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人力资源管理师一级书上重点归纳

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第一章
u 人力资源战略与战略性人力资源观的概念内涵是完全不同的
u 人力资源战略是企业总体战略的下属概念，她是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划
u 人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。
u 对战略性人力资源管理概念的理解，有的学者认为她是经过人实现可持续的竞争优势而设计的组织系统
u 战略性人力资源管理的特点：①企业经营者不能把人力资源视为资金、技术和其它要素有同等重要性的资源为同等对待，应当将员工视为更为珍贵的资源，将其置于企业发展战略层面之上，时时事事处处将人力资源放在首要位置，并系统的进行管理，可刻意的进行发掘。②战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程③战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段④战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求。
u 将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理智能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。
u 罗伯特欧文现代人事管理之父
u 泰勒科学管理之父
u 泰勒等人所倡导的动作与时间研究的理论
u 以泰勒为代表的科学管理理论和管理制度，即泰勒制所阐明的各种原理，如挑选使用一流工人承担岗位工作，经过系统训练使工人掌握标准化操作方法、实现工具，设备、材料以及作业环境的标准化、为以后的工业心理学劳动心理学等学科的建立创造了条件。
u 泰勒提出的①构建激励性工资报酬制度②实行职能制或直线职能制③坚持例外原则④进行有效的监督控制⑤劳资双方建立融洽的协作关系等论述也成为早期企业人事管理理论的基本范畴。
u 泰勒等管理学家所倡导的科学管理原理，不但极大的丰富了企业管理理论和方法，也为现代人力资源管理理论的发展奠定了坚实的基础
u 经过作业操作的合理化，工作程序的科学化，制定工作标准和时间定额，实行有差别的计件工资
u 哈弗大学梅奥以著名的霍桑实验为基础开创性的探索了员工在企业生产中的人群关系，系统研究了作为社会人的员工及其社会需要的满足问题，最终创立了人际关系学说
u 员工是社会人，企业中存在着非正式的组织，优秀的企业领导在于能够正确处理人际关系经过提高员工满意度来鼓舞士气，
u 梅奥正式提出了行为科学这一新的名称，来代替人际关系学说
u 赫兹波特---激励-保健双因素理论
u 现代人力资源管理经历一下三个具体发展阶段：①传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段②现代人力资源管理代替传统人力资源管理的阶段③现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段
u 1923年美国出版了人事管理学
u 传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段特点：①人事管理活动被纳入了制度化、规范化的轨道②管理工作范围不断扩大和深入③企业雇主的认知发生了重大变化，即由以工作效率为中心，强调采用动作时间研究的方法、推行生产工作定额、加大劳动强度、转变到有效的运用心理测量和面谈等科学方法。
u 20世纪70年代初人事部更改为人力资源部
u 传统人事管理与现代人力资源管理的差异性：①从计划的性质上看，人事管理具有短期性、应急性、单一性和战术性的特点，而人力资源管理具有长期性、预先性，整合性和战略性的特点。②从管理制度的特点上看前者强调外部控制，要求员工严格遵守规章制度，而后者倡导自我控制，注意自我约束、实现个人承诺；从员工关系上看，前者对员工采取统一的、机械的无差别的态度信任度低、后者采取积极的灵活的承认个别差异性的态度对员工有很高的信任度③从管理目标上看，前者追求成本最小化、而后者追求效用最大化④从管理人员的功能定位上看前者强调专家实现专案性管理、而后者要求专业人员与直线管理层的全面整合，即倡导人力资源管理不但仅是人事经理的职责也是所有直线经理不可推卸的责任的管理理念。
