财务管理的案例分析.doc

中国华能集团实在研究与评述 华能集团是中国国有企业100强之一，成立于1988年8月。现在，华能集团由其关键企业（中国华能集团企业）、9家组员企业、400家子企业组成，同时还直接控股30家海外分支机构和海外企业。其中，华能国际电力开发企业和山东华能电力开发企业两子企业先后于 1994年在纽约证券交易所挂牌上市。怎样对子企业实施有效控制、怎样考评其业绩，以及选择什么样激励机制，成立伊始，华能集团就在不停地进行探索。 一、 对子企业控制 中国华能集团能够分为三个层次：关键企业、组员企业和经营单位。第一层为母企业，第二层为子企业，第三层是另一个类型子企业（即所谓经营单位）。在20世纪80年代经济过热期，华能集团曾经还有过第四层和第五层。不过，经过几年重组和改进，华能集团现在只有三个层次。 以前，母企业对子企业只考评“两张财务报表”（资产负债表和利润表）和“一个人”（总经理），对子企业监管不严。这种模式存在很大弊端，因为它无法控制子企业决议错误及其由此所产生巨大损失，而且这类损失经常是不可逆转。“事后控制”风险相当大。 现在，中国华能集团对其子企业既给予一定灵活性，又实施必要监控。母企业对子企业控制主要表现在三个领域：（1）人事控制。包含经理人员任命，整年酬劳确实定，以及对每个子企业中各职能部门职位数目确实定等。（2）投资控制。现有要求是，投资金额超出一定限额就需母企业同意。如对一些大子企业，自主投资限额为3千万元人民币，小企业则为5百万元。（3）财务业绩控制。每年财务目标即为上一年实际经营结果。财务业绩从三个方面来评价：利润、净资产酬劳率和经营活动中产生现金流量。从结果看，几乎没有哪家子企业不能达成它们目标。期望净资产收益率（ROE ）是15%，但电力业务因为政策性补助等原因，其净资产收益率能够稍低，为10%左右。 二、 华能集团业绩考评制度 华能集团业绩考评制度经历了三个发展阶段：第一个阶段是“目标系统”阶段（19891991）。在这一阶段，考评指标主要是一些绝对量，如主要产品产出单位、完工百分比、利润、还贷和管理费等。这个系统主要缺点是，没有对投资效果进行考评，从而使得子企业投资失控。 第二个阶段是“以协议为基础管理责任系统”阶段（19921996）。该系统除了利润指标外，还增加了一些反应经营效率方面指标，如净资产收益率、净资产增加值、偿还母企业贷款和利润上交等指标。不过，这一系统问题是，不一样子企业具备不一样赢利水平，使用统一标准不能达成考评经营效率目标。同时，该系统也没有考虑对过程监控。 第三个阶段是“业绩考评制度”阶段（自 1997 年以来）。为了考查投资效益，同时考虑到不一样产业差异，华能集团在1997年把以协议为基础管理责任系统改为业绩考评制度。华能集团还调整了考评指标，以反应经营效率和过程控制，如采取了净资产收益率及其它比率。同时，为了表现债务风险和偿债能力，以及改变华能集团存在高负债现象，华能集团用总资产收益率代替净资产增加值。伴随改革深入，华能集团电力生产子企业成为自主经营企业。对于电力生产子企业，新系统强调对生产过程控制，采取了电力产出、利润、贷款偿还和安全方法等指标。对于那些主要从事对能源企业进行管理分支机构，则使用了利润和净资产收益率等指标。 1、电力生产子企业（工厂）业绩考评标准从1997年开始，中国华能集团母企业一直使用以下四个标准考评电力生产子企业每年业绩：（1）实际电力生产单位与计划电力生产单位（千瓦时）；（2）实际利润与计划利润；（3）实际月还款额与计划月还款额；（4）工厂安全方法。考评标准以下： 电力产出基本分为40分。实际产出与计划产出每相差1%，就增加或降低1分，直到加完或减完20 分为止。 利润标准基本分为10分。实际利润与计划利润之间每相差1%，则增加或降低0.5分，直到加满或减完10分为止。 财务标准有50分基本分。每延期支付1%款项，则降低1分，直到减完20分为止。 工厂安全方法标准没有设定分数，不过假如发生安全事故，华能集团则将扣减子企业总工资和薪水。如发生重大事故，扣减人民币50万元；发生主要事故，扣减人民币10万元等。 满足全部四个标准最高分、标准分和最低分分别为150分、100分和50分。 2、非电力生产子企业业绩考评标准 1997年以来，华能集团一直使用以下四个标准对非电力生产子企业每年经营业绩进行考评：（1）实际净资产收益率与计划净资产收益率；（2）实际总资产收益率与计划总资产收益率；（3）实际与计划月还款额和利息支付额；（4）实际资本性支出额与计划资本性支出额。