章都是以提升营运效率为重点。然而随着各种产业与利益关系日益复杂，企业还需要其他的方法与理念。在这样的思维演进过程中，哈佛商业评论也随之调整，着眼于新的重点领域，成为相关观点的重要来源，很快开始讨论一系列广泛的议题，从总体经济趋势如何影响企业、如何与工会打交道，再到如何适应新的金融规则，甚至一些过去或许会认为太过“软性”的议题，后来都渐渐得到肯定。社会发展的形态日新月异，管理技能也要与时俱进。近三年来全球经济大环境经历极大动荡，多重力量交互影响，包括疫情、贸易、新地缘政治、全球气候变迁危机、AI 物联网等科技快速进步等等，导致传统的企业管理不断演变进化，许多管理工具和做法，更已不再适用。可以看出，科技和人，这两股驱动力的交互运作，会持续推动管理典范的演进、改善供应链、再造商业模式，甚至打破产业疆界，建立生态系统。然而，尽管科技的力量再大，主导未来发展的，还是人本身。为深入了解未来管理领域的趋势和挑战，以指导组织在不断变化的商业环境中取得成功，我们整理了哈佛商业评论近三年关键论点，以创新、战略、营销、组织和领导力为维度，提出 11 大未来管理趋势，调研了 210 多位学院教授、知名学者和企业 CEO、高层领导者，分享了他们对未来管理趋势的预测和展望。通过此次调研，我们揭示了一系列关键发现，为未来管理提供了重要启示。创 新过去创新被定义为引入新思想、方法或产品，以提高组织竞争力和适应未来挑战。它包括产品、过程、商业模式、组织文化和管理等多个方面。随着大数据、物联网、人工智能等科技的迅速发展，未来企业创新需要结合科技发展，采用新思维、业务模式或技术，以提高效率、创造价值和适应市场变化。这涉及业务战略、组织结构、产品和服务等方面的创新，确保组织在不断变化的未来环境中保持竞争力。在调研中，92%的受访者将数字化转型和人机协作看作企业推动创新的编者按战 略企业战略定义通常牵涉规划和执行组织的长期目标，包括市场定位、竞争优势、创新、资源配置和风险管理。有效的战略要考虑行业趋势、技术演进和内部能力，确保适应未来变化。此外，要明确愿景、使命和价值观以指导决策和行动。未来企业战略需关注生态系统构建、竞合法则、产业政策与法规、ESG 战略和供应链韧性等新领域。迫切要务和发展动力。的受访者认为企业不仅是战略分析单位，更需集中精力在“生态系统”间的竞争。因此，企业必须明确生态系统战略。的受访者指出地缘政治动荡等因素导致各国政府出台广泛产业政策，企业领导者需适应新规则。认为 ESG 已成为企业未来必须遵循的规范，82%认为降低对高风险供应的依赖和弹性供应链是必然趋势。94%90%86%组 织在管理中，组织被看作是一个复杂系统，旨在实现特定目标并适应动态变化的环境，包括结构、流程、文化和人才等组成部分。未来管理中，组织的成功与适应性、学习能力和战略导向紧密相关。科技改变了产业竞争基础，也改变了所需人才的面貌。90%受访者认为企业在未来不可再采取过去的规模缩减策略，而是需要重新部署人力资源。在重新思考人才需求的同时，企业应着重培养和招募科技驱动未来所需的关键职位。同时，企业需重新定义卓越，建立详尽的职务描述和衡量标准。最后，了解明日之星，明确企业期望获得什么，以及如何为员工提供有意义的工作，是成功的关键。领导力过去领导力通常被认定为一种影响他人并激发团队达成共同目标的能力。这包括有效沟通、激励和协调团队成员，以及制定明智决策和展现良好的判断力。领导者通常展现出坚定的愿景、鼓舞人心的领导风格，以及对困境的决断力。未来，领导者仅具备这些传统重视的管理品格，已不敷所需。面对未来挑战，领导者更需要高超的软性社交技能。面对资本市场，对接分析人员、响应媒体；面对客户和供货商，良好地沟通；面对地缘政治，像外交营 销传统营销理念涉及深入了解客户需求和市场趋势，以创造并传递价值，从而在激烈竞争中取得成功。技术推广使得这一领域涵盖了数字营销、社交媒体策略、个性化体验和数据分析等多个层面。调查显示 86%受访者认为企业需意识到营销领域的新变革，为可持续增长提供有力支持。