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斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记第Ⅰ篇 绪论

第1章 管理者与组织导论第1节 谁是管理者
（1） 管理者：经过协调其余人活动达成与他人一起或者经过他人实现组织目标目标。
（2） 操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具备监督他人工作责任。
（3） 团体：是由来自不一样部门人甚至包含来自组织外部人组成。
（4） 管理者分类：基层管理者 中层管理者 高层管理者。
*不一样层次管理者职责不一样第2节 什么是管理管理定义：
（1） 管理：同他人一起或经过他人使活动完成得更有效过程。这一过程表现在计划、组织、领导和控制职能或基本活动中。
（2） 效率：以尽可能少投入取得尽可能多地产出（方法）
*了解—节约和有效利用资源，通常指“正确做事”，即不浪费资源
效果：指实现组织目标程度（结果）
*了解—通常指“做正确事”，即所从事工作和活动有利于组织达成目标二者关系：管理不但关系到使活动达成目标，而且要做得尽可能有效率。低水平管理绝大多数是因为无效率和无效果，或者是经过牺牲效率来取得效果。
图解：效率（方式） 效果（结果）

低浪费 高达成

第3节 管理者做什么
（一）、管理职能和过程：
1、 亨利·法约尔：计划、组织、指挥、协调和控制
2、 计划、组织、领导、控制
（1） 计划：定义目标，制订战略，以及开发分计划以协调活动。
（2） 组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。 （3）领导：指导和激励全部参加者以及处理冲突。
（4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。
３、管理过程：是一组进行中决议和工作活动，在这个过程中管理者从事计划、组织、领导和控制（连续地过程地管理）
（二）管理者角色（亨利·明茨伯格）：
1、 管理者角色：特定管理行为范围
①人际关系：挂名首脑、领导者、联络者
②信息传递：监听者、传输者、讲话人
③决议制订：企业家、混乱驾御者、资源分配者、谈判者
2、 管理者角色与传统管理职能理论关系：
①职能方法依然代表着将管理者工作概念化最有效方法。
②管理者角色实质上与四种职能是一致。
资源分配角色是计划职能一部分，企业家角色和全部三个人际关系角色是领导职能一部分
3、 企业家角色：寻求组织和环境中机会，制订“改进方案”以发起变革
（三）管理技能（罗伯特·卡茨）
1、 技术技能：熟悉和精通某种特定专业领域知识
2、 人际技能：沟通、激励、引导和鼓舞
3、 概念技能：是管理者对复杂情况进行抽象和概念化技能 高层管理者
中层管理者
低层管理者
（四） 管理系统
1、 系统：是一组相互关联和相互依赖组成部分，它们共同组成一个统一整体。
2、 封闭系统：不与所处环境发生作用，不受环境影响
3、 开放系统：动态地与它所处环境发生作用
4、 管理者应该—内：协调组织中各个部分活动，确保全部相互依存部分能够在一起工作实现组织目标 外：了解和认识外部各种原因影响
（五） 在不一样和改变情境中进行管理
1、 权变观点（情境方式）：组织不一样，面正确情境不一样，要求不一样管理方式
强调不存在简单和普遍使用管理标准
2、 普遍权变变量：组织规模、任务技术例行程度、环境不确定性、个体差异
（六）关于管理者工作多个观点总结 职能观点、过程观点、角色观点、基本技能观点、系统观点、权变观点
*有效管理者与成功管理者（弗雷德·卢森斯） 成功管理者（提升最快管理者）强调网络关系活动；而有效管理者（绩效最好管理者）强调沟通。
② 二者关系意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是主要第4节 什么是组织
1、 组织是对人员一个精心安排，以实现一些特定目标
2、 组织特征明确目标——目标由人员组成——主体精细结构——实现目标方式
3、 新型组织：开放、灵活、响应性强（组织需要不停改变，环境在改变）第5节 为何要学习管理：改进组织管理方式，关系到每个人切身利益。
（一） 管理工作普遍性 管理具备一些通常性质：
①不论在组织哪一个层次上，全部管理者都推行着四种职能，区分仅在于对每种职能强调程度伴随管理者所处等级结构改变。
②不论在何种类型组织，在大多数情况下，管理者工作是相同。
③各种规模、各种领域都需要管理
（二） 对于渴望成为管理者人来说，学习管理学能够取得基础知识，有利于他们成为有效管理者。
（三） 对于不打算从事管理人来说，可使他们领悟上司行为方式和组织内部运作方
式.

