培训效果评估方案.doc

中国建设(2006年2月 )银行培训效果评定方案

目录
1. 关于本文 .....................................................................
2. 决定培训评定层次 ...........................................................
3. 学员反应层次评定 ...........................................................
3.1评定内容 .................................................................
3.2 评定步骤及方法 ..........................................................
4. 学员学习层次评定 ...........................................................
4.1评定内容 ................................................................. 4.2评定方法及步骤 ...........................................................
5. 学员行为层次评定 ...........................................................
5.1评定内容 .................................................................
5.2 评定方法及步骤 .......................................................... 6. 学员绩效层次评定 ...........................................................
6.1评定内容 .................................................................
6.2 评定方法及步骤 .......................................................... 7. 附录 ........................................................................
7.1 附录1：反应层次评定－评定问卷 ..........................................
7.2 附录2：反应层次评定－小组讨论访谈提要 ...................................
7.3 附录3：学习层次评定－知识类测试问题基本标准 .............................
7.4 附录4：学习层次评定－综合评价中心法 评定量表（示例） ................22
7.5附录5：学习层次评定－自我评定量表（技能） ...............................
7.6 附录6：学习层次评定－态度调查表 ........................................
7.7 附录7：行为层次评定－行为评价量表（自我评定） ...........................
行为层次评定－行为评价量表（下属评定） ..........26
7.8 附录8：行为层次评定－行动计划示例 ......................................
7.9 附录9：行为层次评定－行动计划调查问卷示例 ............................... 7.10 附录10：绩效层次评定－绩效改进计划示例 .................................
7.11 附录11：绩效层次评定－培训项目成本分析表示例 ...........................
7.12 附录12：绩效层次评定－投资回报率法(ROI)案例：美世经验 ............32
7.13 附录13：“三个一”培训效果调查问卷（样例）……………………...43

1

关于本文
员工培训是中国建设银行人力资源管理主要内容，经过培训能连续提升建行员工知识、技能与工作态度，从而为建行战略实施提供强有力人才保障，为建行在市场竞争中赢得竞争优势。培训效果评定是培训最终一个步骤，科学培训效果评定对于建行了解培训投资收益、界定培训对建行贡献有主要作用。
培训效果评定，是指在组织培训之后，采取一定形式，把培训效果利用定性或者定量方式表示出来，良好培训效果评定体系有利于判断培训有效性，为各种培训项目标改进、继续推进提供科学决议依据。
依照美世调查，现在，国内外利用最为广泛培训评定方法，是由柯克派崔克（Kirkpatrick，
1959）提出培训效果评定模型，在这个模型中，培训效果评定包含四个阶段评定：
1. 反应层次评定 –对培训组织 和实施以及培训本身质量进行评价；
2. 学习层次评定 –评 价学员对培训内容掌握情况；
3. 行为层次评定 –评 价培训给学员带来行为上改变；
4. 绩效层次评定 –评 价培训是否使学员和组织工作绩效得到提升。
尽管日后菲利普斯又提出了五层次评定模型，将柯式评定模型第四层次进行了区分（见<企业培训与开发先进理论和实践汇报>），但因为投入回报分析（ROI）在实施上困难性，本文仍以柯式模型为培训效果评定基础。
经过对建行培训管理人员访谈，以及对建行现行培训评定资料了解，建行大部分培训效果评定还处于第一层次：反应层次评定，只是对培训课程本身质量和组织实施工作进行了评价；极少一部分包括了一些学习层次评定，比如履岗资格学习和考评。所以我们认为，中国建设银行现在还没有建立起完善培训效果评定制度，首先是因为培训评定数据采集难度，另首先是因为以前还没有充分认识到效果评定对培训工作主要意义。
伴随建行人力资源改革深化和建行培训工作发展进步（《培训项目审批和管理程序》A/0版印发），建行培训人员和管理层对培训工作效果和回报投入了越来越大关注。这就为优化建行培训效果评定体系提供了环境基础。同时，为了深入明确培训工作价值，确保培训能够切实有效地满足建行业务发展需要，本文依据柯氏培训效果评定模型，为建行提供培训效果评定框架、步骤、方法和工具，形成培训效果评定方案。
本方案内容适适用于中国建设银行总行和各一级分行各级培训部门。
2