未来的营销趋势可能突显可持续性、社会责任和技术创新，以满足不断变化的消费者期望。有效的未来营销需要具备灵活性、创造力，并能迅速适应新技术和市场动态。家一般斡旋；面对内部员工，能激励多元的员工发挥长才；面对数字化转型，做好跨部门协调。88%受访者表示软性技能已成为企业高层领导者最重要的能力。未来的领导者需要具备共情，沟通，建立信任合作关系的能力和跨文化沟通、创新思维和变革驱动能力的领导品质，能够引领团队适应快速变化的环境，并推动组织朝着可持续和社会责任的方向发展。这些趋势在调查中得到广泛认可，为企业提供了迎接未来挑战的关键方向。为深入了解这些趋势对企业未来的影响，我们着重分析了调研结果中80%以上的 9 大趋势，并采访了相关领域的 9 位教授。他们致力于为企业提供实质性建议，以适应不断变化的商业环境，引领管理领域的新时代。通过对未来管理趋势的全面研究，我们深入探讨未来管理的关键挑战和机遇，希望能够协助管理者思考未来布局，为领导者提供可行的管理方案，助力企业更好地迎接未来挑战。让我们共同开创新局面，在激烈竞争中脱颖而出。哈佛商业评论中文版“政府之手”归来，全球产业政策新时代产业政策新动向及应对目录趋势 01 （92%）趋势 02 （92%）趋势 03 （94%）趋势 04 （90%）创新战略The New Era of Industrial Policy Is Here生态系统经济企业战略选择生态圈兴起，进入竞合时代 In the Ecosystem Economy,Whats Your Strategy？全员转型数字化转型是必选项 Democratizing Transformation人机共生，不可竞争人机协作开启新纪元A Smarter Strategy for Using Robots3237202710150106StrategyInnovationESG，最具价值的社会影响力企业需量身打造出自己的 ESG 战略趋势 07 （90%）趋势 09 （88%）趋势 10 （86%）趋势 11 （74%）组织领导力营销人文价值太阳剧团副主席丹尼尔拉马尔：将创意置于战略中心疫情后十个营销新事实企业必须意识到的营销大趋势10 Truths About Marketing After the PandemicC 级高管的最重要技能软技能成为领导显学 The C-Suite Skills That Matter Most让组织经受住未来考验企业需知的未来新形态人才战略 Future-Proofing Your Organization趋势 06 （82%）后疫情时代的全球供应链弹性供应链成为必然 Global Supply Chains in a Post-Pandemic World趋势 05 （86%）Social-Impact Efforts That Create Real Value80866369545841509096101趋势 08 （71%）项目经济到来73OrganizationLeadershipMarketingHumanistic valueThe Project Economy Has ArrivedCirque du Soleils Daniel Lamarre on How to Put Creativity at the Center of Your Strategy-1-创新Innovation趋势 01 （92%）人机共生，不可竞争A Smarter Strategy for Using Robots自动化应该侧重灵活性而非生产率。本阿姆斯特朗（Ben Armstrong）朱莉沙阿（Julie Shah）|文1982 年，通用汽车公司宣布正在建造一座“未来工厂”。位于密歇根州萨吉诺的这座工厂将实现生产自动化，在与日本汽车制造商丰田和日产的激烈竞争中重振通用汽车的业务。两年前，通用汽车公布了 7.63 亿美元的亏损这仅是其 72 年历史上的第二个亏损年。CEO 罗杰史密斯（Roger Smith）参观了丰田的一家工厂回来后决定，通用汽车必须实现自动化才能竞争。