计分方法以下： 净资产收益率（ROE ）基本分是60分。假如实际净资产收益率高于计划数，则每增加0.5%，加1 分，直到加完20分为止。相反，假如实际净资产收益率低于计划数，则每下降0.5%，减1.5分，直到减完20分为止。 总资产收益率（ROA ）基本分是40分。计划总资产收益率要考虑银行贷款利息率和华能集团财务情况。假如实际总资产收益率比计划总资产收益率高，则每增加0.5%，加1分，直到加完10分为止。假如实际总资产收益率低于计划总资产收益率，则每下降0.5%，减1分，直到减完10分为止。 财务标准没有基本分，不过它取决于华能集团内部贷款协议。任何低于 20%延期付款额，都扣减5分；假如延期付款金额超出20%，那么每延付20%，在前述基础上再降低1分，直到减完10分为止。 资本性支出标准。每个子企业在每年7月1日以前都要支付母企业投资于子企业8%资本额。任何延期付款金额低于20%子企业，都降低5分；假如延期付款额超出20%，那么每延期付款20%，再降低1分，直到减完10分为止。 满足全部四项标准最高分、标准分和最低分分别是130分、100分和50分。 三、 激励制度 华能集团激励制度是建立在上述业绩考评基础上。集团企业给予子企业年度奖金额依照以下规则计算： 假如某个子企业业绩考评为100分，那么总奖金额为整个子企业工资和薪水总额50%；假如业绩考评超出100分，则每超出1分，总奖金额中增加工资和薪水总额0.5%；假如业绩考评分低于100分，则每下降1分，总奖金额中扣去工资和薪水总额0.5%.依照这个公式，一个子企业所能取得最大奖金额是该企业工资和薪水总额65%.经过上面计算，形成每个企业奖励基金。各子企业内部分配则取决于其所在组织层面和业绩等级。每个组织层面给予一定分数，比如，高层管理人员为 4分，中级管理人员为3分，监督人员为2.3分。将奖励基金在全部满足条件人员所得总分中进行分摊，从而得出每1 分能够取得奖金额。 对部门员工业绩等级评定由其上级、同级和下属经过四个业绩指标来进行（括号中指明了各项权重）：道德品质（20%）、努力程度（20%）、个人能力（20%）和工作业绩（40%）。在评定分数中，上级评定结果占50%权重，同等级别评定结果占30%，下属评定结果占20%.在计算每个子企业总经理奖金额时，有一个指导方针：（1）假如企业很好地满足了全部四个标准，那么企业总经理能够取得奖金额将是企业员工奖金额平均数2.5倍到2.8倍；（2）假如企业满足全部四个标准计划数额或标准数额，那么企业总经理奖金额将是企业员工奖金额平均数2.0倍到2.5倍；（3）假如企业没有满足四个标准，不过仍有赢利，那么企业总经理奖金额将是企业员工奖金额平均数1.5倍到2.0倍；（4）假如企业没有赢利，那么企业总经理奖金额不能超出企业员工奖金额平均数。 每个员工每年增加酬劳额中，有65%以增加月薪形式发放，还有30%则作为一次性奖金发放。1997 年，集团支付最大一笔奖金额是人民币30000元。即使奖金数额不是很大，不过员工们对这种奖金体系比较满意，因为这么业绩考评制度对每个员工都是透明、公正。 四、 华能集团控制、业绩考评和激励制度所产生主动作用 依照华能集团一些高级管理人员反馈意见，认为集团实施上述系统产生了以下几点主动作用： 第一，对子企业经营行为产生了影响。尤其像总资产收益率和净资产收益率这么指标，有利于子企业将注意力集中到财务运行效果上来，同时提升它们风险意识。 第二，能够反应出各子企业之间不一样业绩水平。以1997年度业绩考评结果划分，非电力生产子企业可分为四类。第一类企业最高分为106.1分，最终一类企业最低分为50分。而电力生产子企业则可分为三类，最高分为114分，最低分为99分。分支机构和办事处也可分为三类，最高分为121.5分，最低分为98.5 分。这些数据有利于管理层客观评价不一样子企业经营业绩。 第三，对员工和经理人员产生了激励作用。按照这个激励体系，年度总奖励基金数额取决于考评结果。而年度总奖励基金是每个子企业年度奖金起源。同时，员工和经理人员酬劳也取决于考评结果。这种激励体系对员工产生了一定激励作用，从而推进子企业业务不停向前发展。 第四，为考评子企业管理人员提供了客观评价标准。