u 战略性人力资源管理与企业人力资源战略规划的区别和联系：①将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标 ②集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大的提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法③人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变
u 战略性人力资源管理基于以下五个理论：一般系统理论‚行为角色理论ƒ人力资本理论④交易成本理论⑤资源基础理论
u 一般系统理论，员工的知识技能是“投入”员工的行为是转换，员工的满意度和绩效是产出。
u 人力资本理论即企业重视员工的培训开发，对员工知识成绩培训投资越多，企业获利的机会也就越高
u 资源基础理论：组织存在三种基本资源，即物质资源、人力资源和组织资源
u 人力资源管理对企业中的人力与组织资源如组织结构、组织制度、组织内外的社会关系产生了巨大影响。
u 人力资源管理采用战略管理模式会给公司带来巨额利益，在薪酬策略上采用以消极为基础的计酬方法，提倡3p(岗位、绩效和报酬)管理模式
u 人力资源管理到战略性人力资源管理发展阶段转变过程特点：①组织性质的转变②管理角色的转变，首先从昨夜程序与短期的战术性操作的维度上看，人事经理是构建人力资源各项管理基础工作，组织绩效评估，进行薪酬制度设计，实施员工管理的行政管理专家其次，从短期的战术性操作与管理的对象--员工的维度上看，人事经理是了解并尽可能满足需求，使员工为企业做出贡献的领跑者,带头人即领导者，再次从员工与企业长期发展战略的维度上看，人事经理室企业员工培训与技能开发的推动者，组织发展和组织变革的设计师，企业改革的代理人，最后从长期发展战略与管理作业运作的维度上看，人事经理是企业经营战略合作伙伴，她不但要把人力资源管理与企业发展战略有机地结合起来，制定出适应企业内外部环境和条件的战略规划，而且能够运用各种工具和手段，对规划进行有效的实施监督控制和反馈，最终保证战略规划目标的实现③管理智能的转变，其根本原因在于人力资源管理具有经营性和战略性的双重智能，纵向的扩展是以经营性职能为起点，逐步转换到系统性，方向性，全局性和长期性职能方面，横向的扩展是由过去强调提升员工职业生活质量，注重员工的劳动安全卫生和身体健康，发展到企业社会性职能即企业的社会责任方面。④管理模式的转变，从交易性实务管理到方向性战略管理的转变，战略性人力资源管理在管理思想和管理模式上突出了：管理的开发性和适应性；管理的系统性和动态性；管理的针对性和灵活性；人力资源管的对象的特殊性以及人力资源管理目标和要求的多样性
u 战略性人力资源管理衡量标准①基础工作的健全程度②组织系统的完善程度③领导观念的更新程度 ④综合管理的创新程度⑤管理活动的精确程度
u 人力资源战略作为企业发展战略的下属概念是实现企业发展战略目标重要的支撑系统
u 人力资源战略规划定义：企业在对其所处的外部环境内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发利用提高和发展所作出的总体预测决策和安排
u 人力资源战略以及规划作为企业战略的重要组成部分，具有企业战略的一般属性和特征之外，还具有两个鲜明的特点，一是她的精神性，二是她的可变性
u 在企业总体发展战略确定的情况下，制定人力资源战略规划具有以下重要意义P16-18
u 业务战略是公司的二级战略或属于事业部层次的战略
u 职能战略是涉及公司各个职能部门（如生产、技术、人事、财务、供应等
u 人力资源战略规划；从时限上可区分为长期战略规划，即5年以上的人力资源总体战略规划，中短期战略规划，即在近期3-5年内所采取的战略决策，或者称之为人力资源策略
u 性质上可区分为吸引策略，参与策略和投资策略
u 人力资源管理的地位和作用来看，她是企业管理的中心、核心和重心
u 企业战略基本上能够分为两类；外部导向战略和内部导向战略
u 内部导向的发展战略具有两个特点：一是建立在内部资源而不是外部约束条件的基础上，二是建立在不确定性资源而不是确定性资源的基础上
u 企业为了迎接市场的挑战，能够定制两种促进企业发展创新的战略；一种是技术开发型的长期发展战略，另一种人力资源开发型的中短发展战略，前者注重机器设备的更新，后者强调人力资源的开发
u 技术开发型战略是依据规模经济原则，力求以最小成本取得最大产量，经过技术创新来大幅度提高生产率，而且它是自上而下推动的，采用外延扩大再生产的发展模式