萨吉诺项目设想的是由 4000 个机器人组成的一支大军来进行生产，目的是提高生产率和灵活性。这些机器人可以将通用汽车的五年生产周期大幅缩减两年，并能够在通用汽车的不同车型之间进行切换。员工的生产率将提升 300%。人工系统和界面将被淘汰。机器人的成效之大，以至于几乎见不到人的踪影甚至都不需要开灯。然而，通用汽车的“熄灯”实验搞得一团糟。这家未来工厂的生产成本超过了那些雇用了数千名工会工人的工厂。好几处设施的机器人难以区分车型：它们试图将别克的保险杠安装到凯迪拉克上，也有反过来的情况。这些机器人的油漆工作也干得不好；它们互相喷漆，而不是给流水线上过来的汽车喷漆。通用汽车 1992 年关闭了萨吉诺工厂。-2-根据我们研究、开发和部署人工智能（AI）和机器人的经验，以及作为麻省理工学院“未来工作”（Work of the Future）特别工作组成员进行的数十次采访和实地考察，我们发现，企业可以避免零和自动化如果放弃熄灯策略的话。企业一定不要再拿机器的成本和产出与人类员工的成本和产出进行比较，以此来衡量项目的成功；这种方法忽视了自动化如何能够在多个方面促进流程的改进。相反，企业应该关注以下问题：目前执行有自动化之需的任务的团队在尝试新事物时是否会提高生产率？使用自动化技术的团队相比没有自动化技术的团队是否会产生更多的创新想法或承担更多样化的任务？在本文中，我们会介绍正和自动化的概念，我们将其定义为设计和部署能够同时提高生产率和灵活性的新技术。正和自动化依赖的设计技术可以使一线员工更容易训练和调试机器人；使用自下而上的方法来确定哪些任务应该进行自动化；并选择正确的指标来衡量成功。在那家工厂关闭后的三十年里，科学家和工程师在机器人硬件（物理机器）和自动化软件（驱动机器的计算智能）方面取得了显著进展。机器人和其他自动化技术以日渐提升的安全性和准确性执行重复性任务。它们可以持续切割和焊接金属，且不会受伤。它们可以给汽车喷涂油漆，而不会互相喷漆。自动化现在在工厂车间以外更复杂的新环境中得到了应用。尽管自动化技术取得了进展，但是，“熄灯制造”的前景用最少数量的人类员工实现高效且灵活的自动化还远未成为现实，主要的原因有两点。第一，这项技术的采用一直处于停滞和受限的状态。根据 2018 年的美国普查数据，不到 10%的美国制造企业报告称使用了机器人。2020 年，当新冠疫情和居家令可望增加对工厂自动化的需求时，美国、德国和日本的机器人购买量却跌落至 2019年水平之下。在中国，尽管对机器人的采用提供大量补贴被当成了推动自动化的国家战略的一部分，但使用机器人的制造商比例估计与美国大致相同。研究表明，即使企业真的采用了自动化技术，随着生产率的提高，它们最终雇用的员工也会更多而不是更少。第二，我们的研究表明，企业因自动化而在生产率方面获得的效益往往又会在流程灵活性上失去。机器人的日常维护（如重新校准传感器）可能会让生产陷入停滞，而第三方顾问也会受邀前来。预先编程的机器人会受制于僵化的方式去完成任务，阻碍一线员工的创新等等。我们称其为零和自动化。“熄灯”式自动化的局限性旨在最大程度提高生产率的自动化技术通常会在三个关键方面限制灵活性：1）它们不容易适应外部环境的变化；2）它们需要特定、深奥的技术能力来进行编程和维修；3）它们通常是“黑箱”，在没有人类反馈或建议的情况下运行。这些局限性往往迫使企业放弃熄灯的目标，转而依靠人类员工的灵活性、创造性和即兴发挥的能力。-3-埃 隆 马 斯 克（Elon Musk）在 2017 年试图恢复熄灯式工厂的想法，以便大规模生产特斯拉的Model 3。该公司制造了机器人，以帮助提高其加州工厂的产量，并解决雇用和培训员工方面的挑战。可是，特斯拉遭遇了生产延误，而且难以驾驭马斯克所形容的“疯狂、复杂的传送带网络”。与通用汽车一样，特斯拉改弦易辙，放弃了对自动化的部分投资，扩大了熟练员工队伍的规模。马斯克得出的结论是，“人类被低估了。”在中国，制造商也得出了类似的结论。