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企业人力资源管理师二级总复习

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人力资源管理师总复习（一）
[ -10-23 ]    人力资源管理考试_考试大
第一章：企业人力资源规划

 5个组织结构的类型：
 （1）直线制；（优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。）
 （2）直线职能制；
 （3）事业部制；（优点：权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务；各事业部主管摆脱了事事请示汇报的限制，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感；各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动；各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。
 （4）矩阵制；
 （5）子公司和分公司。
 影响和制约组织结构的因素：
 （1）信息沟通；（体现在组织结构上，有六项具体要求：（1）明确工作内容和性质、职权和职责关系；
 （2）沟通渠道要短捷、高效；
 （3）信息必须按既定路线和层次进行有序传递，不论是上传还是下达，都应经过信息联系的每一个层次，不能随意超过；
 （4）要在信息联系中心设置称职的管理人员；
 （5）保持信息联系的连续性，这要求组织设计把重点放在职位上，即要因事择人，而非因人设岗；
 （6）重视非式组织在信息沟通中的作用，共同工作使人们形成一种独特的人际关系，它能够沟通正式组织所不能提供的信息，因此组织结构设计必须尊重非正式组织及其沟通方式。
 部门结构模式主要有直线制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵结构等。这些结构模式本身贯穿着一定批组合原则，包括以工作和任务为中心的组织设计原则，以成果为中心的组织设计原则和以关系为中心的组织设计原则。
以工作任务为中心设计的部门结构：直线制、直线职能制、矩阵结构
以成果为中心来设计的部门结构：事业部制、模拟分权制
以关系为中心的设计的部门结构：跨国公司、子公司
 在服务和后勤部门设计时，需要注意以下三个问题：
   1、服务和后勤部门的设计必须和整个组织的工作效率结合起来，即经过这些部门的设立，在整个组织的工作效率得到提高。
 2、尽可能把服务部门设置在靠近被服务的单位所在地，以使这些部门能又快又好地提供所需要的服务。
 3、注意服务部门的社会化趋势。
 组织结构的功能在于分和协调，是保证战略实施的必要手段。
 系统反映组织结构的主要资料有：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图（包括：业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制）
 企业组织机构外部环境，是指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量，直接或间接地影响企业的战略管理。对于企业宏观环境的分析和认识能够使企业识别外部因素中可能发生的重大变化和趋势，识别所面临的机会和威胁。能够从以下几个主要方面分析：（1）政治和法律环境；（2）经济环境；（3）科技环境；（4）社会文化环境；（5）自然环境。
 工作岗位分析的目的：（1）制定制度；（2）招聘任用；（3）培训开发；（4）工作设计
 工作岗位分析的任务：（1）岗位描述；（2）岗位要求；
 工作岗位分析的主要内容：（1）岗位名称的分析；（2）岗位任务的分析；（3）岗位职责的分析；（4）岗位关系的分析；（5）岗位劳动强度和劳动环境的分析；（6）岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备的分析。
 改进岗位工作设计的内容：（1）扩大工作范围：1）工作扩大化；2）工作丰富化：a)多样化；b)任务的整体性；c)任务的意义；d)自主权；e)反馈。（2）工作满负荷； （3）劳动环境的优化：1）影响劳动环境的物质因素：a)工作地的组织；b)照明与色彩c)设备、仪表和操纵器的配置；2）影响劳动环境的自然因素。
 因事设岗是设置岗位的基本原则。