第2章 管理昨天和今天第1节 管理历史背景
20世纪前，在管理方面主要贡献
1、 埃及金字塔建设、罗马教会
2、 亚当·斯米关于劳动分工著作：将工作分解成一些单一和主要性作业，提升工人技巧和熟练程度。
3、 产业革命 ：提升效率

4、 科学管理

早期管理例子 亚当·斯密 产业革命第2节 多样化时期 （20世纪前半期）
（一）概述：
1、 科学管理：从怎样改进作业人员生产率角度看管理。
代表人物：泰勒。吉尔布雷斯。甘特
2、 通常行政管理：关心整个组织，寻找怎样应用于整个组织管理标准和怎样使之有效代表人物：法约尔，韦伯。
3、 人力资源管理方法：集中于人管理。
定量化方法：利用数字或统计技术改进资源分配决议。
4、 管理进程：科学管理（1880s）--------行为科学（1920s）------管理科学（1950s）。
（二）科学管理：
1、泰勒四条管理标准：
1、对工作各个组成部分，进行科学分析，以科学方法代替陈旧操作方法。 2、科学挑选人，培训人，促进工人进取心。
3、 在科学方法下，与工人衷心合作。
4、 管理人员和工人各负其责，管理者负担更能胜任工作
详细步骤：工作环境分析-------任务分析------制订工作标准，挑选员工------管理人员配合，督促，完成自己工作。
解释：工作环境分析内容：工作是什么，谁来做，管理者怎么办。
任务分析内容：怎样依照工作需要和工人技能分配工作。
2、弗兰克和吉尔布雷斯（时间和动作研究）：用动作摄影来研究手和身体动作解释：在不增加工人劳动强度前提下，进行最轻松最有效作业方法作用： 1、促进机器和设备改良
2、 经过标按时间和评测时间来比较测定工人劳动效率
3、 标按时间能够作为奖励工资基础
4、 作为制订标准、劳务费、各种计划基础
3、 甘特图：在y坐标表示出计划工作和完成工作，在x坐标表示过去时间。 作用能够使管理当局了解计划开展情况和及时采取必要行动确保项目按时完成。
4、 科学管理在许多人从事一个工作劳动密集型工作程序中有意义。
5、 历史评价科学管理：使生产率提升300%成为可能；从一个凭感觉活动，发展成一门复杂化和科学性学科；提升了整个国家生活水平。
（三）通常行政管理
1、 法约尔：五个职能：计划、组织、指挥、协调、控制。（第一个将管理定义为五个职能）
14条管理标准：1工作分工2职权（管理者职权和职责）3纪律（组织规则）4统一指挥5 统一方向6个人利益服从整体利益7酬劳8集中（集权）9等级链（职权等级）10秩序11 公平（对待下属）12人员稳定13首创精神（雇员热情）14团结精神 注意：在以后认识中（本明杰书中，认为这五种，其实是消除管理中不确定行基本伎俩，因为假如他们是，那其余一些管理活动也能够看作管理职能，比如：信息搜集）
2、 马克斯·韦伯管理行政组织特征：劳动分工、权威等级、正式甄选、正式规则和规章制度、非个人关系、职业生涯导向
（四）人力资源管理方法