u 人力资源开发型战略是以工作地的人力资源为对象，适应环境的不断变化，迅速解决工作现场出现的问题，不断调整劳动关系，注重人的潜在能离的开发，充分调动该员工的生产积极性，主动性，和创造性，它是自下而上推动的，采用内涵扩大再生产的发展模式
u 两种发展战略从人力资源管理的角度看，前者是靠雄厚的资金投入，以职能组织为中心，主要依靠技术专家和系统工程师，而后者是以团体为中心，主要依靠作业小组长和操作者，两种战略发展的最后结果是，前者形成有形资产的积累，后者鼓舞了员工的士气，建立了融洽的劳动关系。
u 企业采取的两类竞争策略：①廉价型竞争策略②独特型竞争策略
u 独特型竞争策略；①创新竞争策略企业在参与市场竞争的过程，力求生产销售竞争对手所不能制造的创新性产品，以占领市场的制高点，获取竞争优势②优质竞争策略，企业在参与市场竞争的过程中，生产销售竞争对手所不能制造的优质产品虽然生产销售的产品与竞争对手是同类的，可是以其高品质赢得消费者的喜爱和欢迎。 ③独特性产品的竞争策略不是以廉价取胜而是以物美取胜
u 人力资源管理策略：①吸引策略②投资策略③参与策略
u 吸引策略其特点：中央集权、高度分工、严格控制、依靠工资、奖金维持员工的积极性，采取吸引策略的企业，其竞争策略是以廉价取胜
u 投资策略其特点：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工简历长期工作关系、重视发挥管理人员和技术人员的作用采取投资策略的企业，其内部环境与采取吸引策略为主的企业大不相同，主要区别是，第一其竞争策略一般是以创新性产品取胜，第二其生产技术复杂，对人员的要求很高
u 参与策略其特点：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感，注重发挥绝大多数员工的积极性，主动性和创造性，
u 企业战略目标的内化是员工行为的先决条件，可是这些内化的目标和信念必须有正确，具体的诱导和指引才能发生并发挥作用
u 图P23
u 企业外部环境：本行业发展状况与趋势，劳动力市场的发育情况、国家劳动人事法律规章、公会组织健全完善程度
u 企业内在条件：企业竞争策略定位、企业文化建设的情况、生产技术条件与装备、企业资本与财务实力
u 企业文化：家族式企业文化，发展式去企业文化、市场式企业文化、官僚式企业文化，
u 企业文化实质上是企业内部的物质，精神和制度诸多要素的动态平衡和最佳结合，它的精髓是提高员工的道德，文化，和职业素养重视员工的社会价值，尊重员工的独立人格。
u 企业内部环境和条件P27-29
u 图P29
u 企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现信念远景任务目标策略等基本要素的统一性和综合性
u 劳动力市场分析的环境分析包括对劳动力市场四大支持系统的分析（就业与失业保险体系，劳动力的培训开发体系、中介服务体系和相关法律法规体系）
u 企业人力资源内部能离分析的内容包括：企业人力资源的现状分析，各类专门人才，（技术人才、管理人才和其它人才）的需求情况分析，人员素质结构的分析，员工岗位适合度与绩效情况的分析等
u 中国企业的实际情况来看，大多数外资或合资企业采取了进攻型战略
u 一项成功的人力资源战略，不但要紧紧把握全局性和关键性的问题，还需要从以下六个方面做出全面评析和综合平衡①人员招募、甄选晋升和替换模式②员工个体与组织绩效管理的重点③员工薪资福利与保险制度设计 ④员工教育培训与技能开发的类型⑤劳动关系调整与员工职业生涯发展计划⑥企业内部组织整合变革与创新的思路
u 企业人力资源战略规划的评价与控制过程包括：①确定评价的内容，其评价的具体内容是：企业战略使命与战略目标的执行情况；在战略实施的过程中局部工作与全局工作协调配合以及具体运作的情况；影响战略实施的主要因素及其变化情况；各个部门和员工对战略目标的实现所作出的贡献②现在企业的生存与发展过程，实际上是“制定战略-实施战略-实现战略目标-制定新战略”的循环③在战略规划实施的过程中，有两种情况可能导致企业发展目标和方向发生偏移，一是以分目标替代总目标，以局部利益牺牲全局利益，二是将工作方法或手段作为目标来追求，究其原因有三，首先是管理层对战略意图的认知与实际要求不对称，其次是管理者对掌握的数据资料和相关信息与事实不对称最后是评价的指标和标准与战略实施的要求不对称④建立评价衡量标准，监测和衡量企业人力资源战略规划的具体指标和方法主要有：⑴岗位员工的适合度、岗位人员配置与人员接替的及时率岗位工作的负荷率等⑵员工的工作满意度、即能够经过上下级之间的沟通和对话来了解实际情况，也能够经过劳动力流动率、岗位人员流失率等统计指标、或以发放调查问卷的方式来掌握实际情况⑶员工工作绩效，能够经过劳动生产率，出勤率，工时利用率，劳动定额完成率，文件传递速度，目标的实现率或工作进度，利润率资金周转率等指标进行衡量⑷员工心理和生理承受程度和状态，经过测试，问卷或面谈等方式掌握实际情况⑸员工的收入水平，能够与社会平均水平，同行业同类岗位水平进行对比评估⑹员工对企业文化的认知程度，经过面谈或问卷来掌握实际情况⑺员工接受培训以及素质提高的情况，经过各种统计资料，面谈以及调查问卷等手段采集相关信息等，根据这些指标能够提出具体评价标准。