他们原本计划在各工厂广泛使用机器人来操作和组装电子元件，但结果发现，机器人无法像人类一样完成电子组装所需的精细工作。哈佛大学社会学家雷雅雯（Ya-Wen Lei）援引一位制造业高管的话说：“机器人经常弄坏精贵的部件。从这个过程中，我认识到了人体的神奇。”或者让我们看看一个来自制造与机器人业界之外的例子。2013 年，MD 安 德 森 癌 症中心（MD Anderson Cancer Center）启 用 了 IBM 的 沃 森（Watson），帮助医生在庞大的研究数据库中快速找到治疗方案。可是，该软件难以理解患者复杂的病历，需要大量的人工输入来提供诊断建议。在某些情况下，沃森提出的是不可靠或不完整的证据。当医学证据发生变化时比如一项新的临床试验提出了新的治疗方法人类需要手动更新沃森的建议。在最初的热情浪潮过后，用户们确定，沃森的用武之地有限。MD 安德森在 2017 年取消了这个项目。当机器人的外部条件发生变化时它们不可避免地会发生变化，比如，当企业希望更新其生产流程或开始生产某一产品的新版本自动化系统需要重新编程、重新测试和重新教学。转换某一自动化系统来从事新任务的成本通常远比转换某一人类员工团队的成本高。转换成本如此之高的一个原因是，对自动化系统进行调整、维修和重新编程的专业知识通常来自该系统使用团队之外的人。一个生产团队可能依靠第三方集成商或维修团队来对某一自动化系统进行重新编程。一家医院的财会团队在计费系统崩溃时可能需要请 IT 部门来修复软件。正是在这种时候，“熄灯”式自动化的灯就灭了。正和自动化为了实现正和自动化，企业必须同时针对生产率和灵活性设计系统。我们认为灵活实现自动化有三个要诀。设计容易理解的工具并对培训进行投资。许多机器人和自动化系统是由第三方技术顾问设计和配置的，其设计和配置的方式令它们僵化脆弱。即使是生产环境或过程中的细小变化也会阻碍系统的运行。为了避免这些问题，企业应该确保自动化系统纳入低代码编程接口等容易理解的技术，让没有什么技术能力的一线员工能够实时进行修理或调整。01-4-请看看这个例子：员工拒绝使用自动化，因为无法对其工作方式进行微调。在美国一家组装科学传感设备的工厂，一个机器人与一名技术员紧密合作。当技术员踩下一个踏板时，机器人就会操控头顶上的组件，将其向左旋转，并向下、向前倾斜，这样技术员就可以执行紧固件置放和精密传感器安装的灵巧工作。技术人员和机器人合作，完成任务的时间与技术人员单独完成任务的时间相同或较之更短。机器人让技术员不必伸长脖子或将手腕扭成不舒服的姿势。可是，机器人通常闲置未用。在有选择的情况下，技术人员更愿意去下一个工位，他们在那里可以在没有机器人帮助的情况下执行任务。一名员工在被问及原因表示，机器人的一系列动作都预先编制了程序，但她更喜欢以不同的顺序来完成这些步骤。由于该系统的构建十分僵化，机器人的动作背后有复杂的代码，技术员无法根据自己的偏好调整机器人或自己的工作空间。初创企业和研究实验室现在正专注于低代码自动化软件，它可以协助一线员工对机器人进行配置和故障排除。其他低代码工具可以让机器人能够从人类专家那里学习新的多步骤任务。人类向机器人演示过程，机器人则观察和学习。当它准备好执行任务时，人类会观察这一过程，确保机器人正确执行任务。除了选择正确的硬件和软件，企业还应该对培训进行投资，不仅在操作技术方面，而且在针对新应用重新配置技术方面树立一线员工的独立性。培训应该包括多种岗位的多种人员，确保没有一个故障点，也确保对设计、整合和测量结果的不同观点予以考虑。对自动化进行投资的企业需要掌握技术发展的最新动态，并在技术进步的过程中发现新的机会去改进或加强技能。征求一线员工的反馈意见。当企业使用自上而下的方法实现自动化时，首要目标通常是最大限度提高生产率。高级管理人员会分析企业的流程，并在咨询公司或IT 团队的帮助下，打造自动化的工具。可是，高层领导者通常对流程所需的东西、自动化中必须建立的灵活性程度以及自动化可能无法处理的情况类型缺乏详细的了解。自下而上的方法让那些对某一流程的运行有最近视角的一线员工负责建议和开发它的自动化方式。