1、早期提倡者：欧文、巴纳德 权威传统观点：下级必须服从上级，从高层建立起来然后贯通整个组织。
权威接收观点：权威来自下级接收它意愿。
2.、霍桑研究（现在我们称它为，行为科学） 人是社会人 影响工作效率原因：工人主动性，家庭和社会及组织中人际关系 金钱不是唯一决定原因，感情有重大影响 基层管理要重视人际关系，和工人多交流 非正式团体，左右员工行为，对员工影响； 作用：引发重视人原因，人们开始主动寻求提升工作满意和士气路径。
（五）人际关系运动
1、内容：卡内基书和课程马斯洛：需求五个层次 麦格雷戈：x和y理论 2、特点 ：认为工作中人抱有强烈信心，他们相信人能力并认为管理实践应该提升员工满意程度。
（六）行为科学贡献
1、 社会人假设；
2、 需求原因和激励；
3、 当代组织；
4、 领导理论；
5、 激励理论；
6、 群体理论；
（七）定量法（管理科学） 特点：1、认为管理就是决议；
2、 以经济效果为标准；
3、 利用数学模型；
4、 依靠计算机；管理科学贡献：
1、 科学技术引入和利用；
2、 决议理论；
3、 管理信息系统； 第3节 近年来趋势：趋向一体化
60年代初提出管理学统一框架，包含：（将各种管理方式进行综合）
①过程方式：被看成综合多样化理论观点一个方式。按过程方法：管理者从事计划、组织、领导和控制工作。
②系统方法：认识到组织内部活动之间，以及组织与其外部环境之间相互依赖。
③权变方法：分离出影响组织绩效情境变量。
第4节 当前趋势和问题：改变中管理实践
① 全球化
② 劳动力多元化
③ 创业精神：是一个过程，即某个人或者某个群体经过有组织努力，以创新和独特方式追求机会、创造价值和寻求增加，不论这些人手中是否拥有资源。
电子企业领域中管理 l 电子企业：描述了一个组织经过电子联结与它关键利益相关者开展工作方式，l 方便更有效率地实现其目标l
l 电子商务：是企业与其利益方经过电子方式进行交换与交易任何方式（B2B、C2C、B2C、
G2B）
l 电子企业介入领域：
Ø 电子增强型组织：在传统组织中建立电子企业单元，同Ø 时维持传统结构
Ø 电子企业驱动型（使能型）组织：利用电子企业工具完成传统功效
Ø 全部电子化企业 对创新和弹性需求创新：新产品、新服务、做事新方式弹性：组织适应改变环境全方面质量管理（ＴＱＭ）（戴明） 含义：
Ø 高度关注用户（内部用户、外部用户、全部利益相关方）
Ø 坚持连续改进
Ø 关注过程（工作过程）
Ø 改进组织中各项工作质量
Ø 精准度量 Ø 向雇员授权 学习型组织和知识管理
Ø 学习型组织应具备发展连续学习和适应变革能力
Ø 知识管理：包含培育一个学习文化，Ø 在这种文化中组织组员能够系统搜集知识和与其余组织组员共享它，Ø 方便取得愈加好绩效工作场所精神境界它不是一个有组织宗教活动，而是一个对生命内在意义认识，这种认识培育了团体环境下工作意义，同时也受到后者滋养。雇员经过他们工作和工作场所寻求他们存在意义、目标和社会群体归属感。