u 企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，经过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。
u 垄断组织-托拉斯，
u 垄断组织-康采恩，是最近似于现代企业集团的垄断组织
u 真正意义上的现代企业集团是独具日本特色的现代企业集团模式

u 企业集团的基本特征：①企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体，企业集团本身不是法律主体，没有民事权利，不承担民事责任，既不是统负盈亏的经济实体，也不具备总体法人地位，企业集团只是建立在控股，持股基础上的法人集合，单个法人企业或大型联合企业从本质上说不能称其为企业集团②企业集团是以产权为主要联结纽带，这事企业集团区别于其它企业联合体最基本的特征③企业集团是以母子公司为主题，企业集团的主体是核心层和机密层，核心层就是集团公司，实质上市控股公司，母公司性质，也就是核心企业，紧密层是若干全资子公司，控股公司④企业集团具有多层次结构，绝对控股是指投资企业在被投资企业中的持股比例超过50%，相对控股是指投资企业在被投资企业中为最大股东，一般持股比例超过30%的企业就被称为集团控股成员企业
u 企业集团核心层企业，紧密层企业，半紧密层企业和松散企业，分别对应的是集团公司，控股子公司，参股关联企业和协作企业这个层级
u 企业集团的优势：①规模经济的优势②分工协作的优势③集团的舰队优势④垄断的优势⑤无形资产资源共享优势⑥战略上的优势⑦迅速扩大组织规模的优势⑧技术创新的优势
u 企业集团产权的结构，产权是所有权，经营权，转让权和分配权等一系列权利的总称
u 企业的产权结构分为连两个层次，一个是法人股东与个人股东之间的结构，二是法人股东内部的结构
u 产权结构的目的有两个，一个是为了对公司进行控制，二是为了选择公司的治理结构，一般来说，个人股东所占的比重越大，对企业进行控制所需要的股权就越小，少数大股东就越有可能实施对企业的控制，因此，对法人股东来说，个人股权的分散是她们达到实施对企业控制目的的有利条件。
u 公司制企业的基本特征是所有权和经营权的分离
u 由于资产不归经理人员所有，经理人员如果能力不足或失职造成的损失则要由资产的所有者-股东来承担。
u 这种机制就体现在股东大会，董事会，监事会和经理班子所组成的法人治理结构上。
u 企业集团的治理结构包括：①股东大会，董事会，监事会和经理班子的建立及权利分配的制度安排， ②股东主要是法人股东对董事会，经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排③对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法④企业出现危机时，法人股东的行为方式
u 最高权利机构-股东大会来表示
u 董事会是股东大会闭会期间行使职权的机构，是公司常设权力机构和经营管理决策的领导机构，是公司治理结构的中枢和管理权力中心，董事会作为公司产权与治理的主体，对外是公司的代表和权力象征，对内在公司的决策者和指挥者，董事会决定公司的一切重大问题，包括执行机构的人员评人和设置
u 经理班子是由高层经理人员（包括总经理、副总经理，总工程师，总经济师，和总会计师）组成的公司执行机构
u 董事会与经理人员之间是一种委托代理关系
u 现代企业治理结构中的重要课题是加强对经理人员的激励和约束
u 监事会不但有财务上的检查审核权，而且对董事会或经理人员的业务执行情况是否得当也拥有检查权，监事会虽然不参与公司经营决策的具体活动，可是有权对董事会成员和经理人员实施监督，对损害公司利益的玩忽职守者有权提出罢免意见
u 正确处理集团利益关系的几个基本原则：P44-45
u 国外企业集团管理体制按其内容分为两大类型，即欧美型和日本型
u 欧美型，这一类型的企业集团实行“母公司-子公司-工厂”和集团本部-事业部-工厂两种变化形式