对管理人员考评制度，华能集团有四项标准，即道德品质、努力程度、个人能力和工作业绩。其中，工作业绩标准所占权重最大，也是评价其管理人员胜任情况时一条主要标准。 五、对华能集团控制、业绩考评和激励制度评述 1、对华能集团控制制度评述华能集团是经过资本关系同下属企业联络在一起。集团企业从人事、投资和财务三个方面着手对下属企业实施控制，能够说是抓住了控制关键步骤。 华能集团经过任命经理人员、确定总年度酬劳和下属企业职位数量来实施人事方面控制。我们认为，（1）任命经理人员好处是，母企业能够确保经理人员基本素质，并对下属企业保持一定影响，但母企业任命经理人员有可能因为不完全了解当地情况而无法胜任。（2）控制总年度酬劳，能够把下属企业经理人员直接与母企业联络起来，并建立起母企业对第三个层次下属企业（经营单位）间接控制。不过，这种控制有可能因为经理人员同母企业关系而被弱化或出现偏见。（3）控制企业职位数，能够确保母企业对人力成本控制，但在一些主要职位出现空缺时可能会出现无效率现象。 对于投资控制，我们认为，母企业对新项目资本支出进行审批，能够限制资本支出水平，不过能否降低投资风险，结论是不一定。因为这取决于母企业对新项目标了解和对其投资价值判断。假如母企业在这方面缺乏专门富有经验人员，对投资审批就有可能形同虚设。 在财务控制方面，母企业主要经过对经营单位定时编制利润、净资产和现金流量等指标汇报来监管下属企业财务业绩。这种监控优点是，母企业很轻易对各个下属企业进行比较，对评价每个下属企业盈利性、现金利用率和资源利用效率提供了准确基础。不过，这种监控方式没有考虑到不一样行业各财务比率适用性，没有考虑不一样行业净资产酬劳率差异。 2、 对华能集团业绩考评制度评述华能集团将下属企业分为电力生产和非电力生产两大类来进行业绩考评。 对于电力生产下属企业主要用四个指标来考评：电力生产量、利润、债务偿还和工厂安全。这些指标优点是：首先，电力生产量是华能集团一个关键成功原因，用这一指标来考评，将促使企业大力发展关键竞争力；其次，包含盈利性指标考评将促使高层经理人员以增加利润为目标，确保债务能够被偿还；再次，这种制度激励及时偿还债务，从而使母企业能够保持其担保信用可靠性；最终，这一制度还会促进下属企业注意作业安全。不过，以电力生产量为指标，没有考虑到停工期以及不一样地域电力需求改变等原因。在制订利润预算时，因为各工厂情况不一样，母企业可能需要同每一个工厂“讨价还价”。另外，在考评债务偿还时，因为它没有考虑借款平均程度，从而激励下属企业不停借款。 对于非电力生产下属企业，华能集团业绩考评指标集中在净资产收益率、总资产收益率、贷款偿还以及资本支出等方面。其优点是，对不一样下属企业和竞争者之间经营效益进行比较时比较方便，能够了解下属企业资产利用效率，激励及时还款以及把经营重点放在盈利性上，并重视应收账款回收。不过，上述指标也存在一些问题。净资产收益率指标可能造成经理人员倾向于短期业绩表现，延误固定资产维护、或出售部分资产。上述指标也没有考虑现金流量，所以有下属企业可能有大量应收账款，现金短缺，但反倒受到母企业奖励。另外，业绩考评仅将上述指标实际数和计划数相比较，有可能造成经理人员低报预算数。 3、 对华能集团激励制度评述华能集团激励制度主要特点是：（1）奖金是以企业为基础进行计算；（2）采取了四个业绩表现度量指标，即道德水平、努力程度、能力强弱和业绩表现，并分配了不一样权重；（3）对员工评价考虑了上司、同级和下级评价，并分配有不一样权重；（4）经理人员和普通员工之间奖金分配有差异。 这一激励制度好处是：有利于提升企业整体业绩，加强小组内团结协作。它强调员工资历、经验和教育背景，激励员工以企业长久成功为目标。不过，这一制度也存在显著不足，它不重视对个人业绩奖励，这么就有可能造组员工缺乏主动性，同时它还有可能造组员工不重视与下属协作。同时，对经理人员和普通员工奖励差异甚微，对经理人员发挥领导水平没有多大激励作用。 六、对华能集团改进其控制、业绩考评和激励制度若干提议 首先，华能集团在实施控制时，注意平衡对下属企业“必要控制”和“经营灵活”两个目标是成功之关键。为此，母企业应该加强这么两个方面工作：（1）向员工搜集他们对受其直接领导经理人员业绩反馈意见。首先，母企业能够很好地评价每位经理人员与员工关系，另首先，还能够得知经理人员优缺点。