第Ⅱ篇 定义管理者领域 第3章 组织文化与环境约束力量第1节 管理者：万能还是象征性
①管理万能论 认为管理者对组织成败负有直接责任，它在管理学理论和社会中占主导地位。
②管理象征论 管理者对实质性组织结果起着极为有限作用，因为大量原因是管理者所不能控制，管理者在很大程度上影响着象征性效果。
③现实是两种观点综合：每一个组织中都存在着限制管理者决议内部约束力量（组织文化）和外部约束（组织环境），但在一个相当大范围内，管理者能对组织绩效施加重大影响。
第2节 组织文化
１、什么是组织文化
（1） 组织文化：是组织组员共有价值和信念体系，它在很大程度上决定了组织组员行为方式。
（2） 组织文化精华：七个维度（组织文化组成）

vv

2、文化起源 组织文化起源：
i. 创始人倾向性和假设 ii. 第一批组员从自己经验中领悟东西
3、强文化和弱文化
（1） 强文化：强烈拥有并广泛共享基本价值观文化。
（2） 强文化作用：强文化传递哪种选择是可取，哪种选择是不可取信息，在很大程度上制约了管理者决议。
（3） 一个组织文化强弱或居于其间是否，取决于组织规模、历史、雇员流动程度及文化起源强烈程度。
4、 员工怎样学习文化 故事、仪式、有形信条、语言（组织独有术语）
5、 文化对管理决议影响 n 计划：计划应包含风险度计划由个人还是团体制订管理者参加环境扫描程度 n 组织：雇员在工作中应有自主权程度任务由个人还是团体来完成部门经理间相互联络程度 n 领导：管理者关心雇员日益增加工作满意度程度哪种领导方式更为适宜是否全部分歧—甚至是建设性分歧—都应该消除 n 控制：是允许雇员控制自己行为还是施加外部控制雇员绩效评价中应强调哪些标准个人预算超支将会产生什么反响第3节 环境
1、 环境定义
（1） 环境：指对组织绩效起着潜在影响外部机构或力量，分为通常环境和详细环境。
（2） 通常环境与详细环境
①通常环境：包含那些对组织有潜在影响，但其相互关系尚不清楚力量。这些力量主要有：经济、政治、社会、文化、人口、全球和技术原因。
②详细环境：包含那些对管理者决议和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关要素。包含：供给商、用户、竞争者、政府机构和公众压力集团。
③ 通常环境与详细环境关系：一个详细环境原因经过一段时间会转变成通常环境原因，反之亦然
2、环境对管理者影响
（1） 评价环境不确定性 不确定性程度由两个维度决定：组织环境改变程度和复杂程度改变程度：假如组织环境组成要素经常变动，我们称之为动态环境；假如改变较小，则称之为稳态环境复杂程度：指组织环境中要素数量以及组织所拥有与这些要素相关知识广度 改变程度 稳定 动态 简 单元一：稳定可预测环境 单元二：动态和不可预测环境
复 要素少 要素少 杂 单 要素有一些相同并基本保持不变 要素有一些相同但处于连续改变过程中 程 对要素复杂知识要求低 对要素复杂知识要求低 度 复 单元三：稳定可预测环境 单元四：动态和不可预测环境 要素多 要素多 杂 要素间彼此不相同但单个要素基本保持不变 要素间彼此不相同而且处于连续改变中 对要素复杂知识要求高 对要素复杂知识要求高
（2） 环境不确定性对管理者影响 u 单元一（稳定简单环境）代表了不u 确定性水平最低环境 u 单元四（动态复u 杂环境）不u 确定性水平最高 u 单元一中管理者对组织结果影响最大，而u 单元四中管理者影响最小 3、利益相关者关系管理（组织必须与利益相关者共生）
（1） 利益相关者：是组织环境中受组织决议和行动影响任何相关者
（2） 包含：雇员、用户、供给商、竞争者、压力集团、股东、媒体、政府、贸易协会
（3） 怎样管理： 第一步：确定谁是组织利益相关者 第二步：确定利益相关者特殊利益和利害关系 第三步：经过详细方式管理利益相关者关系（管理方式取决于利益相关者关键程度和环境不确定性程度） 利益相关者主要性 主要而又关键 主要但不关键 环 高 利益相关者 境 跨域管理 度 搭档关系 不
确
定 低 利益相关者 性 扫描和监控环境 度 管理跨域管理：采取更详细方式与各种外部利益相关者开展互动合作，以搜集和传输主要信息（互动合作共同降低不确定性，但不是直接管理）。
利益相关者管理：直接管理，如开展用户营销调研，激励供给商之间竞争，设置政府公关部门，与压力集团建立公共关系业务往来。
利益相关者搭档关系：即为追求共同目标而在组织和利益相关者之间达成非正式协议。