u 日本型，经理会-公司-工厂，三级组织结构形式
u 经理会的职能主要有：①在集团成员公司之间进行调整组合②决定集团成员公司组成共同投资公司③决定集团的对外活动，包括与其它集团的关系或对集团外企业的投资④决定成员公司领导层的人事问题
u 韩国企业集团管理体制上虽然同属日本型，可是，有其特殊性，即集团会长-营运委员会-子公司-工厂，四级组织结构形式
u 集团本部-事业部型企业集团内部集权与分权，①资金控制②计划控制③分配控制④人事控制
u 钱德勒在研究美国企业组织结构和经营战略的演变过程时，提出“组织跟进战略”的著名论断
u 企业的组织结构：核心企业，控股子公司，协作关系企业三个层次
u 企业集团的核心企业的职能就是经过资本参与（持有相当一部分股票）人事结合（派遣兼任董事）和提供贷款等多种形式控制子公司，⑴资本参与⑵人事结合⑶提供贷款
u 控制子公司被核心企业控股的程度在各国是各不相同的，能够是1%-100%,美国，公司控股相当分散，财团中的银行对财团中的成员企业只要拥有1%以上股份就能够进行控股，日本和法国，企业集团的核心企业，一般对子公司拥有50%以上，甚至100%的股份，在这个前提下，日本与法国的企业集团为了加强对子公司的控制，先后经对于公司的管理试行事业部制，即从核心企业中划分出若干控股在50%以上的子公司，划分成制品事业部，地区事业部，顾客分类事业部。
u 企业集团组织结构的联结方式，层层控股，环装持股，资金借贷关系
u 层层控股型：经过层层控股型联结方式构成的企业集团，是指集团内的母公司（核心企业）经过层层控股，形成多个层级下属公司，从而组成金字塔形的企业集团整体
u 环状持股型：层层控股型联结方式形成的金字塔形企业集团，反应了核心企业与控股子公司之间纵向的控制与从属关系，那环状持股型联结方式形成了环状企业集团则是成员企业之间横向的结合状态。
u 资金借贷型，前两种是以资本形态出现的联结方式在企业集团中起主导作用，但运用更广的联结方式是资金借贷型，是指企业集团内工商企业向集团内金融机构借贷或委托发行债券，以经常而密切的融资关系为纽带的联结方式
u 以资金借贷方式进入财团的优势是：①资金借贷能够避免股权交易，确保企业相正确资产独立权②对于中小型企业来说，由于社会融资要求严格，因此只能选择与有关银行建立长期稳定的融资关系，进而加入相应的财团③债券和贷款利息能够就成本，而股息与红利却只能从税后利润中支付，因此选择资金借贷方式对企业来说更有利
u 组织结构的影响因素与变化趋势，变化的外在因素：①市场竞争②产业组织政策③反垄断法，
u 变化的内在因素：①共同投资②经营范围③股权拥有
u 横向结合型企业集团的特点：综合的产业体系，相互持股，社长会形式，主银行制度，综合商社的核心地位，设立共同投资公司，即合资企业，使用共同的上号和商标
u 企业系列，企业集团组织结构形式的优点是：管理层次少。工作效率高，由于主体企业的特殊地位，主体企业对成员企业的协调较为容易。
u 事业部企业集团组织结构图：P58、
u 按照集团总部的数量可分为多总部型企业集团（网络型企业集团）和单总部型企业集团；还能够分为H型结构（控股型）企业集团、U型结构（直线职能型）企业集团和M型结构（事业部型）企业集团等
u 企业集团只能结构有以下几种形式：①依托型的职能机构，即所谓两块牌子，一套管理人员的管理体制。 ②独立型的职能机构③智囊机构及专业公司和专业中心
u 依托型职能机构的优点：①减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率②集团公司的总经理与各职能结构彼此熟悉，容易开张工作，且由于集团公司，核心企业具有雄厚实力，可作为企业的坚强后盾，具有较高的权威，容易协调，指挥集团和各成员企业的生产经营活动
u 独立型的职能机构优点：各职能部门职责明确，层次抢出，一般不会发生偏袒某个成员企业的现象，缺点是，难以在短期内形成一个指挥灵活，效率高，强有力的集团管理系统，图p61
u 智囊机构及专业公司和专业中心：分为成立智囊机构，及设立专业公司和专业中心
u 企业集团设立的专业中心主要有信息中心，人才培训中心，计量检测中心，科研开发中心等，设立的业务公司主要有进出口贸易公司，产品销售服务公司，屋子供应公司，运输公司，财务公司等，
u 威廉姆斯将公司内部科层结构分为三种形态：①是集中的，按职能划分部门的一元结构，简称U型结构②控股公司结构简称H型结构，③是多分支单位结构，即当前实行最多的事业部制，简称M型
u U型结构是一种集权式结构，在早期业务规模较小的阶段采取U型图P63