（2）对于非电力生产企业应该做深入划分，方便愈加好地比较它们净资产收益率。 在业绩评定方面，华能集团能够考虑：（1）为了执行母企业长久战略，有些特殊层次能够使用平衡计分卡。比如，内部经营过程中质量、装卸时间、周转时间、用户满意指标、学习和创新指标等均可用于业绩评定制度中。（2）注意克服其业绩考评制度中不协调地方，如现有安全标准和不恰当权重分配。安全标准应考虑工厂规模、厂龄和近期更新改造等。另外，使用电力生产量衡量电力生产企业应注意一个前提，即这应是在电力生产供小于求情况下。一旦出现相反情况，产电量多，就不见得是一件好事。另外，不一样地域电力需求量不一样，预算中应该将其考虑过去。（3）增加一些关于现金流量方面指标，以确保很好流动性，从而最终确保子企业债务偿还和对母企业红利支付等。 华能集团在激励制度方面能够从以下几方面加以改进：（1）激励员工处好各级关系，将个人努力包含管理技巧提升纳入考评内容；（2）当前激励制度只包括到全企业范围奖金，华能集团能够考虑对子企业个人业绩评价与奖金计算相联络，达成既激励个人，又激励团体协作目标。更多地考虑对员工业绩表现评价，调整对员工评价上司、同级和下属权重分配。若条件允许，能够考虑增大奖励力度，甚至采取雇员股票期权等，以充分调动经理人员和员工内在主动性。 鄂尔多斯集团实施“四统一分”财务管理 财务中心： 四大职能重中之重 为了加强企业财务资金管理，鄂尔多斯集团企业集中掌握四大职能：投资中心、管理中心、财务中心、技术中心。这四大职能中最基础和最根本是财务管理。 集团在1997 年组建了财务企业。它主要职能可概括为：“四统一分，二级管理，两个重点，六项工作”。 “四统”是指机构、人员、制度、资金统一。 机构统一：集团下属企业财务部门设置全部由集团财务企业统一决定，大企业设部，中企业设科，小企业设股。 人员统一：全集团全部财务人员由集团财务企业派驻和管理，实施垂直领导，人员工资、奖金、升迁、职称评定，全部实施垂直管理。 制度统一：财务方面制度由财务企业统一执行。过去各组员企业报销制度各行其是，你一个标准，我一个标准，非常混乱。现在就是一个制度，各组员企业必须严格统一执行。 资金统一：全集团全部资金由财务企业一个账户统一进行管理。全部下属企业在外开户一律取消，成立内部银行，从源头上管理资金流向。过去有些企业乱借钱，乱担保，给集团造成了很大损失。 “一分”：就是分别核实。各组员企业依旧是独立核实，自负盈亏。 “四统一分”把过去管不住管不到位地方从源头上管住了，只要动用资金，就先报预算，由集团审批，不合理就给卡住了。 “二级管理”：集团一级核实，各企业一级管理。集团把下属各投资主体管住，各企业再对自己车间、总务、工会、分厂等部门进行二级管理。 “两个重点”：集团财务管理以资金和成本为重点。采取“抓大放小”方式抓资金源头；控制成本，以倒算成本、模拟市场来进行成本指标分解。 “六项工作”： 1.比价采购：原辅材料采购，采取货比三家方式进行。 2.工程招标：集团全部建筑、安装、设备维修全部实施招标制，提升透明度。集团下属建筑安装企业和其余非集团企业一样参加竞标。 3.预算控制：集团全部单位和部门支出都要实施预算申报，由集团统一进行资金预算管理。 4.成本否决：集团把成本指标给下属企业分解以后，假如完不成，对这个企业领导则要进行否决，与业绩挂钩。 5.费用包干：除有成本单位外，党政工作处、事业发展处、企业管理处、劳资处、财务处、财务公司等行政部门都是成本费用包干，就是给核定一定费用，超支不补，节约部分给予奖励。 6.盈亏考评：指标有考评，与部门经营责任、业绩、职务升迁都有相互呼应关系。 财务运行只用“一个漏斗” 财务企业实施账户统一管理后，银行利息费用就降低了2800多万元。因为变散存为统存，仅利息一项1999年就最少节约836万元。 账户统一管理好处是：第一，统一管理后，由过去零存变成现在统存在集团一个账户上，可积聚大量资金，内部从而能够运筹资金，形成内部贷款；第二，开启大量资金还贷款，负责财务副总经理随时控制资金流向，假如发觉有一笔贷款要到期了，就拿出一笔资金先还掉。过去这个企业钱不可能还那个企业钱，内部相互是一个堡垒形式，现在打通了，是一个企业概念。在财务运行上他们称之为“一个漏斗进出”。 财务管理从被动转为主动 集团子企业想用资金，首先必须确保它回款，并预先提出申请。比如说集团某个企业预计年销售额万元，那就给它账上记下万元。