 设置岗位应注意考虑以下同个方面：（1）岗位设置的数目是否符合最低数量原则，即是否以尽可能少的岗位设置承担尽可能多的工作任务？[最低数量原则] （2）所有岗位是否实现了有效配合？是否足以保证组织的总目标、总任务的实现？[有效配合原则]（3）每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应？它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调？[最大效益原则]（4）组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化原则？[科学系统原则]
 企业人力资源规划能够区分为：战略发展规划、组织人事规划、（1）组织结构调整变革计划；2）劳动组织调整发展计划；3）劳动定员定额计划）制度建设规划、员工开发规划
 劳动协作是经过下列各组织形式实现的：（1）作业组，一般需要由同一工种组织专业作业组；（2）生产小组，一般以10-15人为宜；（3）工段、车间和厂部的组织。
 对企业劳动力的构成进分析研究，掌握其规律性，是合理组织劳动力的必要手段。
 劳动定员就在一定时期内和一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先规定的限额。
 劳动定员的作用：（1）合理的劳动定员就企业用人的科学标准；（2）合理的劳动定员就劳动工资计划的基础；（3）合理定员就企业内部劳动力调配的主要依据；（4）合理的劳动定员有利于企业加强管理；（5）合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。
 劳动定员的原则：（1）定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据；（2）定员必须以精简、高效、节约为目标；（3）各类人员的比例关系要协调；（4）要做到人尽其才、人事相宜；（5）要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境。
 劳动定额就指在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格品和完成一定的工作所预先规定的活劳动消耗量的标准。劳动定额有两种基本表现形式：时间定额和产量定额。
 劳动定额的作用：包括两个基本方面，即组织生产和组织分配。表现在：（1）就组织和动员广大员工努力提高劳动生产率的有力手段；（2）就编制计划与组织生产的重要依据；（3）就正确组织劳动与合理定员的基础。
 劳动定额的4类：
 （1）现行定额；
 （2）计划定额；
 （3）不变定额；
 （4）设计定额
 劳动定员定额标准的分类。（1）按其使用范围，分为全国通用标准、行业标准和企业标准。按其综合程度，分为单项标准和综合标准。
 定员定额标准的内容  包括：定员额标准的适用范围和使用说明；各类人员的划分范围；岗位设置及工作量的规定；生产方法与程序；使用设备的名称与规格；各岗位、设备的定员人数及各主要岗位对人员素质的要求等内容和项目。
 定员标准形式一般分为：单用工标准和服务比例标准。
 定员定额标准应适时修订，及时调整。
 企业内部人力资源供给量必须考虑内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调等）、跳槽（辞职、解聘）。常见预测方法有：人力资源信息库（包括：技能清单、管理能力清单）、管理人员接替图表法、马尔哥夫模型等。
 影响企业外部劳动办供给的因素主要有：（1）人口政策和人口现状；（2）劳动国市场发育程度；（3）社会就业意识和择业心理偏好。
 企业外部人力资源供给的主要渠道有：大中专院校应届毕业生、复员转业军人、技职校毕业生、失业人员、其它组织在职人员、流动人员。
 （对于城镇失业人员和流动人员的预测比较困难）
 人力资源需求预测的方法：集体预测法又称德尔菲预测法、回归分析法、劳动定额法、转换比率法、计算机模拟法。

 人力资源管理制度规范的类型：（1）企业基本制度；（2）管理制度；（3）技术规范；（4）业务规范；（5）个人行为规范。
 制度化管理的优越性：（1）个人与权力相分离；（2）是理性精神合理化的体现；（3）适合现代大型企业组织管理的需要。
 工资项目预算应进行三个方面的分析检查：
 （1）分析当地政府有关部门本年度发布的最低工资标准对工资预算的影响；
 （2）分析当年同比的物价指数，是否大于或等于最低工资标准增长幅度，物价指数只会大于或等于最低工资标准的调整幅度，取其增长幅度最高的指数，作为调整工资的标准。
 （3）分析当地政府有关部门发布的工资指导线，作为编制费用预算参考指标之一。