u 当集团进入多元化发展阶段后，企业结构发生了根本性变化，形成了一种总部控制下属公司的企业管理结构即控股型结构。图P63 1-17
u 随着集团跨地域业务的发展及合资方式建立的子公司日益增多，其组织结构又进一步演化为M型结构图64
u 对各级组织机构的工作效率进行评定，具体参考指标有：①决策机构的反映速度，即从接到一项上级指令或某种情报信息到正式开始进行研究时间②决策结构的效率与效果，即从收到相关信息到做出决策的时间，以及由于采取该项决策给企业带来了何种收益包括直接和间接的③机构的执行能力和执行效率，前者是从总量上考察上级下达的工作计划执行和完成情况，后者是从开始执行某项质量到取得实际成果的时间，为了统计分析，能够更具决策执行的复杂难度程度进行分类，制定出分类评价标准④公文的审批效率，即一份报告，文件从转到批阅者到批复完毕的时间⑤公文的传递效率，即从公文发出单位到呈阅单位时间。
u 组织家认为，要使企业组织有限运行，必须正确处理好三种重要关系，一是直线主管与参谋人员的关系，二是组织集权与分权的关系，三是主管与下属的授权关系。
u 人力资本是能够带来现在或者未来收益的存在于人体之中的人的知识，技能，健康等综合的价值存量，就是说，人力资本是体现人力资源身上的以人力资源的数量和质量表示的一种非物质资本，首先人力资本是活的资本，她凝结于劳动者体内，表现为人的智力，知识，技能，体能，其中真正反映人力资本实质的是劳动者的智慧和能力其次人力资本由一定费用投资转化而来的，没有费用的投入就不会获得
u 人力资本是一切资本中最重要，最宝贵且最具能动性的资本
u 人力资本具有的特征：①人力资本是一种无形的资本②人力资本具有时效性③人力资本具有收益递增性，人力资本是高价值的资本④人力直奔具有累积性⑤人力资本具有无限创造性，人力资本是经济基本中的核心资本，是一切资本中最宝贵的资本，其根本原因就在于人力资本的无限创造性⑥人力资本具有能动性⑦人力资本具有个体差异性。研究人力资本的个体差异性，有利于掌握个体情况，合理利用人力资本，在人力资本投资方向和方式上做到有效的放矢
u 企业的总资本包括有形资本和无形资本，有形资本又可分为人力资本、组织资本和顾客资本，根据人力资本的定义可将企业人力资本定义为：企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。
u 界定企业人力资本的概念时，应强调几点：①一般情况下并不是员工所拥有的知识和技能全部都能够创造企业现在活未来的收益，有些知识和技能是不能狗为企业现在活未来创造收益的，因此这些知识和技能不能够成为企业的人力资本②企业人力资本是全体员工实际投入到企业中的人力资本的价值量之和③企业人力资本是企业内部员工人力资本集体协调与合作的整合
u 人力资本具备其它资源所不具备的素质即协调能力，融合能力，判断能力和想象力
u 彼得德鲁克认为，人力资源不包括经历人员，人力资源是经理人员的管理对象
u 人力资源管理是经理人员对员工的管理，而人力资本管理是物质资本所有者与人力资本所有者的有效合作方式
u 人力资本管理既包括经理人员对员工的管理-人力资源管理，也包括物质资本所有者与人力资本所有者之间合作关系中的治理结构的制度安排。
u 对于高级经营人才，管理人才和高级技术人才，由于她们人力资本含量高，一般是十分稀缺的人力资源，她们的工作存在非常大的不对称性，因此对她们的管理非常困难。
u 人力资源管理与人力资本管理的区别：①与人力资源管理不同的是，人力资本管理更强调人的价值大小的差异，因此在人力资本管理中应对那些人力资本含量低而好学上进的员工给与足够的重视②另一个差异，人力资本管理对人力资本所有者在企业中地位的基本看法与人力资源管理不同，因为人力资本具有价值量大小和专业方向性
u 董事应当被看作是企业人力资本，特别是在企业集团中，母公司为子公司选派的董事更显示出这种人力资本的重要作用。
u 企业集团人力资本管理内容：①人力资本的战略管理②人力资本的获得与配置③人力资本的价值计量④人力资本投资⑤人力资本绩效评价⑥人力资本激励与约束机制，同时要建立对高存量人力资本的监督和约束机制
u 实施企业气团人力资本战略的基本原则：①适度合理②集权与分权相结合③权变原则
u 制定人力资本战略的基本方法有：双向规划过程 、并列关联过程 、单独制定过程等
u 双向规划过程：在企业中自上而下和自下而上的方式来制定的
u 人力资本支出一般包括：人力资本收益分配，如员工薪资，费力，股票，期权等，人力资本常规管理费用，如办公费用，差旅废，会议费，项目费用，人员重置成本等
u 资源分配的主要方式是制定预算
u 预算是管理人员进行资源分配的重要工具
u 预算一般也是衡量管理人员和管理绩效的主要工具