企业要买原料，需要预付款，必须把原料购进单、用户单、支借单和用款申请汇报提供给财务企业，假如三证齐全，自己账上有资金，就能够同意动用；假如账上没有钱，那要首先向财务贷款，财务企业给予贷款后，计收利息。子企业在财务企业存款也要收取利息。这么各家核实清楚方便，财务企业统一监控。 子企业给职员发放福利费，要先打汇报。如集团要求每个职员福利费一年是100 元，子企业想发 200 元，财务企业就不给发放。这要在过去就管不了，集团企业一个制度出台以后，全能管住。所以财务管理就由过去事后管理变成了现在事前分析、事中管理、事后控制。这么，就把过去被动管理变成了主动管理。 营销步骤财务控制 鄂尔多斯集团内销市场由集团在北京注册全资子企业北京东胜鄂尔多斯工贸中心负责，集团和它在管理上是垂直领导。在财务关系上也实施“四统一分”，然后经过它，再落实到它分企业去。它分企业资金都要集中到工贸中心账户上，然后工贸中心再全部打回集团财务企业统一账上来。同时附有一个分配表，就是它这个资金里边其中应该给某一个企业多少，给另一企业多少，财务企业再给它分开账户进行管理。假如有一个企业资金闲置不用，集团就能够拿来还集团其余企业到期贷款，这就把资金利用率有机地结合了起来。 工贸中心在全国各地有39家分企业，分企业业务主要是批发和零售两块。批发主要针对全国各大商场，由专员管理。零售就是管理专卖店，工贸中心在全国有200多个专卖店，1999年集团对工贸中心进行全方面整理后，工贸中心下面分企业变成了营销、配货、财务三位一体。 财务方面，由集团财务企业对工贸中心、工贸中心对分企业实施直统。就像中央银行层层往下直统管理，财务人员任命、工资和资金发放、由工贸中心直接进行。分企业经理不能想雇谁就雇谁，而是由工贸中心财务部直接给配置，配谁就是谁，账上销售款不由分企业动用，工贸中心财务部指令分企业财务人员汇款就得全汇来。假如不汇来，就处理财务人员。 伴随集团母子企业体制建立，母企业怎样发挥集团企业关键作用，有效监督，控制子企业资金运行情况和经营发展方向，最大程度地调动子企业管理层主动性和创造性，是当前企业重组过程中碰到带有共性问题。鄂尔多斯集团企业在实践中推出“四统一分”财务管理模式，为处理上述问题提供了可借鉴路径。 多元化经营陷阱巨人集团失败财务分析 近年来，我国不少企业追求多元化经营模式，试图经过多元化经营减轻企业经营风险，使企业走上健康稳定发展道路。然而，现实却让人们看到多元化经营使许多企业走上了加速陷入财务危机甚至破产危机之路。巨人集团兴衰就是这许许多多例子中一个。其原因何在？学术界有各种分析。本文试图以巨人集团兴衰为例，从财务管理角度，对此问题作些分析。 一、巨人集团兴衰史 1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业史玉柱和三个搭档，用借来4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展企业电脑部，并用手头仅有4000元钱在计算机世界利用先打广告后付款方式做了8400元广告，将其开发M 6401桌面排版印刷系统推向市场。广告打出后13天，史玉柱银行账户第一次收到三笔汇款共 15820元。巨人事业由此起步。到9月下旬，史玉柱将收到款项全部再次投入广告。4个月后，M 6401销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业基石。 1991年4月，珠海巨人新技术企业注册成立，企业共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。8 月，史玉柱投资80万元，组织10多个教授开发出M 6401汉卡上市。11月，企业员工增加到30人，M6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。 1992年7月，巨人企业实施战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。9月，巨人企业升为珠海巨人高科技集团企业，注册资金1.19亿元。史玉柱任总裁，企业员工发展到100人、12月底。巨人集团主推M 一6401汉卡年销售量2.8万套，销售产值共1.6亿元，实现纯利3500万元。年发展速度达500。 