决定培训评定层次
从培训评定深度和难度来看，柯氏培训评定模型依次包含反应层、学习层、行为层和绩效层四个层次。从理论上讲，伴随培训评定层次提升，能够看到培训所带来更深层次影响，能够发觉培训项目标价值。不过，因为包含人、财、物在内资源原因限制，不可能对全部培训项目都进行四个层次培训效果评定。所以，在开展培训效果评定之前，对于每个培训项目，建行必须有针对性地选择培训效果评定层次。
惯用、决定培训效果评定层次方法是决议树分析法（以下列图）。经过决议树分析来取舍每个培训课程评定层次。不过不论是哪一个培训项目，第一层次评定－反应层次评定都是必须。
1

是
否具
有
战略
价值
?
是

否

2

投入
是
否较大？

是

否

3

培训
显
效
周
期
是
否较长？

是

否

4

培训内
容
是行
为性
/
知识
性
？

行为性

知识
性

进行第四层
次评定

进行第
三
层
次评定

进行第
二
层
次评定

决议树分析中判断标准：
1. 判断是否具备战略价值时，能够从以下几个角度进行考虑：第一，培训对象是否是关键人才？或者该培训课程覆盖面是否大？第二，培训课程是否受到管理层高度重视？
第三，培训课程是否与某个业务战略举措有较强对应性？
2. 判断培训投入是否较大，能够参考两个方面：
第一，培训课程资金成本投入是否很大?
第二，培训项目时间延续是否较长？
3. 判断培训显效周期是否较长，主要是看判断培训效果指标数据是在近期内能够取得，还是需要较长久数据积累和搜集。
4. 判断培训内容是行为性还是知识性，要看培训项目是否强调员工行为改变，即，该培训课程是否要求学员接收培训之后返回工作岗位时，必须表现出对应行为，假如是，则培训内容为行为性。假如培训内容要求学员掌握知识点，对未来工作有所帮助，那么这项培训是知识性。
经过以上决议树，即可判定每个培训课程效果评定工作需要做到哪个层次。
3

学员反应层次评定
反应层次评定是指在培训刚结束之后，培训学员对培训项目标主观感受。反应层次评定易于进行，信息取得最轻易、最直接，是最基本、最普遍评定方式。这个层次关注是学员对培训项目及其有效性知觉。
3.1评定内容
反应层次评定包含对培训组织实施、培训后勤支持等两个方面评定。两个方面包含详细内容以下表3.1所表示：表3.1
培训组织实施

培训后勤支持

1
．

培训目标是否合理明确

2
．

培训内容是否实用

3
．

培训教材是否完善

4
．

培训方法是否适宜有效

5
．

培训讲师是否具备对应教学态度、教学
水平和教学方法

6
．

培训时间进度安排是否合理

1
．

组织培训整个过程是否有条不紊

2
．

培训环
境
是否
满足
培训
要求

3
．

其
他
培训后勤支持是否及时
满意

3.2 评定步骤及方法
步骤一：即时评定方式：问卷调查
详细操作方法：在培训结束之后，由培训助剪发放培训评定问卷，就学员对培训各方面进行问卷调查。之后，由培训助理对问卷进行回收。或者，能够由培训信息管理人员将培训评定问卷经过电子邮件形式，发放给各个学员，要求学员填写完成之后，回寄给培训助理。培训评定问卷能够参考附录1：反应层次评定－评定问卷。
步骤二：后续调研方式：小组座谈详细操作方法：在问卷调查结束之后，从学员中随机挑选一部分员工进行小组座谈，听取他们对该培训项目各方面意见和提议。访谈提要可参考附录 2：反应层次评定－小组讨论访谈提要。
步骤三：评定汇报方式：数据信息分析
详细操作方法：对上述评定步骤进行定量和定性分析，将培训评定问卷信息输入统计软件，对培训课程各个方面进行统计分析；之后，对小组座谈取得信息进行定性分析；对定性分析和定量分析结果进行整合，撰写培训效果评定汇报。
4