 社会保险费与其它项目预算步骤：（1）分析对照国家有关规定，对涉及员工权益的项目有无增加或减少，标准有无提高或降低；（2）由于本类项目的提取比例一般就按照本地区上年度员工月平均工资测算的，因此应掌握本地区有关部门公布的各种饿关员工工资水平的数据资料。（3）企业中上一年度工资及社会保险等方面相关统计数据和资料。
 企业人力资源管理项目包括：
 （1）工资项目。“员工工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部员工的劳动报酬总额，主要由计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、资金、津贴和补贴、加班工资等部分组成。”
 （2）涉及到员工权益的社会保险费及其它相关的资金项目。如：1）基本养老保险费和补充养老保险费；2）医疗保险费；3）失业保险费；4）工伤保险费；5）生育保险费；6）员工福利费；7）员工教育经费；8）员工住房基金；9）其它费用。
（3）其它项目。如“其它社会费用”、“非奖励基金的资金”、“其它退休费用”等。

人力资源管理师总复习（二）
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第二章  招聘与配置
 组织外部环境因素：（1）条经济条件；（2）劳动力市场；（3）法律法规。
 招聘的内部环境：（1）组织战略规划和发展计划决定组织的发展方向；（2）组织的财务预算也会影响人员需求；（3）组织文化、管理网络等内部因素也影响人员招聘工作。
 招聘的目标，就是成绩地选拔和录用组织所需的人才，实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。一次成功的招聘过程，通俗地钰，就是组织找到了想要的员工，个人找到了理想的单位，人与事两者的匹配过程。
 人员配置分析涉及人与事的关系、人自身的状况等要素，形成五个方面的配置内容：（一）人与事总量配置分析，即有多少事要用多少人去做。（二）人与事结构配置分析，即组织人员配置的一个重要目标就是把各类人员分配在最能发挥她们专长的岗位上，做到人尽其才、才尽其用。（三）人与事质量配置分析，质量配置不符的两种情况，即现有人员素质低于现任岗位的要求；现有人员高于现任岗位的要求。（四）人与工作负荷合理状况的分析，即事的数量是否与人的承受能力相适应，使工作负荷量与人力资源身心承受能力相适应。（五）人员使用效果分析。
 招聘的核心就实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。
 招聘需求是怎样产生的？（1）组织人力资源自然减员；（2）组织业务量的变化使得现饿的人员无法满足需要。（3）现饿人力资源配置情况不合理。
 工作分析一般包括准备阶段、实施阶段、结果形成阶段、以及应用与反馈阶段。
 （一）准备阶段
 1、确定工作分析的目标和侧重点
 2、制定总体实施方案
 3、收集和分析有关的背景资料
 （二）实施阶段
 1、与参与工作分析的有关人员进行沟通
 2、制定具体的实施操作计划
 3、实际收集和分析工作信息
 （三）结果形成阶段
 1、与有关人员共同审核和确认工作信息
 2、形成职务说明书
 3、形成任职条件说明
 （四）应用与反馈阶段
 1、职务说明书的使用培训
 2、使用职务说明书的反馈与调整
 工作分析的主要目的：
 （1）为空缺岗位招聘员工；
 （2）确定绩效考核的标准；
 （3）确定薪酬体系；
 （4）培训与开发。
 作分析的基本方法：观察法、面谈法、调查问卷法、工作日志法、工作实践法、典型事件法
 工作说明书编写要求：清晰、具体、简短（一般不超过6-8项）。
 岗位胜利特征分析：发现胜利特征、界定胜利特征、评估胜利特征。
 编写工作说明书应注意的事项：（1）以符合逻辑的顺序来组织编写工作职责；（2）使用通俗的语言，尽量避免过强技术性的术语；（3）应该表明各项职责所出现的频率。
 招聘策略包括：招聘地点策略、招聘时间策略、招聘渠道和方法的选择、招聘宣传战略的选择。
 招聘计划一般包括：人员需求清单、招聘信息发布的时间和渠道、招聘团人选、招聘者的选择方案、招聘的截止日期、新员工的上岗时间、招聘人选、招聘工作时间表、招聘广告样稿。
 猎头公司的工作程序：（1）分析客户需要；（2）搜寻目标候选人；（3）对目标候选人进行接触和测评；（4）提交候选人的评价报告；（5）跟踪与替换

 内部招聘与外部招聘的优缺点：
 内部招聘  优点：对人员了解全面，选择准确性高，了解本组织，适应更快，鼓舞士气，激励性强，费用较低。