u 在人力资本投资的预算管理上应当做到：①在外部环境存在不确定性的情况下，预算必须灵活才能适应环境的变化②要防止一些人或组织为了个人或组织的局部利益而虚报预算，从而影响企业集团的总体资源配置效率。③预算既要重视短期重要问题，也要重视长期盈利能力，特别是在执行预算时，一是认真执行计划，有控制而不僵化，二是灵活掌握计划，有弹性而不无限度。
u 人力资本战略实施，常见的战略实施模式：①指令型②变革型③合作型④文化型⑤增长型
u 指令型：这种模式适用于战略制定者与执行者目标比较一致，战略对企业运行系统不会构成威胁，集团内部采用高度集权式管理，环境比较稳定的企业集团
u 变革型：这种模式适用于环境确定性较大的企业集团
u 合作型：采取各种手段使气团高层管理者参与战略制定，实施和控制的各个阶段比较适用于处于较复杂而又缺少稳定性环境的企业
u 增长型：这种战略的制定与实施过程是自下而上的国臣个，其关键是高层管理人员如何激励下层管理人员创造性的制定和实施战略，这一模式对总经理的要求很高
u 人力资本战略实施评价，评价实施后的企业绩效，确定企业实施战略的实际进展情况与战略目标之间的差异，分析偏差的原因并进行纠正。
u 人力资本战略实施的评价重点应放在结果评价上，而不是放在活动过程和运作效率上，因为这样能够保证将注意力始终集中在最初确定的重要问题上，
u 人力资本战略评价与控制，做好4个方面工作：①环境评价②问题确定③战略制定④行动计划和资源分配。

第二章 招聘与配置
u 胜任特征最不被发现的是：动机，决定外显行为、自然稳定思想。P88
u 胜任特征是指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩秀者和绩劣者的潜在的深层析的各种特质。P88
u 胜任特征的含义：①胜任特征含有对个体或组织的基本要求②胜任特征能够判别绩效优异和绩效平平，区分出表现较好和较差的个体或组织，即具有可衡量性和可比性③胜任特征是潜在的，深层次的，不是年龄，性别面容知识等外显因素P88-89
u 胜任特征模型是指采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位特征，经过重复比较分析，最终确立起来的与消极高度相关的胜任特征结构模式。P89
u 胜任特征模型的含义：①她反应了胜任特征的内涵，即胜任特征是区别绩效优异者和绩效平平者的标志，是建立在卓越标准基础之上的结构模式②胜任特征模型是在区别了员工绩效优异组和一般组的基础上，经过深入的调查研究和统计分析而建立起来的③胜利特征模型是一组结构化了的胜任特征指标，能够经过数字表示式或方程式表现出来.P89
u 胜利特征几种分类方法：①按运用境界的不同，胜任特征可分为技术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征。P90
u 技术胜任特征包括方法、程序、使用工具和操纵设备的能力等。P90
u 人际胜任特征包括人力行为和人际过程、同情和社会敏感性、交流能力和合作能力等。P90
u 概念胜任特征包括分析能力、创造力、解决问题的有效性、认识机遇和潜在问题的能力。P90
u 按主体的不同，胜任特征可分为个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征P90
u 个人胜任特征是指单个自然人身上所具有的，能够令个人取得成功的潜在特征P90
u 组织胜任特征是指一个团体组织综合显示的，令其在某个行业中取得长期受益，保持行业内外竞争优势的潜在的核心特征，如资源、领导、文化、人才等 P90
u 按内涵的大小，胜任特征可分为六类，元胜任特征，行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征、特殊技术胜任特征。 P90
u 元胜任特征属于低任务具体性，非公司具体性和非行业具体性的胜任特征，如读写能力，学习能力，分析能力，创造力，外语和文化知识，感知和操作环境信号与时间的能力，容纳和掌握不度额定性的能力、与她人沟通和合作的能力、谈判能力和使用变化的能力等。 P90
u 行业通用胜任特征分析竞争对手战略运作方面的能力，在行业中的关键人物，网络和联盟方面的知识，以及在行业中同其它公司形成合作和联盟的能力等P90
u 组织内部胜任特征包括组织文化知识（如亚太文化、象征符号、历史、规范、伦理标准等）公司内部的沟通渠道和非正式网络，组织中的政治动态性和公司的战略及目标等 p91