我们的研究表明，可以由一线员工车间工人、计费专家、02客户服务专员灵活地分配任务并进行指导的自动化能够增强和加快员工和企业的创新能力。自下而上地实施自动化更容易赢得员工的认同。美国麻省总医院布里格姆分院（Mass General Brigham）在其整个医院系统中实行了自下而上的方法来实现行政办公自动化。它首先聘请了一家咨询公司，帮助确定合适的技术，然后询问各行政部门的分布式团队哪些任务需要自动化。接近常规流程的员工确定了一些平凡的活动，如跟踪病人转诊到专科诊所的情况，检查员工的执业许可是否更新，以及管理进账款项。然后，医院招募了一些人学习如何为机器人编程，重点是在内部寻找人才，尤其是未来会实施自动化的团队中的人才。团队成员与接受过机器人编程培训的人合作共事，以准确地确定如何将软件与错综复杂的流程相匹配。谁的任务正实现自动化，谁就支持这个项目，因为机器人（2018 年首次上线）使他们摆脱了那些他们觉得特别枯燥乏味的工作。总部位于俄亥俄州的 G&T 制造公司 2016 年开始了类似的转型。这家 20 人的工厂为航空航天业、农业等各行各业生产各种零件。其员工曾经的任务是将 40 磅重的机器零件从一台将金属零件切割成型的机床上搬进搬出，每小时要重复这一过程多次。G&T 希望对这项手工劳动任务进行自动化。此类情形的企业通常依靠第三方集成商的专业知识来帮助管理自动化过程。一家集成商帮助 G&T 开始用机器人干活，但G&T 的副总裁科林卡茨（Colin Cutts）自学了如-5-何培训和再培训机器人。然后，他教 G&T 的机械师对机器人进行编程并排除故障。他们为车间的机器人开发了编程指令库，在 G&T 的生产从一种零件转换到另一种零件时、改进某个过程或探索新事物时可以进行相应的调整。卡茨的目标是使软件技能让机器人适应不断变化的生产环境的专业知识成为机械师日常工作的一部分。在 G&T 采用这个新系统之前，每台机器都有一名机械师，负责装零件、卸零件和检查零件。现在，每三台机器才有一名机械师，负责监督管理的工作。机械师们不再搬运和装载，而是专注于检查零件，并在问题出现时加以应对。自从这项任务实现自动化以来，G&T 公司的废品废料率已从 12%降至不到1%，每位员工的产出是原来的三倍多。选择正确的关键业绩指标。人们不可能提供一个单一的程式来决定自动化的成功。企业应该制定关键业绩指标，考虑到每一个需要自动化的流程、每一个涉及的团队以及每一位任务可能改变的员工。他们还应该考虑到无形收益，包括产品创新、员工满意度和安全性的提升，以及流程的重新构想。03生产力是企业采用自动化技术的首要动机，但我们深入研究并要求管理者更详细地解释自己的决定时，发现他们的动机千差万别。一些企业建立自动化是为了处理危险的任务，一些企业选择对员工不愿从事的任务进行自动化，还有的企业则专注于减少浪费或提升流程的可靠性。我们访谈过的几家企业采用机器人是出于好奇，或者因为竞争对手在做这事；在开始实施几个月后，他们仍在研究商业案例。对于动机微妙的企业而言，挑战在于衡量成功也必须细致入微。在某些情况下，将人工系统和自动化系统进行同类比较没有意义：自动化系统需要流程再造去除效率低下的步骤，或许增加其他步骤。为了实现这一点，企业应该在三个层面制定一系列的指标：机器、系统和团队。在机器层面，成功的衡量标准可能集中在实际的灵活性上：与人类员工相比，一个自动化系统需要多长时间来学习一项新任务？在系统层面，衡量标准可能集中在转换成本上：机器人或自动化软件需要多长时间来建立和运行一个新的流程？我们认为衡量人类团队成功的标准是最重要的：自动化系统是否令他们的工作更出色？团队成员的表现是否比以前的水平更高？他们能否更有创造性地应用自己的技能？自动化技术的可用性是否让团队能够做一些原本无法做到的事情？通用汽车公司对未来工厂的愿景是在不需要为员工照明的情况下提高生产力和灵活性。可是，我们从处于自动化前沿的企业那里了解到，即使能够实现熄灯之类的目标，他们可能还是会失败。