 缺点：来源少，难以保证招聘质量，容易造成近亲繁殖，可能会因操作不公等造成内部矛盾。
 外部招聘  优点：来源广，有利于招到高质量人员。带来新思想、新方法，树立组织形象。
 缺点：筛选难度大，时间长，进入角色慢，了解少，决策风险大，招聘成本大，影响内部员工积极性。
 内部、外部招聘问题的关键就如何使外部招聘与内部招聘之间达成某种程度上的均衡。

第三章  培训与开发

 具体的培训制度：
 （1）培训服务制度（参加培训的员工学成后就跳槽，企业投入价值尚未收回，则得不偿失，为防范这种问题的出现，就必须建立制度进行约束，培训服务制度由此而产生并被广泛运用。培训制度就培训管理的首要制度。）；
 （2）入职培训制度（规定员工上岗之前和任职之前必须经过全面的培训，没有经过全面培训的员工不得上岗和任职。）；
 （3）培训激励制度（对员工激励、对部门及其主管的激励、对企业本身的激励）；
 （4）培训考核评估制度（检验培训的最终效果，同时为培训奖惩制度的确立提供依据，也就规范培训相关人员行为的重要途径）；
 （5）培训奖惩制度（奖惩制度就保障前面几项培训管理制度能够得以顺利执行的关键）；
 （6）培训风险管理制度（明确企业和受训者各自负担的成本，受训者的服务、保密协议和违约补偿等相关事项）。
 员工发展计划制定的步骤：（1）进行人员需求分析；（2）设计人员培养方案和发展计划；（3）行动方案的设计与开发；（4）对人才培养与发展活动的实施与管理；（5）对人才培养情况进行评估。
 按员工发展规划的层次，能够分为三个层面：（1）整体发展计划；（2）培训管理计划；（3）部门培训计划。
 从规划的时间长短来划分为，基本由三个部分组成：（1）长期发展规划；（2）中期培训规划；（3）短期培训计划。
 运用绩效分析方法确定培训对象，主要经过以下步骤：（1）经过绩效考评明确绩效现状。（2）根据工作说明书和任务说明书分析绩效标准和理想绩效。（3）确认理想绩效与实际绩效的差距。（4）分析绩效差距的成因及绩效差距的重要性。（5）根据绩效差距原因分析确认培训需求和培训对象。（6）针对培训需求和培训对象拟定培训计划。
 根据任务分析获得相关信息。对每个特定工作的具体培训需求来钰，任务水平分析能够提供三方面的信息：（1）每个工作所包含的任务；（2）完成这些任务需要的技能；（3）衡量完成该工作的最低绩效标准。
 根据工作任务分析结果确定培训需求和培训对象，可大致分为三类：重复性需求、短期性需求、长期性需求。
 根据组织需要确定培训需求和培训对象时，必须考虑：（1）反映组织未来要求的人事计划；（2）营造有利于培训成果转换的组织培训气候；（3）改进组织气氛与个体满意度。
 确定培训对象的基本原则是：（1）在最需要的时候选最需要培训的人进行培训；（2）针对具体的岗位或职位及其在组织运营中的重要程度选员；（3）充分体现员工个人发展愿望与组织需要的结合。
 绩效分析必须将重点放在五个方面：工作背景、工作者、工作者行为、工作结果、结果反馈。
 培训方法就指为了有效地实现培训目标而确定的手段和技法。
 1、适宜知识类培训的直接传授培训：适宜知识类的培训，特点：信息交流的单向性和培训对象的被动性。具体形式：
 （1）讲授法，又称课堂演讲法，是最基本的培训方法：灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授。
 （2）专题讲座法：内容可能不具备较好的系统性。
 （3）研讨法：围绕一个或几个专题进行交流，相互启发。有集体讨论、分组讨论、对立式讨论三种形式。
 2、以掌握技能位目的实践性培训法：实践适宜技能性的培训，以掌握工作中所需要的知识、技能为目的。特点：将培训内容与实际工作直接相结合，具有实用、经济、有效的优点。具体方式：
 （1）工作指导法，又称教练法、实习法。（2）工作轮换（3）特别任务法，此法常见于管理培训。（4）个别指导法
 3、参与法：适宜综合性能力的提高与开发。有六种方式：自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练法。
 （1） 自学：指定学习材料让员工学习、网上学习、电视教育
 （2） 案例研究法：是一种信息双向性交流的培训方式，将知识传授与能力提高融合到一起，分为案例分析法和事件处理法两种。                                        
 案例培训法中的案例用于教学时必须具备三个特点：1、内容真实；2、案例中应包含一定的管理问题；3、案例必须有明确的目的；
 A：案例分析法，又称个案分析法，有描述评价型和分析决策型两种。
 B：事件处理法，自编案例。自编案例的内容应包括：