学员学习层次评定
学习层次评定是用来检验学员对知识、技能和态度掌握程度，即学员是否掌握了培训目标中要求他们学会东西。这一层次评定经过对学员培训前后知识、技能、态度水平进行比较，来确定培训收获。这一层次评定结果还不能显示学员是否能将学到内容应用到工作
中，但它是未来工作中行为改进基础。
4.1评定内容
学习层次评定包含对三类学习结果，即知识、技能、态度评定：
– 知识结果是指培训取得关于原理、事实、程序或过程等方面信息，即经过培训能够回答“是什么，做什么，怎样做，何时做”等问题。
– 技能结果是指完成一项任务所需具备能力，如组装一件产品、排除设备故障、处理用户投诉、有效地进行沟通等。这一层次评价技能结果重点在于学员是否学到了这些技能或技能水平是否得到提升，而不是技能在工作中怎样应用。
– 态度改进也是培训一个主要结果，比如培训能够帮助树立“质量第一”观念，或改进了团体合作主动性。
4.2评定方法及步骤
因为知识、技能、态度这三类评定内容特点不一样，组织需要采取不一样方法进行评定。
4.2.1对知识掌握评定

方式：测试详细操作方法：经过笔试、计算机考试、或口试来考查培训结束后学员对知识掌握程度，考试包含选择、填空、正误判断和问答等形式。知识类测试问题标准能够参见附录3：学习层次评定
– 知识类测试问题基本标准。
4.2.2对技能掌握评定

因为技能掌握相对于知识更强调其操作性，即“是否会做”，而不是只“知道怎样做”，所以能够经过工作模拟法和自我评价法来评定技能提升。其中，比较详细技能轻易经过工作模拟法进行实际操作测试，比如：新操作流程培训；对于一些难以经过工作模拟法进行评定技能，能够采取一个主观评价方式，由学员自我打分评价，得到评定结果是学员个人对自己某方面技能在培训前后改变而做出主观评价，比如：沟通能力；或者由学员依据在培训中学习到内容作演示、演讲、心得汇报、或文章发表。
1. 利用工作模拟法进行技能评定详细步骤以下：
步骤一：选择详细方法详细操作方法：常见工作模拟方法包含 – 角色饰演、案例分析、管理游戏、综合评价中心等。详细能够依照评定详细技能特点决定详细工作模拟方法。比如：管理技能培训能够用管理游戏方式进行评定，谈判技巧培训能够用角色饰演方式评定，团体协调能力能够采取评价中心方法。选择依据能够参考培训项目能够在这些模拟活动中投入多少时间和精力。假如培训项目时间紧内容多，则能够选择角色饰演、案例分析等快捷形式进行评定；假如培训项目周期较长，有较为充分时间进行模拟活动，那么能够选择管理游戏和评价中心等较为复杂方法。
步骤二：工作模拟活动准备
详细操作方法：进行活动准备时需要确定以下内容
– 确定模拟详细情境；
– 组织评定人员；
– 制订模拟活动计划、规则和活动进行程序；
– 确定活动时间、地点，并准备模拟活动所需设备设施。
步骤三：工作模拟活动实施详细操作方法：工作模拟活动评定，既能够在培训过程中对已经完成一部分培训内容进行学员评定，也能够在培训项目结束后再实施评定。不过详细实施方法是一致：
– 在模拟活动实施之前，由组织者介绍模拟活动内容、操作方法；
– 说明模拟活动目标是为了评定学员技能是否有所提升、提升程度怎样;
– 按照计划程序进行模拟活动。
步骤四：实施评定与形成汇报详细操作方法：评定者对学员在模拟活动中表现进行观察，依照事先设定标准对学员表现和模拟活动中学员取得成绩作出评价，之后撰写培训效果评定汇报。附录 4 是利用综合评定中心方法进行技能评定量表示例，它能够为评定者提供一个统一标准和工具。
2. 利用自我评定法进行技能评定详细步骤以下：
步骤一：培训前初始评定详细操作方法：在培训开始前，由培训助剪发放培训自我评定量表。针对将要培训技能，学员就其现有水平进行自我评价。之后，由培训助理对量表进行回收。或者，能够由培训信息管理人员将培训自我评定量表经过电子邮件形式，在培训实施前发放给各个学员，要求学员填写完成之后，回寄给培训助理。培训助理将回收自我评定量表进行统计并统计立案。培训自我评定量表能够参考附录5：学习层次评定－自我评定量表（沟通技能示例）。
步骤二：培训后二次评定详细操作方法：在培训结束后，要求学员即时再填写一份培训自我评定量表，由学员自己评价在接收培训后对该项技能掌握水平，详细操作方法同时骤一。
步骤三：前后评定结果对比分析详细操作方法：由培训助理将培训前初始评定与培训后二次评定打分进行比较，从差异分析了解培训对技能水平影响
– 总分改变表现学员对该项技能总体掌握水平改变；
– 单项分数改变表现学员对每一项方法和技巧学习情况。
步骤四：撰写评定汇报详细操作方法：由培训实施者或培训助理对自我评定量表结果进行总体和分项整合与分析，形成培训效果评定汇报。
4.2.3对态度改变评定