1993年1月、巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子企业，员工增至 190 人。12月，巨人集团发展到 290人，在全国各地成立了 38家全资子企业。集团在一年之内推出汉字手写电脑、汉字笔记本电脑、巨人传真卡、巨人汉字电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。同年，巨人实现销售额3百亿元，利税4600万元，成为中国极具实力计算机企业。 因为国际电脑企业进入，电脑业于 1993 年步入低谷，巨人集团也受到重创。1993、1994 年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路一计算机、生物工程和房地产。在1993年开始生物工程刚才打开局面但还未巩固情况下，巨人集团毅然向房地产这一完全陌生领域发起了进军。欲想在房地产业中大展宏图巨人集团一改初衷，拟建巨人科技大厦设计一变再变，楼层节节拔高，从最初18层一直涨到70层，投资也从2亿元涨到12亿元，1994年2月破土开工，气魄越来越大。对于当初仅有1亿资产规模巨人集团来说，单凭巨人集团实力，根本无法承受这项浩大工程。对此，史玉柱想这是：1/3靠卖楼花，1/3靠贷款，1/3靠自有资金。但令人惊奇是，大厦从1994年2月破土开工到1996年7用巨人集团未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花钱支撑。1994年3月，巨人集团推行体制改革，企业实施总裁负责制，而史玉柱出征集团董事长。1994 年 8 月，史上往突然召开全体员工大会，提出“巨人集团第二次创业总体构想”。其总目标是：跳出电脑产业，走产业多元化扩张之路，以发展寻求处理矛盾出路。 1995 年 2 月，巨人集团盛大召开表彰大会，对在巨人脑黄金战役第一阶段作出重大贡献一批“销售功臣”给予重奖。5月18日，巨人集团在全国发动促销电脑、保健品、药品“二大战役”。霎时间，巨人集团以集中轰炸方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列30个产品。巨人产品广告同时以整版篇幅跃然于全国各大报。不到六个月，巨人集团子企业就从38个发展到228个，人员也从200人发展到 人。 多元化快速发展使得巨人集团本身弊端一下于暴露无遗。1995年7月11日，史玉柱在提出第二次创业一年后，不得不再次宣告进行整理，在集团内部进行了一次干部大换血。8 月，集团向各大销售区派驻财务和监察审计总监，财务总路和监察审计总监直接对总部负责，同时，二者又各自独立，相互监控。不过，整理并没有从根本上扭转局面。1995年9月，巨人发展形势急转直下，步入低潮。伴伴随10 月发动“秋季战役”黯然落幕，1995年底，巨人集团面临着前所未有严峻形势，财务情况深入恶化。 1996 年初，史玉柱为挽回局面，将企业重点转向减肥食品“巨不肥”，3 月份，“巨不肥”营销计划顺利展开，销售大幅上升，企业情况有所好转。可是，一个产品销售得不错并不代表企业整体情况好转，企业旧制度弊端、管理缺点并没有得到处理。相反“巨不肥”带来利润还被一些人私分了。集团企业内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。其属下全资子企业康元企业，因为企业财务管理混乱，集团企业也未派出财务总监对其进行监督，造成企业浪费严重，债台高筑。至1996年底，康元企业累计债务已达1亿元，且大量债务存在水分，相当一部分是由企业内部人员侵吞造成，企业资产流失严重。而此时更让史玉柱焦虑是预计投资问亿元巨人大厦。他决定将生物工程流动资金抽出投入大厦建设，而不是停工。进入7月份，全国保健品市场普遍下滑，巨人保健品销量也急剧下滑，维持生物工程正常运作基本费用和广告费用不足，生物产业发展受到了极大影响。 按原协议，大厦施工三年盖到 20 层，1996 年底兑现，但因为施工不顺利而没有完工。大厦开工时为了筹措资金巨人集团在香港卖楼花拿到了6000万港币，国内卖了4000万元，其中在国内订立楼花买卖协议要求，三年大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如未能准期完工，应退还定金并给予经济赔偿。