他们已经明白，将生产力和灵活性结合起来需要人类参与其中，了解技术在哪些地方发挥作用，在哪些地方可以改进。对企业最有利的正和自动化会同时利用智能机器、管理人员、工程师和一线工人的优势。这并非一个无人的愿景，而是一个自动化系统让人类在工作中更具能力、更有活力的愿景。本阿姆斯特朗是麻省理工学院工业性能中心（MITs Industrial Performance Center）的执行理事和研究科学家，他在此与人共同领导“未来工作”计划。朱莉沙阿是麻省理工学院航空航天学斯莱特教授（H.N.Slater Professor）。互动机器人（Interactive Robotics）团队的负责人，并与人共同领导“未来工作”计划。-6-人机协作开启新纪元未来我们将不再因为某物突然变得“智能”而感到惊讶，AI 的惊奇之处主要体现在其引发的次生效应。凯文凯利（Kevin Kelly）|文我们可以将自己视为 AI 时代的初级阶段。未来50 年，AI 将媲美自动化和产业革命，甚至影响更为深远的趋势。各种事物将拥有智能和情感，引发类似于新产业革命的变革。就像人类通过智慧改变了地球一样，其他智能将继续赋予世界新的改变。这样的巨变将引领我们迈入未来。我 的 前 同 事 斯 图 尔 特 布 兰 德（Stewart Brand）曾在全球概览(Whole Earth Catalog)中将其形容为“我们就像神一样，可能做得跟神一样好”。或许，我们真的拥有类似神一样的力量。并非说我们无所不知、无所不能，而是我们具备创造新事物的能力，甚至能够创造能够再创造其他事物的事物。神并非直接创造世界，而是创造了具备创造力的生物，关键在于二次创造。这比从零开始构建世界更容易，我们只需创造出具备创造力的生物。从这个角度看，我们可以努力成为“神”，创造出 AI 或机器人，使其发展出意识，能够自主进行创造活动，接着它们将继续发明新事物。到那时，我们或许能真正被称为“神”。通用 AI 只是一种神话然而，我并不相信通用 AI 的存在，那只是一种神话，是人类自我中心地对 AI 的误解。地球上具备智能的生物有限，因此人类可能认为自己是一种非常独特、具备可应用于各领域的智能的物种。甚至我认为人类的智能也并非具有通用性，它只是在几百万年的进化中为了生存而形成的相当有限的智慧。地球上的每一个物种，为了生存下来都在努力进化成极其特殊的个体。我们的智能也与之相似。虽然 AI 可能为一些新的进展提供动力，显示事物变得更好，但目前我们还没有看到智能呈指数级增长。与埃隆马斯克等人的担忧不同，-7-我们目前看到的是能力增长相对缓慢。AI 被看作一种基础支持性技术，能够加速其他技术的发展，如在制药领域解决蛋白质折叠问题，并应用于药物发现和研发。ChatGPT 的表现符合我的预期，使用大型语言模型来实现这一目标确实让我感到惊讶。但我们不应高估 AI 发展的速度。AI 融入生活可能需要比人们预期的时间更长。它不能完全取代人，我们需要耐心建立整个系统、改变组织和基础设施。多年来，我一直持有一个关于技术发展和主导地位的理论。我认为科技公司的垄断地位通常是短暂的。回顾历史，IBM 曾是唯一的计算机供应商，微软取代了它的垄断地位，而后谷歌、Facebook 等公司也相继崛起。现在，OpenAI 作为 AI 公司有可能成为新的主导者，取代前面的巨头。总体来说，这些变革通常来自外部。至于 OpenAI 是否能取代谷歌和 Facebook，目前我们无法确定，但我确信未来会有一家 AI 公司成为下一个大型垄断者。在我看来，萨姆奥尔特曼（Sam Altman）显得非常谦虚，与乔布斯或埃隆马斯克相比并不那么疯狂。这或许意味着他的公司可能不会达到那么大规模，因为要取得巨大成功，有时需要一些疯狂的元素。相比之下，他更像贝索斯敏锐、明智，而不常在新闻中引起轰动。我认为，Facebook 和苹果并非解决问题的理想选择，因为它们规模庞大、财力雄厚。成功的创新通常来自于外部的新兴初创公司，因为它们面临资金不足的挑战，必须在创新上下功夫。