 ①案例的内容简介②案例发生的背景（5W2H的原则）③实际解决的对策④得出的经验教训。注：5W2H，Who（何人），When（何时），Where（何地），What（何事），Which（何物），How（如何做），How much（费用）。
 （3） 头脑风暴法，又称“研讨会法”、“讨论培训法”、“管理加值训练法”。特点，相互启迪思想、激发创造性思维、最大限度地发挥创造能力、提供解决问题更多更佳的方案。
 （4） 模拟训练法, 以工作中的实际情况为基础，将实际工作中可利用的资源，约束条件和工作过程模型化，学员在假定的工作情景中参与活动，学习从事特定工作的行为和技能，提高其处理问题的能力。
 （5） 敏感性训练法，又称ST小组法。简称STSensitivity Training)法,适用于组织发展训练，晋升前的人际关系训练，中青年管理人员的人格训练；新进人员的集体组织训练等
 （6） 管理者训练法，简称MTP法（Manager Training Plan），是产业界最为普遍的对中低层管理人员的培训方法。旨在使学员系统地学习，深刻地理解管理的基本原理和知识，从而提高其管理能力。
 4、适宜行为调整和心理训练的培训方法
 （1）角色扮演法（2）行为模仿法（3）拓展训练
 5、一些特殊的培训方法
 （1）网上培训； （2）计算机辅助教学， 3)心智技能模拟培训法。（4）虚拟培训
人力资源管理师总复习（四）
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第四章    绩效管理
 绩效管理参与者有要涉及以下5类人员：考评者、被考评者本人、被考评者同事、被考评者的下级、企业外部人员。
 确定具体绩效考证方法时，应充分考虑三个重要因素：管理成本、工作实用性、工作适用性。
 在设计考评方法时可依据以下基本原则：1）其成果产出能够有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；2）考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；3）上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法；4）上述两类情况考不存在，能够考虑采用品质特征导向的考评方法。
 绩效考评的效标包括以下三类：特征性效标、行为性效标、结果性效标。
 经过以下几个环节，可提高员工工作绩效，保持和增强企业竞争优势：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四。
 绩效考评的偏差有要来自以下一些原因：（1）考评标准缺乏额观性和准确性；（2）考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，疏考严；（3）观察不全面，记忆力不好；（4）行政程序不合理、不完善；（5）政治性考虑；（6）信息不对称，资料数据不准确，以及其它因素的影响等等。
 重视考评的公正、公平性，带有偏见，缺乏公正、公平性的考评，可能滋生员工中不良的思想情绪，不但影响组织和各级有管人员的管理活动，还会对以后绩效管理的活动产生严重的干扰。为保证考评公正、公平性，人力资源部门应当确立两个保障系统：（一）公司员工绩效评审系统；（二）公怀员工申诉系统。
 将考评结果反馈给被考评者，有助于增强考评的透明度与公开性，有利于激励被考评者，从而达到既定的考评目的。
 考评总结阶段要完成的工作：（1）各个考评人完成考评工作，形成考评结果的分析报告；（2）针对绩效诊断所提示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告；（3）制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划；（4）汇总各个方面的意见，在重复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容，提出调整和修改的具体计划。
 反馈：对事不对人
 绩效诊断的有要内容：（1）对企业绩效管理制度的诊断；（2）对企业绩效管理体系的诊断；（3）对绩效考评指标和标准体系的诊断；（4）对考评者全面全过程的诊断；（5）对被考评者全面全过程的诊断；（6）对企业组织的诊断。
 绩效面谈的种类：绩效计划面谈、绩效指导面谈、绩效考评面谈、绩效总结面谈。
 有效的绩效反馈应达到以下要求：（1）有效的信息反馈应具有针对性；（2）有效的信息反馈应具有真实性；（3）有效的信息反馈应具有及时性；（4）有效的信息反馈应具有主动性；（5）有效的信息反馈应具有能动性。