而当1996年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内4000万楼花就成了造成巨人集团财务危机导火索。巨人集团终因财务情况不良而陷入了破产危机之中。 二、多元化经营陷阱何在？ （一） 多元化生产经营理论基础多元化经营实际上是证券投资组合理论在生产经营活动中应用，因而，证券投资组合理论是多元化经营理论基础。 证券投资组合理论认为，金融资产投资组合能够由一个以上金融证券组成。投资人能够经过持有多个不一样证券方式，将隐含在个别证券中风险分散掉，但存在于证券与证券之间共同风险则无法分散。经过多角化投资来分散个别证券风险，称为可分散风险（或非系统风险）。至于那些无法用多角化投资分散风险，称为不可分散风险（或系统风险）。当这一原理应用到企业生产经营活动时，即为企业多元化经营活动。 然而，证券组合投资具备其特定条件，假如不加分析地盲目应用，必定陷入多元化经营陷阶一丧失关键竞争能力、资金短缺和协调困难、财务失控。 （二） 多元化经营与关键竞争能力矛盾 利用证券投资组合理论进行分散风险关键点之一在于，只有非完全相关证券所组成投资组合方可分散部分投资风险。这项原理应用于生产经营活动时，就要求企业在一定程度上放弃部分原有业务（甚至可能是关键业务）基础上从事与原有业务不相关陌生业务。可满足这一要求结果有时不但不能降低风险，反而会把原来竞争优势丧失殆尽。这与多元化经营目标相矛盾。 在企业发展过程中，利润、市场份额、竞争优势、关键能力等原因中，对企业影响最深远是核。动竞争能力，即企业面对市场改变作出反应能力。企业关键能力是企业一项竞争优势资源和企业发展长久支撑力。它可能表现为先进技术，或一个服务理念，其实质就是一组先进技术和能力集合体。尽管企业之间竞争通常表现为关键能力所衍生出来关键产品、最终产品市场之争，但其实质归结为关键能力之间竞争。企业只有具备关键竞争能力，才能具备持久竞争优势。不然，只能“昙花一现”。企业一时成功并不表明企业已经拥有了关键能力。企业关键能力要靠企业长久培植。在企业经营中，获取企业关键竞争能力基本路径有：内部管理型战略和外部交易型战略。企业内部管理型战略是一个产品扩张战略，在现有资本结构下，经过整台内部资源包含控制成本，提升生产效率，开发新产品等，维持并发展企业竞争优势，横向延伸企业生命周期线。内部管理型战略经过企业内部力量培植、巩固和发展企业关键能力，创造竞争优势。外部交易型战略是一个资本扩张战略，经过吸纳外部资源，推进企业生命周期线纵向延伸。外部交易型战略能够借助外力来培植、巩固和发展企业关键能力，创造竞争优势。企业经营精华就是内部管理型战略和外部交易型战略有效应用。从国际上全部著名企业发展能够看到，企业在其连续经营和长久发展过程中一直在综合利用这两种发展战略。 内部管理型战略与外部交易型战略只有共同作用于企业，经过有机配合、有效利用，才能使企业生命周期曲线不停得以延伸，关键能力得以巩固和发展，竞争优势将连续存在。不然，企业就难以维持原有竞争优势，更不可能培育出能够长久拥有竞争优势关键能力。 由此可见，企业应该依照其所拥有关键能力和竞争优势作出是否采取多元化经营策略。从这个角度说，企业必须首先有一个具备竞争力关键产品，围绕关键产品、关键能力和竞争优势再考虑是否应该多元化经营。没有根植于关键能力企业多元化经营，又不能在外部扩张战略中培植新关键能力，最终止果可能把原来竞争优势也丧失了。 巨人集团在现有主业基础上，未能有效利用内部管理型战略与外部交易型战略延伸企业生命周期曲线，巩固和发展关键能力，而冒然跨入一个自己完全生疏行业，从而使企业竞争优势无法得以连续存在。尽管这种外延式扩张道路暂时掩盖了各种矛盾，但因缺乏培植企业新关键竞争能力而为企业理下了致命隐患。 （三） 资金短缺与协调困难矛盾 不论是实物资产投资，还是金融资产投资，都以盈利为目标，即部以投资盈利性与风险性比较为基础进行决议。但因为投资对象不一样，决定了二者具备完全不一样特点。金融资产投资具备可分割性、流动性和相容性等特点。因而，在进行金融资产投资时，无须考虑投资规模、投资时间约束以及投资项目标多少等原因。只要考虑各金融资产之间相关性、风险、酬劳及其相互关系问题，并依据风险一酬劳选择，实现金融资产投资优化选择。而实物资产投资则具备整体性、时间约束性和互斥性等特点。