第4章 全球环境中管理第1节 谁是全部者第2节 全球观
三种全球观念主要内容

民族中心论 多国中心论 全球中心论 取向 母国取向 东道国取向 全球取向 优点 Ø1 结构比较简单
Ø2 控制比较严密 Ø3 广泛了解外国市场和工作环境
Ø4 东道国政府更多支持
Ø5 鼓舞当地管理者士气 Ø 6 熟悉全球事务能力
Ø7 当地目标Ø 8 和全球目标Ø9 平衡
Ø10 选取最优异人才和最好工作方式而Ø11 不Ø12 受国籍之限 缺点 Ø1 管理比较无效
Ø2 缺乏灵活性
Ø3 社会和政治力量强力反对 Ø13 重复Ø14 性工作
Ø15 低效率
Ø16 因过于关注当地传统而Ø17 难以维护全球目标Ø18 Ø19 极难实现
Ø20 管理者必须同Ø21 时具备Ø22 当地知识和全球知识 民族中心论是一个狭隘观念，认为母国工作方式和通例是最好，他们不放心让外国雇员掌握关键决议权和技术。
多国中心论认为东道国管理人员知道经营业务最好工作方式和通例，可能给与外国机构独立经营权力，并由为外国雇员掌握决议权。
全球中心论：关键是在世界范围内选取最好方式和最优异人才。
第3节 了解全球环境
1、 区域性贸易联盟 欧盟、北美自由贸易协定、东南亚国家联盟（东盟）
2、 不一样类型全球组织
（1） 多国企业：在多个国家拥有主要运行单位但以母国为基地进行管理组织。
关键在于母国控制，特征表现为民族中心论
（2） 跨国企业：在多个国家拥有主要运行单位，并在从事经营所在国分散管理企业。
特征表现为多国中心论
（3） 无国界组织：一个打破了人为地理界限全球型组织第4节 组织怎样走向全球化（经过三个阶段）许可证贸易和特许经营：都是经过一次性支付或按销售提取一定费用，从而给与其余组织商标、技术或产品规范使用权。区分在于，前者主要用于制造业组织，后者主要用于服务业组织。
战略同盟：是一个组织与外国企业建立搭档关系，双方在开发新产品或组建生产机构时共享资源和知识，双方共担风险，共享收益。
合资企业：是一个特殊战略同盟，即双方为了某个企业目标，一致同意成立一个自主经营、独立组织。
外国子企业：外国直接投资，自主经营而又独立生产机构或办事处。
第5节 在全球环境中进行管理不确定性挑战法律——政治环境：稳定性、与本国差异经济环境：汇率、通胀率、税收政策文化环境：文化差异民族文化：是一个国家居民共有价值观，这些价值观塑造了他们行为以及他们对待世界方式。
民族文化对员工影响远远大于组织文化影响民族文化四个纬度：
Ø 个人主义与集体主义
Ø 权力差距：用来衡量社会接收机构和组织内权力分配不Ø 平等程度尺度。一个权力差距大社会接收组织内权力巨大差距，Ø 员工对权威显示出极大尊敬。 Ø 不Ø 确定性躲避：是衡量人们承受风险和非传统行为程度文化尺度。
Ø 生活数量与生活质量：生活数量表现为过分自信以及追求金钱和物质财富；生活质量重视人与人之间关系，Ø 并表现出对他人幸福敏感和关心。
第6节 是否会由您担任全球性职务
1、 选拔全球职务考虑原因 技术能力人性原因（语言能力、灵活性以及家庭适应能力）
2、 雇员怎样调整适应全球性职务（影响全球适应性原因：个人、组织原因）出国前调整
出国期间调整
感知技能：感知和适应东道国文化价 值观能力角色新奇性：对工作熟悉程度组织社会化：是指雇员适应组织文化所经历过程。假如社会化过程是适当，而个人能够很快地学会“当地行为处事方式”，文化过渡将会愈加爱简单。
第5章 社会责任与管理道德第1节 什么是社会责任
1、 关于社会责任两种相反观点古典或纯粹经济学观点：认为管理者当局唯一社会责任便是利润最大化社会经济学观点：主张管理当局责任远不止于创造利润，还包含保护和促进社会福利
2、 赞成或反对社会责任争论赞成观点：公众期望；长久利润；道德义务；公众形象；更有利环境；降低政府管制；股东利益。
反正确观点：淡化使命；成本；缺乏技能；缺乏明确责任；违反利润最大化标准。
从义务到响应社会责任：是指企业对有利于社会久远目标追求，要求企业探索基本道德真理，从而决定什么是正确，什么是错。
社会义务：是指一个企业负担其经济和法律责任义务。
社会响应：是指一个企业适应改变社会情况能力。强调管理者针对其从事社会行动做出实际决议。（企业对社会压力做出反应，用社会准则作为指导）例：某企业宣称生产安全性产品表明对于社会责任态度一旦发觉不安全产品就立刻从市场上召回，社会响应 假如召回10次，则表明该企业不具备社会责任感，仍有社会响应能能力具备响应能力：指响应社会要求，社会响应更具可行性具备社会响应力组织管理者，不去琢磨久远来看什么对社会有益，而是去识别主流社会准则并改变其社会参加方式，从而对改变社会情况做出反应。
第2节 社会责任和经济绩效正相关：社会参加增加经济绩效 增加经济绩效使企业能社会参加第3节 以价值观为基础管理以价值观为基础管理：是管理者建立、推行和实践组织共享价值观一个管理方式。
共享组织价值观组成了组织文化并影响着组织运行方式和员工行为方式。
共享价值观作用指导管理者决议和行动塑造员工行为以及沟通组织对其组员期望影响营销效果建立团体精神一个路径
建立共享价值观量力而行组织应该示范影响员工而不应该强求建立：全员参加、适当调整、雇员抵制、简明、不包括宗教、提出质疑、身体力行第4节 管理绿色化含义：是对组织决议和活动与组织对自然环境冲击之间存在紧密关系意识全球环境问题组织怎样走向绿色（色度分析法：四种不一样方式）低 环境敏感度 高