 找出绩效差距和不足的方法有：目标比较法、水平比较法、横向比较法。
 行为导向型主观考评方法：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法
 行为导向型客观考评方法：关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法。
 结果导向型评价方法：目标管理法、直接指标法、绩效标准法、成绩记录法。
人力资源管理师总复习（五）
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第五章  薪酬福利管理

 有效的薪酬管理应遵循3原则：
对外具有竞争力原则；
对内具有公正性原则；
对员工具有激励性原则。
 岗位评价的工作程序：一选择岗位分析的方法进行岗位分析二成立岗位评价小组，履行以下职能：（1）确定10-15个关键岗位作为基准岗位，并进行岗位评价（2）确定其它岗位相对于基准岗位的价值（3）推荐确定薪酬的相关要素（但最终由人力资源部审定）（4）选择进行岗位评价的方法并对岗位进行评价
 岗位评价的方法：岗位排列法根据各种岗位的相对价值或它们对组织的相对贡献进行排列选择评价岗位；取得工作说明书；进行评价排序简单方便，易理解、操作，节约成本评价标准宽泛，很难避免主观因素；
 要求评价人员对每个岗位的细节都非常熟悉；
 只能排列各岗位价值的相对次序，无法回答岗位之间价值差距岗位设置比较稳定；规模小
 岗位分类法 将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较来确定岗位的
 相对价值岗位分析并分类；确定岗位类别的数目；对各岗位类别的各个级别进行定义；将被评价岗位与标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上简单明了，易理解、接受，避免出现明显的判断失误划分类别是关键；成本相对较高各岗位的差别明显；公共部门和大企业的管理岗位
 要素比较法确定标尺性岗位在劳动力市场的薪酬标准，将非标尺性岗位与之相比较来确定标尺性岗位的薪酬标准选择普遍存在、工作内容稳定的标尺岗位确定报酬要素；确定标尺性岗位在各报酬要素上得到的基本工资；将非标尺性岗位进行比较，确定其在各报酬要素上应得到的报酬能够直接得到各岗位的薪酬水平应用最不普遍；要经常做薪酬调查，成本相对较高能够随时掌握较为详细的市场薪酬标准。
 要素计点法选择关键评价要素和权重，对各要素划分等级，并分别赋予分值，然后对每个岗位进行估值选择评价标准和权重；
 各要素划分等级并给予分值能够量化；能够避免主观因素对评价工作的影响；能够经常调整设计比较复杂；对管理水平要求较高；成本相对较高岗位不雷同；岗位设置不稳定；对精确度要求较高
 岗位分析的方法：观察法、面谈法、工作日志写实法、典型事例法、问卷调查法。
 薪酬调查时可供选择的调查对象一般在10家以上企业，一般有五类

 企业薪酬调查的方式：企业之间相互调查、委托调查、调查公开的信息、调查问卷。
 统计分析调查数据的方法185页)：数据排列、频率分析、回归分析、制图。
 薪酬满意度调查工作程序：1、确定调查对象（企业内部所有员工）；2、确定调查方式（比较常见的方式是发放调查表）；3、确定调查内容（包括员工对薪酬福利水平、薪酬福利结构比例、薪酬福利差距、薪酬福利的决定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放形式等的满意度以及员工对工作本身、工作环境等非财务酬赏的满意度）。
 薪酬调查的作用外部竞争性：经过市场薪酬调查，了解市场薪酬水平及动态，特别是同行业其它企业的薪酬水平，检查分析本企业各岗位薪酬水平的合理性，以保持企业薪酬分配的对外竞争力,做到外部公平
 内部公平性：经过企业员工薪酬满意度调查，能够了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望，了解员工对薪酬分配公平性的看法，了解员工是否认为企业做到了外部公平----员工的薪酬与市场水平大致相当；内部公平----员工的薪酬与其工作价值大致相当，和个人公平----员工的薪酬与其个人、所在小组或部门)的业绩相当
 制定薪酬计划的方法：1、从下而上法（比较实际、灵活，且可行性较高。但不易控制总体的人工成本。2、从上而下法（缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。）