所以，进行实物资产投资时，不但要考虑投资规模，而且要考虑资金时间原因，更要考虑在资金约束条件下各项目标比较选优问题。 由此可见，在财务资源有限条件下，实施多元化投资，必须充分考虑并合理处理企业资产结构与资本结构有机协调、盈利性与流动性有机协调等财务问题。从盈利性看，基于流动资产与固定资产盈利能力上差异，以及短期资金与长久资金筹资成本上差异，“净营运资本”越多，意味着企业是以更大份额筹资成本较高长久资金利用到盈利能力较低流动资产上，从而使企业整体盈利水平对应地降低反之，亦然。从风险性看，企业净营运资本越多，意味着流动资产与流动负债之间差额越大，则陷入技术性无力清偿可能性也就越小反之，亦然。所以，资产结构性管理目标，在于在确定一个既能维持企业正常生产经营活动，又能在降低或不增加风险前提下，给企业带来尽可能多利润流动资金水平。因为预期现金流动极难与债务到期及数量保持协调一致，这就要求负债结构性管理把重点放在负债到期结构问题上。即在允许现金流动波动前提下，在负债到期结构上应保持多大安全边际。长、短负债盈利能力与风险各不相同，负债结构性管理要求对其盈利能力与风险进行权衡利选择，以确定出既能使风险最小、又能使企业盈利能力最大化负债结构。巨人集团为追求资产盈补性，以超出其资金实力十几倍规模投资于一个自己生疏而资金周转周期长房地产行业，实物资产整体性和时间约束性，使企业有限财务资源被冻结，从而使企业资金周转产生困难，并所以而形成了十分严峻资产盈利性与流动性矛盾。最终因实物资产互斥性，生物工程因正常运作基本费用和广告费用不足而深受影响。与此同时，巨人集团从事房地产开发和建设，却未向银行申请任何贷款，不但使企业白白浪费了合理利用财务杠杆作用从而给企业带来效益可能机会，而且也使企业因放弃举债而负担高额资本成本。最终使企业在资产结构与资本结构、盈利性与流动性相互矛盾中陷入难于自拔财务困境。 （四） 多元化经营与财务失控矛盾伴随多元化经营道路发展，企业规模急速扩大，集团化管理成为必定。集团企业管理主要任务是集团企业整合。没有整合集团企业难于发挥集团整体优势，充其量是一个大拼盘，各个属下各自为政，集团内部难于协调运作，财务失控也就在所难免。 集团企业组织形式不一样，其财务控制方式也不相同。集团企业就其组织形式而言，分为：U 型组织结构（直线职能制）、H 型组织结构（控股企业制）和M 型组织结构（事业部制）三种。其中，U 型组织结构是一个中央集权式结构。企业内部按职能（如制造、销售等）划分为若干部门，各部门只是具备很小独立性，权力集中在企业最高决议者手中。H 型组织结构较多地出现于由横向合并而形成企业中，这种结构使合并后子企业保持了较大独立性。M 型组织结构是一个分权式结构。这种结构中基本单位是半自主利润中心，按成品商标或地域设置，每个利润中心内部通常都是按U 型结构来组织。在利润中心之上，是一个由高级经理人员组成总部，负责整个企业资源分配和对下级单位监督协调。这种组织结构已经成为各国大企业基本组织形式。对M 型组织结构而言；财务控制关键在于处理好集权与分权问题。现在比较普遍做法是在资金、财务信息和人事等方面集中控制基础上，充分实施分权管理制度、在财务控制上形成一套包含财务激励机制、财务监控机制和资金运作机制在内集团企业财务管理体系，从而在制度上保：证集团企业资金合理配置和有效利用，确保集团企业战略目标实现、如投资行为约束制度、筹资行为约束制度、成本费用约束制度、内部控制制度、财务汇报制度、预算约束制度、现金集中存放和调度制度等。 巨人集团采取是控股型组织结构形式，在使各厂属单位（子企业）保持较大独立性同时，却又缺乏对应财务控制制度，从而使企业违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境步伐。 三、经验与教训 上述分析能够得出以下几点经验与教训： 1、 公句多元化发展必须与其关键竞争能力紧密联络，并以培植企业新关键竞争能力为中心，从而有利于维持和发展企业竞争优势，确保企业长久稳定发展。 2、 确保企业有限财务资源合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性有机协调，从而在资金上确保企业健康发展。 3、 企业集团化必须与财务控制制度建设保持同时发展，集团企业能否稳定健康发展关键在于能否有效整合集团。而财务控制制度建设是集团企业整合主要而关键一个步骤。