态度方面培训主要是针对学员对某一事项认识、看法、和倾向性而进行。这是一个较为含糊概念，并不轻易捕捉这类培训带来改变，需要由学员主动表现出自己转变。所以，对于态度方面培训，能够采取自我评定法和心得汇报相结合方式进行培训效果评定。
步骤一：培训前自我评定详细操作方法：在培训开始前，由培训助理组织学员填写态度调查表。学员对现有某项事物态度进行自我评价，经过评定表中问题引导，学员能够了解自己对该项事物倾向性。评定表格由学员自己妥善保留，留待培训后对比参考。态度调查表能够参考附录6：学习层次评定－态度调查表（以“授权态度”举例）。
步骤二：培训后再次评定详细操作方法：在培训后，再次由培训助理组织学员填第二次态度调查表, 针对自己培训后对该项事物态度进行评价打分。详细操作方法同时骤一。
步骤三：评定分析与心得汇报详细操作方法：
– 由培训实施者或培训助理指导学员对自己两次填写态度调查表进行统计和比较，从差异分析结果使学员了解培训对本身态度影响；
– 由培训实施者或培训助理组织学员进行座谈，由学员表述自己经过培训前后评价改变，认识到本身态度或看法转变，以及自己培训心得、疑问、或不一样意见；
– 培训实施者依照倾听和观察，判断培训是否带来学员态度改进，并总结形成培训效果评定汇报。
5