法律方式 市场方式 利益相关者方式 活动家方式
（浅绿）
（深绿）法律方式：实现法律要求（社会义务，对环境不敏感）市场方式：响应用户环境偏好与要求、对环境更为敏感（社会响应）利益相关者方式：响应利益相关者多个要求（社会响应）活动家方式：对环境高度敏感，寻求尊重和保护地球及资源路径社会责任综述社会责任扩展四阶段模型更小 社会责任 更大

阶段1 阶段2 阶段
3 阶段4 全部者与 雇员 详细环境中 更宽广管理者 各种组成 社会
（用户、供给商等）
*管理者对谁负责阶段1：组员最小化，利润最大化，提升股东利益阶段2：改进工作条件，增加工作保障阶段3：公平价格，高质量产品服务，良好供给商关系等阶段4：负担社会公众利益责任，促进社会公正、保护环境、支持社会活动和文化活动第5节 管理道德道德：指要求行为是非规则和标准四种道德观功利观：指完全按照结果或后果制订道德决议。（效率、生产力、利润最大化、无视利益相关者权利）权利观：关注于尊重和保护个人自由和特权观点（过分强调个人特权、自由，可能妨碍生产力和效率）公正理论观：要求管理者公平和公正地落实和加强规则，并在此过程中恪守全部法律法规社会契约整合理论：认识到了组织与经营所在小区道德标准之间隐含契约影响管理道德原因 个人特征 问题强度 道德困境 道德发展阶段 调整原因
结构变量 组织文化

*影响道德和非道德行为原因

水平 阶段描述
6、遵照自己选择道德标准，即使它们违反了法律 标准 5、尊重他人权利，支持不相关价值观和权利，不
管其是否符合大多数人意见
习俗 4、经过推行你所赞同义务来维护传统秩序
3、做你周围人所期望事情前习俗 2、仅当符合直接利益时恪守规则
1、严格恪守规则以防止物质处罚
前习俗水平：是非选择建立在物质处罚、酬劳或相互帮助等个人后果基础上
习俗水平：道德价值存在于维护传统秩序以及不辜负他人期望 标准水平：个人努力摆脱群体或通常社会权威，确定自己道德标准个人特征 个人价值观 个性变量 自我强度 控制中心自我强度：是衡量个人自信心强度一个个性尺度。自我强度得分高人往往能够抑制不道德行为冲动，并遵照自己信条。换言之，自我强度高人更可能做他们认为是正确事。
我们能够预料自我强度高管理者比自我强度低管理者将在其道德判断和道德行为之间表现出更强一致性。
控制点：是衡量人们相信自己掌握自己命运程度个性特征。内控人，认为他们控制着自己命运；而外控人则认为他们一生中会发生什么事全凭运气或机遇。外控人不大可能对他们行为后果负个人责任，他们更可能依赖外部力量。相反，内控人更可能对其行为后果负担责任，并依据自己内在是非标准来指导自己行为。内控管理者将比那些外控管理者在道德判断和道德行为之间表现更强一致性。
结构变量 组织结构设计有利于形成管理者道德行为。结构设计假如能够使含糊性和不确定性最小，并不停提醒管理者什么是道德，就更有可能促进道德行为、正式规章制度能够降低含糊性。职务说明书和明文要求道德准则这类正式指导能够促进行为一致性。上级行为对个人在道德或不道德行为抉择上具备强有力影响。绩效评价是否评价伎俩，而不但仅关注结果。压力越大，管理者越有可能在道德标准上妥协。
组织文化 最有可能形成高道德标准组织文化，是一个高风险承受力、高度控制，并对冲突高度宽容文化。假如强文化支持高道德标准，它会对管理者在道德和非道德行为之间决议产生非常强烈和主动影响。
问题强度 当一个道德问题很主要时——也就是说，问题强度比较大——我们就更有理由期望管理者采取道德行为。