在这个过程中，有太多钱可能导致企业试图购买解决方案，而不是创造新的解决途径。大企业难以创新的主因在于发现新突破口的困难。成功企业往往专注于效率和优化，重复已成功之事或完善流程。若欲有新发现，需选择冒险、风险大、获利少、规模小的途径，然而这往往被视为商业上的得不偿失。虽然它们不会消失，但也不太可能成为市场主导者，而是像 IBM 和微软一样存在于特定领域。AI 引发的次生效应更值得关注我们见证了许多应用 AI 技术的新产品的涌现，如搭载 AI 技术的汽车等。曾经认为不可能与 AI 结合的事物，如编织，最近也实现了与 AI 的结合。因此，我们未来将不再因为某物突然变得“智能”而感到惊讶，AI 的惊奇之处主要体现在其引发的次生效应。-8-以汽车为例，随着其普及，我们迎来了交通堵塞和上下班高峰。将汽车换成 AI 时，当 AI 无处不在，我们的工具都与之相关，甚至对其习以为常，几乎察觉不到其存在时，情景会如何呢？不使用 AI 的一部分人将体验怎样不同的生活？AI 使用者之间的交流是否有别于现今？AI 层次的差异是否会导致某种联系？我总是充满兴致地想象这些场景，相信会发生许多有趣的事。在未来 5000 天，预计 95%的事物将保持不变，然而，剩下的 5%变化将带来巨大影响。我将这未来定义为 镜像世界，其中 AI 将贯穿一切。在接下来的50年里，AI将成为与自动化和产业革命媲美、甚至更为深远的趋势，深刻改变工作方式。我一直提倡的 AR 世界，即镜像世界，为复杂生产协作提供关键平台。这个概念由耶鲁大学的戴维杰勒恩特教授首次提出，将虚拟世界与现实世界相重叠。类似情节已在导演史蒂文斯皮尔伯格的电影头号玩家中得以展现。镜像世界的基础解释是将有关某地点的所有信息叠加在现实世界中，通过这种方式认识世界的全貌。相较于 VR 将人沉浸在虚拟世界中，AR 通过智能眼镜更好地观察现实世界，使虚拟影像和文字出现在真实景物之上。在这个世界中，“历史”成为一个动词。通过手势或指令，你可以瞬间穿越到过去，看见城市百年前甚至两百年前的样子。智能眼镜成为工具，让现实世界更易被解读，让建筑物等事物“诉说”着时代的变迁。互联网作为第一个大平台数字化了全球信息，使得人们可以通过检索找到问题的答案，而社交图谱成为第二大平台，将人际关系数字化。现在，即将登场的第三大平台是镜像世界，通过 AI 和算法将现实世界全部数字化，创造出新的可能性。镜像世界不仅让一切可见，而且将所有对象转化为数据，可供机器读取。科幻作家亚瑟克拉克（Arthur C.Clarke）曾言：“想象自动化，比如马车如何发展为汽车，是很简单的。但真正的影响在于次生效应，如交通堵塞、高峰时段、汽车电影院等。对于新事物，难以预知其影响涉及哪些方面。”同样，我们容易构想“X+AI”组合，却难以预测其潜在影响。一个充满 AI 的美好未来这一切基于 AI 技术的发展，虽然生成式 AI 已经存在，但普遍认为完全通用的 AI 仍不太可能。当前 AI 的智能程度对大多数人来说仍显不够，与人们设想中的理想 AI 状态相距甚远。因此，生成式 AI技术阶段目前有点类似黑莓手机在移动互联进程中所处的阶段。在镜像世界中，身处不同地点的人可以在全球实时构建虚拟世界。全球各地的人们能够实时构建虚拟世界，数以百万计的人可以同时参与一项事业。实时自动翻译器将消除语言障碍，实现自由对话和全球协作。这崭新平台将超越社交媒体，对工作方式和政府角色带来深远影响。地理位置不再是协作的限制，新型组织形式将崛起，与现有公司有着截然不同的结构。随着虚拟世界的拓展，真实面对面交流变得更为珍贵。这些变革将导致城市专注于特定产业类型，引发城市之间激烈的人才争夺战。很多人熟悉英国的黑镜，一部以科技对未来的负面影响为题材的剧集。然而，我认为未来不应该只被看作黑暗的一面，我个人更倾向于白色镜子的视角。我对服务未来积极场景和展示科技如何帮助人类的方向有浓厚兴趣。-9-未来的变革将主要涉及精神领域，包括交往模式、休闲方式、自我认知、人生观以及与他人建立联系的方式。意义存在于我们对万事万物的理解，追求真理和推动科学发展。