学员行为层次评定
行为层次评定要了解员工经过培训，是否在实际工作中利用了从培训中学到东西，工作行为是否发生改变。即学员结束培训回到工作岗位上一段时间后（通常是三至六个月，主要依据为某项行为改变通常需要时间），他/她工作表现是否提升了或达成新标准要求。因为员工行为改变才是培训直接目标，所以这一层次评定结果能够直接反应培训实际效果，也是企业高层和直接主管更关心，是培训效果评定中一项主要内容，但这项评定操作比较
复杂。
5.1评定内容
行为层次评定是为了确定从培训项目中所学到知识、技能和态度在多大程度上转化为实际工作行为改进。所以评定内容主要包含新知识、新技能应用情况以及工作行为改变。
5.2 评定方法及步骤
较为普及且便于使用行为评定方法有两种：（1）行为评价量表法 （2）行动计划法。培训管理者能够选择任意一个方式实施评定，或者将二者结合使用。
5.2.1行为评价量表法
行为评价量表是行为层评定中最常使用工具，由相关人员对象对学员在培训开始前和培训结束后一段时间工作行为表现分别进行评价，经过分析评分差异来判断学员在培训后是否采取了对应行动。
使用行为评价量表进行评定详细步骤以下：步骤一：选择评定者详细操作方法：
– 依照不一样培训详细内容，评定者能够是学员本人、上级主管、同事、直接下属或客户。通常为了客观起见，会要求学员本人对本身行为现实状况进行评定同时，再选择与学员工作直接关联其余人员对学员进行客观评价，在学员领导、同事、下属或客户当中选择几个具备代表性人员。这种选择通常是与培训内容直接相关。比如：培训人员管理技巧时，评定人比较适合选择学员下属或直接上级；沟通协调
能力培训，则能够选择与学员共同合作同事或有经常业务来往客户作为评定人；
– 在确定好评定者之后，由培训管理人员向被选定评定人进行沟通，向他们说明邀请他们参加评定目标，并作简明评价量表填写指导。为了确保评定人提供意见是客观、坦诚，需要向被选定评定人说明他们将以匿名形式填写评价量表，他们提供意见将在统计分析之后提供给学员本人作为改进参考。
步骤二：进行培训前现实状况评定详细操作方法：在培训实施之前，由培训管理人员发放行为评价量表，被选定评定者（学员本人、主管、同事、下属或客户）就学员现有某项行为表现进行评价。之后，由培训管理人员对量表进行回收、统计、存档。评价量表方法与回收也能够经过电子邮件形式进行。行为评价量表能够参考附录7：行为层次评定－行为评价量表（自我评定）、行为层次评定－行为评价量表（下属评定）。
步骤三：进行培训后二次评定详细操作方法：
– 确定二次评定时间。在培训结束后需要间隔一段时间，通常是三个月至六个月，详细时间应依照培训内容复杂程度和相关知识技能应用造成行为改变所需要时间来确定，如评定是某项详细技能应用情况，时间间隔能够短些；若是像管理培训这类复杂或综合内容，时间间隔需要长些，三个月至六个月，甚至更长；
– 由选定评定者填写内容相同行为评价量表, 针对该学员培训后工作行为表现进行评价打分。详细操作方法同时骤二。
步骤四：分析量表与形成汇报详细操作方法：比较培训前评定结果与培训后二次评定结果，从差异分析了解培训内容是否得到了应用，学员工作行为在多大程度上发生了改变
– 评定表中总分改变表现学员总体行为是否有改变；
– 单项行动分数改变表现学员对每一项行动改变情况。
5.2.2行动计划法
行动计划是学员为了将培训中所学内容转化到工作中，而做出详细安排和承诺。行动计划有利于帮助培训师评定学员在多大程度上将其在培训中所学利用到工作中去。学员在培训期间制订行动计划，包含完成与培训项目关于特定目标详细步骤，以及完成截止时间。行动计划结束时能够给学员和培训实施者提供以下信息，这些信息将帮助他们掌握培训表现在学员身上效果：
– 培训后实现了哪些工作上改进？
– 工作改进与培训关于吗？
– 是什么原因妨碍学员完成特定行动计划?
经过行动计划法进行评定详细步骤以下：步骤一：制订行动计划书
详细操作方法：在培训过程中，伴随内容进程，要求学员制订改进行为行动计划书，内容包含：
– 确定行动范围和目标。依照培训项目标内容确定行动范围和目标，同时明确培训内容与工作之间关系，形成行动范围清单包含各项需要改进方面；
– 编制行动内容。即针对各项需要改进方面，制订详细行动步骤、每一行动步骤完成时间、是否要求特定资源；
– 行动计划由培训师审阅签字，以确保计划能够反应培训目标和个人需求。
行动计划书能够参考附录8：行为层次评定－行动计划示例。
步骤二：行动计划沟通与确认
详细操作方法：
– 培训结束之时，由培训主办部门召开培训总结会，参加者包含培训项目实施者、学员及学员直接主管，共同讨论培训行动计划，争取学员主管对学员行动计划支持和帮助；
– 要求学员在返回工作岗位后，与主管沟通讨论各自行动计划，双方达成认同，并把行动计划交给主管备份；
– 培训实施者与学员约定后续跟踪调查，通常后续调查时间在培训结束后3－4月左右（依据行为改变所需要时间）。
步骤三：行动计划问卷追踪详细操作方法：
– 在培训结束后3－4月左右，由培训管理者经过学员所在部门或经过电子邮件向学员发放行动计划调查问卷，了解学员行动计划完成情况。要求学员在填写完成之后，与自己主管确认自己计划完成情况后，回寄给培训管理者。行动计划调查问卷能够参考附录9：行为层次评定－行动计划调查问卷示例；
– 由培训管理者和培训实施者对回收调查问卷进行分析。假如学员没有按计划准期达成目标，培训实施者或管理者组织对学员和其直接主管座谈，找出行动计划失败问题所在，要求学员针对这些项目深入设计新行动计划。
步骤四：效果分析与汇报详细操作方法：由培训管理者或培训实施者对行动计划调查问卷结果和座谈结果进行整合，分析学员行为改进数量、程度、和效果，撰写培训效果评定汇报。
6