 从下向上法根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年的薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬计划。实际、灵活，且可行性较高不易控制总体的人工成本。
 从上向下法先由企业的高层主管根据人力资源规划等决定企业整体的薪酬计划额和增薪的数额，然后再将整个计划数目分配到每一个部门。能够控制总体的薪酬成本缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性
 一般，企业会同时采用这两种方法。首先根据企业制定的整体薪酬计划决定各部门的薪酬计划额；然后，根据企业规定的增资准则预测个别员工的增薪幅度；最后，比较这两步得出的结果，确保员工的增资符合部门的薪酬计划额。如果两者之间的差异较大，就要适当调整部门的计划额。
 不同员工的薪酬构成项目：研发人员实行能力工资制，薪酬构成项目主要是能力工资；销售人员实行绩效工资制，薪酬构成项目主要是提成工资；生产工人的工资构成中主要是计件工资。

 传统的薪酬结构类型：1、以绩效为导向的薪酬结构（计件工资、销售提成工资、效益工资）；2、以工作为导向的薪酬结构（岗位工资制、职务工资制）；3、以能力为导向的薪酬结构（职能工资、能力资格工资、工人技术等级工资）；4、组合薪酬结构（岗位技能工资、薪点工资、岗位效益工资）。5、新型薪酬结构：在薪酬结构中，除了有固定薪酬部分和效益工资、业绩工资、奖金、等短期激励外，还有股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激励部分。
 薪酬等级设计：（200页—202页全看）薪酬等级分两种类型：1、分层式薪酬等级（特点：薪酬等较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高随着个人岗位级别的向上发展而提高的。适用于成熟的、等级型企业）；2、宽泛式薪酬等级（特点：薪酬等级少，呈平行形，员工薪酬水平的提高能够是因为个人岗位级别向上发展而提高的，也能够是横向工作调整而提高的。适用于不成熟的、业务灵活性强的企业）。
 薪酬制度的调整方法：工资定级性调整、物价性调整、工龄性调整、奖励性调整、效益性调整、考核性调整。
 工资定级性调整应考虑的因素：（1）员工的生活费用；（2）同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场薪酬水平；（3）新员工的实际工作能力；
 企业人工成本反映一个企业在一定时间内所支出的全部人工成本。其中有18项不应计入工资总额，详见207页。
 人工成本＝企业从业人员劳动报酬总额+社会保险费用+福利费用+教育费用+劳动保护费用+住房费用+其它人工成本
 人工费用比率＝人工费用/销售收入（营业收入）
     = （人工费用/员工总数）÷{销售收入（营业收入）/员工总数}
     =  薪酬水平/单位员工销售收入（营业收入）
     = （增加值（纯收入）/销售收入）×{人工费用/增加值（纯收入）} 
      =增加值率×劳动分配率
 劳动分配率指在企业获得的增加值（纯收入）中用于员工薪酬分配的份额。
 劳动分配率=人工费用/增加值（纯收入）
 20、员工福利分为社会保险福利和用人单位集体福利两大类。
 社会保险福利包括：基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险。
 用人单位集体福利按享受范围分：全员性福利（如工作餐、节日礼物、健康体检、带薪休假）；特殊群体福利（住房、汽车、职务消费、会员卡）
 用人单位集体福利按是否涉及金钱或实物分：1、经济性福利（住房福利、交通性福利、饮食福利性福利、教育培训性福利、医疗保健性福利、有薪节假、文化旅游性福利、金融性福利、其它生活性福利、津贴和补贴）；2、非经济性福利（咨询性服务、保护性服务、工作环境保护）。
 21、企业补充养老保险可行的来源方式有两种：1、完全由企业负担，员工退休时，企业按规定支付员工养老金；2、由企业和员工共同负担。
人力资源管理师总复习（六）
[ -10-23 ]    人力资源管理考试_考试大
 第六章  劳动关系管理
 劳动合同法定条款：
劳动合同期限；
工作内容；
劳动保护和劳动条件；
劳动报酬；
社会保险；
劳动纪律；
劳动合同终止的条件；
违反劳动合同的责任。
 劳动合同约定条款：
试用期限；
培训；
保密事项；
补充保险和福利待遇；
当事人协商约定的其它事项。