这些深刻的改变或许不易察觉，但确实将在未来 5000 天内发生。回顾过去，当谈论把计算机变得小到可以放在包里或衣服上时，人们或许觉得不可思议，但这也教会我们要相信那些看似不可能的事情。现在是创业的最佳时机，正如过去被认为是好的创业时机一样，未来也是最好的时候。虽然现在对 AI 的了解仍不够深入，但这也是一个起点，而世界上最伟大的创新尚未被发现。我相信保持积极态度至关重要。没有乐观的心态，我们难以塑造积极的世界。开始行动吧，因为现在才是创造改变的时刻。凯文凯利是全球知名科技观察者、连线（Wired）杂志创始主编。在创办连线之前，是全球概览(The Whole Earth Catalog）的编辑和出版人。-10-过去十年来，瑞士制药业巨头诺华（Novartis）为数字化转型投入大量资金。在将技术基础设施移到云端、投资数据平台和数据整合的过程中，诺华招聘人工智能专家和数据科学家建立机器学习模型，并在整个公司部署。虽然技术团队不断扩张，销售、供应链、人力资源、财务和市场营销等其他业务部门的管理者却未能妥善利用新的可用信息，也没有多考虑如何利用数据改善自己团队的工作。而数据科学家不太了解这些业务部门的情况，无法将数据融入日常工作。于是投资获得的成果有限（仅限于研发等方面），许多试点项目如昙花一现。不过最近，同时针对研发和个性化营销的试点项目开始显现出商业价值，吸引了诺华一些富有创造力的高管，令他们为之神往。他们更加关注在公司各部门部署AI 的机会，并且热情声援（信息披露：本文两位作者都曾以董事会、研究及咨询等多种方式与诺华和本文提及的其他公司合作）。他们意识到，仅靠技术专业人员和数据科学家无法实现公司需要的大规模创新，于是让数据科学家与了解效率和绩效需要如何改进的业务部门员工组成搭档。诺华还投资培训一线员工自行运用数据驱动创新。越来越多的团队采用敏捷方趋势 02 （92%）全员转型Democratizing Transformation领导者的当务之急是接受转型并努力提供支持。马尔科扬西蒂（Marco Iansiti）萨提亚纳德拉（Satya Nadella）|文法应对各种机遇。因此转型的强度和影响力迅速提升，推动了各种创新项目，如数字型销售及销售预测，重新审视为客户提供医疗服务的订单和补给系统，改造处方执行系统及流程等。在应对瘟疫流行初期的混乱时，诺华的数字转型发挥了巨大的作用。业务团队与数据科学家合作，建立了模型用于管理供应链中断、预测重要物资短缺状况、实现产品结构和价格政策的迅速调整，还开发了分析工具，寻找由于面诊推迟而面临危险的患者。随着新冠危机发展，整个公司的管理者都看到了 AI 的价值。在此之前，诺华的技术投资几乎全部用于购买成套的企业应用系统，通常是由 IT 部门在外部咨询顾问、供应-11-商或系统集成商的指导下执行。在当时的首席数字官伯特兰博德松（Bertrand Bodson）领导下，诺华为了培养全公司的数字能力，不仅在数据科学方面打造了新的能力，而且让数据和技术权限民主化，连通传统的技术孤岛。现在诺华正在培训各层级、各业务部门员工寻找能够利用数字和技术改进自己工作的机会。2021 年，数千名员工参加了诺华年度 AI 峰会。由员工推动数字创新，潜力大到无法估量，然而市场调研公司 IDC 的全球 IT 行业 2020 年预测报告表明，至 2023 年全球企业需要新制定约五亿个数字解决方案，超过过去 40 年的数字解决方案总和。被隔离在组织孤岛上的技术人员和数据科学家小团队根本不可能实现这个任务。必须让规模更大、更多元的员工团队高管、管理者和一线员工协力重新思考公司各方面的运营。我们的研究探讨了相应的方法。驱动成功的要素研究之初，我们希望了解为何许多公司在数字转型方面的投资难以取得回报、另一些公司则收获颇丰。成功的企业做对了什么？我们研究了制造、医疗、消费品、金融服务、航空航天和制药/生物技术等行业的 150 家公司，每个领域都包括几家有代表性的大型企业。一些公司未能实现改善，但很多公司有了极大的进展。我们