学员绩效层次评定
绩效层次评定主要是测量培训效益性，即培训是否改进了组织绩效。这一层次评定反应了培训对组织影响，表现了企业培训最终目标，是企业最主要培训效果，也是企业高层管理者最关心、最具说服力评价指标，但也是最难确定培训效果部分。需要注意是，
这一层次进行评定，侧重点是培训为组织带来益处，而不是培训本身是否有效。
6.1评定内容
绩效层次评定主要是评定学员培训后行为改变详细结果，即对培训之后员工工作业绩、以及员工所在机构整体工作业绩进行测量、分析和判断，确定培训带来效果。详细可表现为：
– 考查收益指标改变。如时间节约、成本降低，产出增加、质量提升、用户满意度提升、投诉率下降、员工流动率降低等。收益指标举例以及指标改变与培训项目标相关性可参考下表6.1：
表6.1
收益指标 相关培训内容（举例） 指标改变（详细结果）
时间 针对以前工作程序设计了更有效 学员在工作中严格遵照高效工作程序并对学员进行培训 操作程序造成操作流程时间缩短
成本 个人技能培训；访谈技术培训；人际 出勤率提升或员工流动率降关系培训；工作效率提升培训 低，造成成本下降
产品或服务数量 管理技能培训；项目管理培训；团体 同等条件下，产量、销量、或服发展培训；处理问题培训 务量增加
产品或服务质量 人员技能发展培训；质量检验方法培 用户满意度提升；投诉率下降；训 外界对企业评价愈加好
– 考查培训成本。为更准确评定，企业管理者和培训主办方也需要了解所取得收益是建立在多大投入规模上。所以，他们需要进行培训成本分析，掌握与培训关于花费。培训成本分析详细方法是：以培训过程为根本，结合会计帐目，分别列出培训不一样阶段（培训需求分析、培训设计开发、培训实施、培训效果评定）所需人员、设施、材料等成本。这么不但能够比较不一样培训项目总成本差异、还能够比较培训过程不一样阶段成本合理性。与各个阶段关于成本可参见下表6.2：
表6.2
一
．
培训需
求
分析成本