国际环境中道德国与国之间社会和文化差异是决定道德与非道德行为主要环境原因。
改进道德行为
（1） 雇员甄选 甄选过程要了解个人道发展水平，个人价值观，自我强度和控制中心，剔出在道德上不符合要求求职者。
（2） 道德准则和决议规则道德准则是表明一个组织期望雇员恪守基本价值观和道德规则正式文件。道德准则应该尽可能详细，应该足够宽松。
（3） 高层管理领导道德准则要求管理者以身作则。高层管理者还可经过他们奖惩行为来建立文化基调。
（4） 工作目标和绩效评定在不现实目标压力下，即使讲道德雇员也会持“不择伎俩”态度。当目标是清楚、现实，它会降低雇员迷惑，并使之受到激励而不是处罚。
绩效评定不但关注目标，还要关注伎俩合理化。
道德培训灌输组织行为标准，增强坚持道德立场自信。
独立社会审计发觉非道德行为。
正式保护机制保护那些处于道德困境雇员能按照自己判断行事而无须担心受到惩戒。
l 一个综合道德计划应包含：雇用具备高道德标l 准求职者，l 建立道德准则和决议规则，l 经过模范来影响大家，l 描述工作目标l 和绩效评定机制，l 提供道德培训，l 实施社会审计，l 以及向那些面临道德困境人提供支持。
第6节 最终思索
1、 不道德经营活动：在质量控制中投机取巧；掩盖事故；滥用或骗取病假；坑骗或欺瞒用户；向他人施加不适当压力；虚报数字或在汇报中作假；在重大问题上坑骗或欺瞒上级；隐瞒主要信息；滥用或挪用企业财产；利用他人工作或主意而取得奖励；包括著作权或软件侵权行为。
2、 做正确事——即管理应该是道德 社会道德标准在不停改变。

创业单元 l 管理创业型企业：创业方方面面
1、 什么是创业创业是一个过程，在这一过程中，一个人或一群人投入时间和资金，追求创造价值以及经过创新实现成长机遇，而不顾当前所控制资源怎样。
（1） 追求机遇
（2） 创新（3） 成长创业企业：追求机会，以创新为特征、并以成长和盈利能力为主要目标组织。
2、 创业为何很主要创新：以“创造性破坏”过程为特征，而这一过程带来了技术改变和雇佣人数增加。
新企业数量。
创造就业。
创业过程：探查创业背景 识别机会和可能竞争优势 创办企业 管理企业
3、 创业者工作是什么创造新事物和与众不一样事物。寻求改变，做出反应，并利用它。
四、创业者碰到社会责任和道德问题
1、 建立一个良好声誉，并与经营所在小区建立良好关系，对实现企业目标十分主要。
2、 经过提供保护环境产品和服务来寻求机会。
3、 重视道德原因，树立榜样。

第Ⅲ篇 计划

第6章 制订决议：管理者工作本质第1节 决议制订过程（8个基本步骤）步骤1：识别决议问题
（1） 意识到问题存在（现实状况与期望存在差距）
（2） 感到采取行动方法压力
（3） 拥有采取行动资源（职权、预算、信息或者其余资源）步骤2：确定决议标准 制订决议考虑影响原因步骤3：为决议标准分配权重 对各标准主要程度优先排序步骤4：开发备择方案 列出能够处理决议问题可供选择各种方案步骤5：分析备择方案 对每一个方案与决议标准进行比较步骤6：选择备择方案步骤7：实施备择方案 将决议传递给关于人员和部门，并要求他们对实施结果做出承诺步骤8：评定决议结果 结果与期望相比，问题是否处理第2节 决议普遍性（在管理各职能中都要决议）计划：组织长久目标是什么？ 什么战略能最好实现这些目标？ 组织短期目标应该是什么？ 个人目标难度应该有多大？组织：直接向我汇报雇员应该有多少？ 组织应该有多大程度集权？ 职位应该怎么设计？ 什么时候组织应该实施不一样结构？领导：我怎么处理雇员情绪低落问题？ 在给定条件下什么是最有效领导方式？ 某项详细变革会怎样影响工人生产率？ 什么时候是激励冲突适当初间？控制：需要对组织中哪些活动进行控制？怎么控制这些活动？ 绩效差异偏离到什么程度是显著？ 组织应该具备什么