u 标准技术胜任特征，属于高任务具体化，低公司具体性和行业具体性的胜任特证，主要包括打字和速录技能、普通预算和会计原理及方法方面的知识，计算机编程技能、标准计算机软件知识、应用在不同行业中的手艺和职业定向技能等。P91
u 行业技术胜任特征如：建造自动机械和航空器、拼装计算机硬件、理发和酒吧服务等 p91
u 特殊技术胜任特征包括与独特技术和日常操作相关的知识和技能，如在公司里使用特殊工具进行精巧制作相关的技能等 p91
u 按区分标准的不同，胜任特征可分为鉴别性特征和基础性胜任特征，其中鉴别性胜任特质即狭义胜任特征的概念，指的是能将绩效优异者和绩效平平者区分开来的那些能力，特质，动机等，基础性胜任特征则指的是能符合一般上岗条件的那些能力、特质、动机等 p91
u 岗位胜任特征模型的分类：按结构形式不同，胜任特征模型可分为指标集合式模型和结构方程式模型 p91
u 指标集合式模型包含两类，一类是带权重的集合式方式，即指标之间有重要程度的区分，另一类则是不带权重的集合方式，即假设指标之间在重要程度上没有差异，共同影响岗位的胜任情况和绩效。P91
u 按建立思路的不同，胜任特征模型能够分为层级式模型，簇型模型、盒型模型和锚型模型
u 层级式模型，该模型是先收集数据，找出某个岗位或职业的关键胜任特征，然后对每个胜任特征进行行为描述，更具其相对重要程度进行排序，确定每个胜任特征的排名和重要性，这种模型对于识别某个胜任水平的工作要求或角色要求来说是很有效的，还有助于人与工作更好的匹配。P92
u 簇型模型，在确定了某个岗位或职业的胜任特征维度后，对每个大的胜任特征维度用多方面的行为进行描述，如创新性是一个大的胜任特征维度，比较适合于掌握某项工作或某个职业群体的信息，也就是说，她关注的是一个职业群体的胜任特征，推广性较好。 P92
u 盒型模型，针对某个胜任特征，在左侧注明该胜任特征的内涵，右侧则写出相应的关于出众绩效行为的描述，盒型 胜任特征模型主要用于绩效管理。 P92
u 锚型模型，这种模型的操作类似建立编码字典,可是与编码字典不同的是，它产生于最后一个环节，实用性强，适用于具体的工作模块，如培训和发展需求评价等。 P92
u 研究岗位胜任特征的意义和作用：①人员规划，对于人员规划，岗位胜任的特征的研究意义主要体现在工作岗位分析上，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效的为选拔，培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准，岗位胜任特征能够引导工作分析的价值导向，实现从任务型到结果型的转化，总是与企业文化和经营目标相联系，因此在实施工作分析时引入胜任特征，乐意弥补传统工作分析仅限于与岗位短期匹配的缺陷，并将优秀员工的行为作为衡量标准，这使得工作分析更具体，更有目标性。②对于人员招聘，改变了传统招聘选拔模式，扭转了过于注重人员知识和技能等外显特征的情况，使得人才的核心特质和动机逐步成为招聘选拔的重点。解决了评测小组或面试官择人导向不一，甚至与企业文化相冲突的问题，同事保证了甄选出的人才符合组织和岗位要求，并能有效进行高绩效水平工作。基于岗位胜任特征模型的人员招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析评价的基础之上，注重人员，岗位和组织三者之间的动态匹配③培训开发它将使企业培训工作更具系统性，科学性，规范性和使用性。岗位胜任特征改变了以往之事，技能培训一统天下的格局，使得员工潜能，品质和个性特征的培养也跻身于培训行列，各个公司开始注重诸如“员工生存训练”“能力拓展训练”。为员工量身定制培训计划，可帮助员工弥补自身“短板”的不足，有的放矢地突出培训重点，省去分析培训需求的繁琐步骤及不合格的培训开支，提高培训效率。胜任特征研究有利于员工职业生涯的发展，其一胜任特诊研究使得企业管理者能够比较清晰的了解每个员工的特质，并根据每个员工特质的不同对其进行定位培养，其二，胜任特征研究使得员工能够根据自身特质与岗位胜任特征的匹配程度，对自己的职业生涯作出规划，因此，胜任特征研究加深了企业与员工之间的理解，促进了企业与员工的双赢。④绩效管理绩效具有多因性、多维性和动态性，胜任特征模型的建立为完善绩效考评管理体系提供了可靠的保险，岗位胜任特征模型是增强企业核心竞争力，保持员工绩效不断增长的动力源。员工的能力素质，工作态度和表现、行为激励、以及对可能获得的机会和把握的程度等方面要素交互作用的结果，使一定时期内的员工绩效明显低于企业KPI考试的标准水平（这种情况企业绩效管理活动中应当采取有效措施加以防治和克服）或达到企业KPI考试标准水平（这种情况往往是在实现第一种目标的过程中试图保持和达到的）和超