▪ 在培训需求分析期间为相关人员支付工资福利 ▪ 聘请外部咨询顾问直接费用 ▪ 分析中利用服务和物品等
总成本可按百分比分摊到培训项目整个寿命周期各次培训中。
二．培训设计开发成本
▪ 内部设计开发人员在设计开发期间工资福利 ▪ 聘请外部咨询顾问费用 ▪ 购置设备、光盘、e-learning开发、管理费用 ▪ 其余与项目直接相关费用
总成本可按百分比计算、分摊到培训项目整个寿命周期各次培训中。
三．培训实施成本
▪ 培训人员和协调人员工资福利，包含内部培训人员工资福利和外聘教师全部费用 ▪ 培训项目资料和费用，包含教材、案例研究、练习、纸笔、证书等费用 ▪ 差旅、住宿、用餐，包含学员、培训人员、协调人员直接差旅成本 ▪ 设施费用，包含在企业内、外部进行培训时使用设施费用，如租用外部会议中心或使用内部会议室费用 ▪ 学员工资福利，学员在参加培训项目期间工资福利
四．培训效果评定成本
▪ 评定策略开发、评定工具设计 ▪ 数据搜集分析、评定汇报准备
总成本可按百分比分摊到项目寿命周期各次培训中。
五．通常管理费用
与特定培训项目不直接相关其余成本，包含行政人员、部门办公开支、其余固定成本等。
这些对收益指标和培训成本分析，需要企业有大量、完整历史数据积累才能真正从分析中取得科学依据。当今企业中，极少有能够成功地对组织绩效层面进行完整效果分析，较为常见是企业经过多年积累能够对其中几个方面进行效果分析，这依然能够为企业
带来很大价值。
6.2 评定方法及步骤
6.2.1绩效评定法：
步骤一：搜集培训前绩效统计详细操作方法：在培训开始前，由培训主办部门负责与学员所在部门或人力资源部联络，获取最新关于学员个人工作业绩和其所在部门工作业绩信息，并做详细统计，作为后期比较分析基础。
步骤二：统计培训后绩效水平详细操作方法：
– 搜集绩效统计间隔时间通常在培训结束后六个月到一年(依据企业绩效考评周期来确定)。绩效层次评定所需时间间隔要比行为层次时间间隔长，因为从知识、技能利用到个人和组织绩效发生改变之间存在时间滞后。通常，这种绩效水平跟踪，是与组织绩效管理周期同时；
– 由培训主办部门到学员所在部门或人力资源部获取最新个人工作业绩信息和其所在部门工作业绩信息，并做详细统计。
步骤三：比较分析并排除干扰原因详细操作方法：
– 由培训主办部门将培训前后绩效统计进行对比，经过分析工作质量、数量等方面改变，来确定学员个人和组织绩效改变趋势；
– 培训主办部门可从学员中挑选一部分员工组成对比小组进行座谈，对比小组组成能够有两种方式：（1）在同一部门环境中，一组是参加过培训学员，另一组是这些学员同事但没有参加该项培训；（2）在一样都参加该项培训学员中，选择两组组员分别来自两个不一样部门环境；
– 在对比小组中实施座谈，了解在参加培训后绩效周期中，学员所在部门/组织是否在组织制度、工作条件和环境、或薪酬改变等方面发生过改变，了解这些原因在多大程度上会影响学员个人和组织绩效，从而排除这些干扰原因影响，判定绩效提升与培训相关性。比如：在第1种对比小组中，相同部门环境会给员工带来一样制度、工作环境和条件等原因，假如参加过培训一组人员表现出来绩效水平普遍高于没有参加该项培训另一组员工，那么基本能够判定，这种绩效水平提升是由此项培训带来效果。在第2种对比小组中，一样是参加了培训学员，因为他们来自两个不一样部门，培训后所处工作环境不一样，假如他们都表现出了绩效水平提升，那么也基本能够判断其为培训效果表现，不过假如其中一组绩效水平改进，不过另一组没有改变甚至水平下降，那么能够说，有其余干扰原因作用，这时需要深入分离培训效果。
步骤四：撰写评定汇报详细操作方法：将培训前后绩效统计比较结果和小组座谈分析结果进行整合，撰写培训效果评定汇报。
6.2.2绩效目标法
培训前预先确定达成绩效目标，培训后对照目标进行检验，确定培训是否有利于学员达成绩效目标。用绩效目标法进行绩效层次评定详细步骤以下：步骤一：设定绩效目标和计划详细操作方法：
– 培训进行中或完成时，培训主办方要求学员与其主管共同确定工作中应改进与该培训相关领域。能够采取相关收益指标来衡量（对应收益指标可参考上文收益指标举例表6.1），如增加销售量、降低投诉率等详细改进方面，或与个人职业发展相关领域；
– 针对确定改进领域，学员与主管共同制订详细可衡量绩效目标，形成绩效改进计划。比如：销售人员在完成培训后8个月内，销售额增加5％，并将双方认可绩效指标纳入员工绩效协议中。绩效改进计划能够参考附录10：绩效层次评定－绩效改进计划示例。
步骤二：跟踪绩效目标执行情况详细操作方法：
– 学员按照绩效改进计划执行，并分阶段向主管汇报工作结果；
– 主管在绩效考评周期节点（比如：季度、年中、年末）考查学员绩效目标完成情况，并给出主管意见和评价；
– 绩效考查结果和主管意见提交给人力资源部门存档。
步骤三：效果分析与汇报详细操作方法：培训主办部门汇总学员绩效目标完成情况和主管意见，分析培训后学员绩效水平改变。为了排除其余非培训原因干扰，培训主办部门一样能够采取前面介绍对比小组方法排除其余原因影响，或要求学员依照自己判断，评定实际绩效改进与特定培训项目标相关性（能够在绩效改进计划或后续跟踪问卷中设计对应问题），来取得较为真实培训效果，撰写培训效果评定汇报。
6.2.3 投资回报率法(ROI)
将培训受益和成本进行货币化，经过计算培训项目标投资回报率（ROI）确定培训效果。
步骤一：确定培训成本货币价值详细操作方法：
– 在培训项目结束后，按照培训不一样阶段列出对应分项成本（参考表6.1）并共计总成本。详细培训项目成本分析示例能够参考附录11：绩效层次评定－培训项目成本分析表示例。
步骤二：确定培训收益货币价值培训对组织影响有能够转化为货币价值，确定对应经济收益，有则极难用货币价值衡量。在这里将针对可转化为货币价值培训效果介绍详细操作方法。
详细操作方法：
– 培训主办部门确定衡量改进指标，即希望经过培训改进组织绩效指标，如时间、成本、产量、质量等（相关指标与培训项目标相关性可参考表6.1）；
– 培训主办部门和相关部门一起确定改进指标单位价值，比如员工流失率降低一个百分点或降低流失一人时，为企业带来货币收益；
– 由培训主办部门将培训前后绩效统计进行对比，计算业绩水平改变；
– 计算绩效改进总价值，用业绩改变总量乘以改进指标单位价值得出总价值。假如有多个衡量指标，重复以上步骤，将确定货币价值加起来得到总培训项目收益。
使用上述步骤分析培训收益示例（以降低员工流失货币收益为例），可参考下表6.3。
表6.3
1．选定衡量改进指标 年客户经理流失率
2．改进指标单位价值 200,000元（平均流失成本＝员工年平均工资）
3．业绩改进量 年降低客户经理流失人数10人
4．改进总价值 年防止损失200,000×10＝2,000,000元