 专项协议：就劳动关系当事人为明确劳动关系中特定的权利义务，在平等自愿、协商一致的基础上达成的契约。专项协议能够在订立劳动合同的同时协商确定，也能够在劳动合同的履行期间因满足主客观情况的变化需要而订立。前者包括服务期限协议、培训协议、保守企业商业秘密协议、竞争禁止协议、补保险协议、岗位协议书、聘任协议书等；后者一般适用于企业劳动制度改革过程中因劳动制度的变化、结构调整、企业拖欠劳动者工资、应报销的医疗费或其它债务以及劳动者个人原因离岗或下岗而签订的专项协议书。
 订立、变更劳动合同的原则：平等自愿协商一致的原则；不得违反法律、行政法规的原则。
 订立劳动合同的程序：要约和承诺；相互协商；双方签约（劳动合同当事人双方在签约前应认真审阅劳动合同文本约定的内容是否真实，就否与约定的条件一致。经确认后，劳动者本人和用人单位法定代表人签字、盖章，并填写年月日。法定代表人书面委托饿关人员代理签字。如果当事人双方要求的劳动合同的生效时间与最后一方签字盖章的时间不一致时，必须注明该劳动合同的生效时间。
 法人机关有权代表法人进行活动，法人机关是法人的权利能力和行为能力的先使者。法人机关能常分为意思机关、执行机关、代表机关、监察机关。意思机关即法人的权力机关或决策机关；执行机关，就执行意思决策，具体实施法人对内进行管理，对外进行民事活动和招聘录取员工活动的功能；代表机关，是法人的意思表示机关，一般称为法人的法定代表人；监察机关，就对法人执行机关的活动实施监督的机关。
 企业人力资源部门的代理行为，就基于法定代表人委托授权而发生的代理行为。委托代理授权为要式行为授权，即应当以书面形式授权。
 劳动合同变更的条件就：
 （1）订立劳动合同所依据的法律、行政法规、规章制度发生变化，应变更相关的内容；
 （2）订立劳动合同所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，应变更相关的内容；
 （3）提出劳动合同变更的一方应提前书面通知对方，并要平等协商一致方能变更合同。
 经济补偿金每满1年发给相当于1个月的工资作为经济补偿金，最多不超过12个月，工作时间不满1年按1年的标准发放。
 用人单位单方解除劳动合同
 随时提出解除劳动合同、不承担经济补偿的条件：
 （1）劳动者在试用期间被证明不符合录用条件的，此种情况在试用期满后不再适用。
 （2）劳动者严重违反劳动纪律或用人单位规章制度的。
 （3）劳动者严重失职、营私舞弊，对用人单位利益造成重大损失的。
 （4）劳动者被追究刑事责任的。
 提前30天书形式通知、承担经济补偿责任的条件：
 （1）劳动者患病或者非因工负伤、医疗期满后，不能从事原工作也不能从事用单位另行安排的工作。
 （2）劳动者不能胜利工作、经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的。
 （3）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经当事人协商不能达成一致协议的。
医疗期：

 经济性裁员的条件：
 （1）用人单位濒临破产进行法定整顿期间；
 （2）用人单位生产经营发生严重困难确需裁减人员的。
 劳动者单方解除劳动合同
 随时向用人单位提出解除劳动合同：（1）在试用期内，劳动者能够提出解除劳动合同，而且无须说明理由或者承担赔偿责任。（2）用人单位未按照劳动合同的约定支付劳动报酬或者提供劳动条件。（3）用人单位以暴力、威胁、非法限制人身自由的手段强迫劳动。
 劳动者以辞职的形式解除劳动合同必须提前30天通知。劳动者如果违反劳动合同的约定解除劳动合同，对用人单位造成损失的，应赔偿：（1）用人单位招收录用所支付的费用；（2）用人单位支付的培训费用；（3）对生产经营和工作直接经济损失；（4）劳动合同约定的其它赔偿费用。
 不得解除劳动合同的条件：（1）患职业病或者因工负伤并被确认丧失或部分丧失劳动能力的；（2）患病或者负伤，在规定的医疗期内的；（3）女职工在孕期、产期、哺乳期内的；（4）法律、法规规定的其它情形。
 集体合同一般包括的内容：（一）劳动条件标准部分；劳动条件标准部分包括劳动报酬、工作时间和休息休假、保险福利、劳动安全卫生等项条款。（二）一般性规定；规定劳动合同和集体合同履行的有关规则。（三）过渡性规定；（四）其它规定。
 集体合同的形式能够分为主件和附件。主件就综合性集体合同，其内容涵盖劳动关系的各个方面。附件就专项集体合同，是就劳动关系的某一特定方面的事项签订的专项协议。         集体合同的期限为1-3年。
 签订集体合同的程序：（1）集体合同的主体；（2）集体合同协商；主要步骤：1）协商准备；2）讨论；3）审议；4）签字。（3）政府劳动行政部门审核；（4）集体合同公布