步骤三：计算培训项目投资回报率（ROI）详细操作方法：将步骤一和步骤二搜集成本和收益信息结合，计算培训项目标投资回报率。
计算培训项目投资回报率（ROI）公式为：
投资回报率＝培训项目净收益/培训项目总成本×100％ 其中，培训净收益＝培训项目收益－培训项目总成本。
步骤四：效果分析与汇报详细操作方法：培训主办部门依照计算出培训项目投资回报率，进行培训效果分析并撰写培训效果评定汇报。在分析中，要注意培训成本和培训收益货币化过程中局限，比如组织在分析培训对本身经营及利润影响、平衡各种原因时，忽略一些原因，尽可能客观对这些原因可能对培训效果产生影响，进行说明。最终形成培训效果评定汇报。
以上给出了使用投资回报率法(ROI)对培训效果进行评定框架。在实际应用中，这种方法需要大量数据和复杂测量工具支持。美世人力资源咨询在 年，成功为国家城市银行（美国10家最大零售业务银行之一）进行了新员工入职培训投资回报率分析，详细案例能够参考附录12：绩效层次评定－投资回报率法(ROI)案例：美世经验。
7

附录
7.1 附录1：反应层次评定－评定问卷

内部培训评定表

培训课程: 讲师: 培训日期:

(请帮助我们完成以下评定问题,告诉我们您对此次培训评定。这将有利于我们全方面评定培训工作效果。您提议和评价也将极好地帮助我们安排未来课程,从而能够愈加好地满足您需求,读完每一项陈说后,请您在认为适宜数字上画圈,而且写出您提议。)

1.
不明
确、不合
理

2

3.
通常

4

5.
非常明
确合理

1.

您怎样评价本培训课程目标

您提议：

1.
非常不
实用

2

3.
通常

4

5.
非常实
用

2.

您怎样评价本培训课程培训
内容

您提议：

1.
非常不
完善

2

3.
通常

4

5.
非常完
善

3.

您怎样评价本培训课程培训
教材

您提议：

1.
急待改
进

2

3.
通常

4

5.
非常恰
当

4.

您怎样评价本培训课程培训
方
法

您提议：

1.
非常不
实用

2

3.
通常

4

5.
非常实
用