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东方航空财务报表分析

东方航空财务报表分析
目录
1分析对象及目的 3
1.1分析对象 3
1.2分析目的 4
2宏观环境及行业分析 4
2.1宏观经济分析 4
2.1.1国民经济指标 5
2.1.2 能源生产总量及消费 6
2.1.3 交通运输业 7
2.2行业竞争力分析 8
2.2.1现有企业之间的竞争 8
2.2.2新进入者的威胁 10
2.2.3替代产品的威胁 11
2.2.4供应商议价能力 11
2.2.5买方议价能力 11
2.3航空运输业政策分析 11
2.3.1民航十三五规划 11
2.3.2《国务院关于促进民航业发展的若干意见》 12
3战略分析 14
3.1东方航空的竞争战略分析 14
3.1.1枢纽建设布局 14
3.1.2经营管理能力 15
3.1.3机队机构优化提升航线竞争力 15
3.1.4信息化的现代航空服务 16
3.2东方航空公司发展战略 17
3.2.1品牌经营 17
3.2.2信息化战略 18
3.2.3成本控制战略 19
3.2.4 精细化管理 20
4 会计分析 21
4.1重要的会计政策变更 22
4.2会计分析 23
4.2.1固定资产 23
4.2.2应收账款 30
4.2.3 货币资金分析 34
4.2.4子公司对营业收入和净利润的影响程度分析 35
4.3东方航空披露的财务报表质量与深度 37
4.3.1资产负债表中各项目信息质量和深度的分析 38
4.3.2损益表的信息质量和深度的分析 41
4.3.3现金流量表的信息质量和深度的分析 41
5东方航空财务报表分析 42
5.1东方航空资产负债表分析 42
5.1.1资产规模变动原因分析 42
5.1.2资产结构的总体分析 44
5.2对现金流量表的分析 52
5.3从财务报表看企业固定资产管理能力 53
5.3.1固定资产周转率分析 53
5.3.2固定资产更新率分析 55
5.3.3长期资产适合率分析 56
5.4从财务报表看企业短期资金管理能力 57
5.4.1应收账款周转率分析 57
5.4.2流动比率分析 59
5.5从财务报表看企业总体资本比例管理能力 60
5.5.1产权比率分析 60
5.5.2资产负债率分析 61
5.6从财务报表看企业盈利管理能力 62
5.6.1净利润增长率分析 62
5.6.2净资产增长率分析 64
6前景分析 65
6.1“一带一路”释放区域经济增长潜力 65
6.1.1传统业务上借力西安枢纽基地 65
6.1.2运用大数据技术手段创新业务发展模式 66
6.2迪士尼开园带动传统客运量提升 66
6.3签证政策放松成为东航新的发展机遇 67

1分析对象及目的
1.1分析对象
1957年，经过数次整合、编制以及名称更改，原民航上海管理处筹建成立了中国民航。1988年，“政企分开”的管理体制改革方案提出，中国民航组建成立了中国东方航空公司。2002年，中国东方航空公司与云南航空公司和西北航空公司进行重组，成立了中国东方航空股份有限公司，成为我国三大国有航空运输集团之一。2008年，受金融危机的影响，我国民航亏损总额达252亿元，而东方航空的净亏损高达140.46亿元，占我国民航亏损总额将近半数。截至2008年12月31日，东方航空公司累计亏损已高达175.35亿元，其中由于航油套期保值造成的公允价值损失占到了净亏损的一半以上。2009年，东方航空的股票被ST。为寻求出路，摆脱“资不抵债”的困境，东方航空公司和上海航空公司经过协商，决定采用合并重组的方式以扩大自身航线网络和规模，优化航班班次，以期降低成本，并在管理、财务和信息资源上产生协同效应。
2009年，东航北京分公司正式运营。2010年，东航四川分公司成立，并以成都双流国际机场为基地。同年7月28日，中国东方航空集团公司在云南昆明正式宣布东方航空云南有限公司进入实质性筹建阶段，该合资公司以东航云南分公司为主体，由东航股份有限公司与云南省国资委共同投资组建而成。2011年6月21日正式加入天合联盟。2012年3月26日，为全面提升赴澳旅游的航空运力配置，共同研究和拓展符合中国旅游市场需求的营销和推介方式，中国东方航空与澳洲航空公司旗下捷星航空签订谅解备忘录。即为2013年起，廉航公司捷星香港将开始提供服务，其前期出资达到1.15亿美元，后期增至1.98亿美元。2014年，东航旅客运输量继续保持强劲增长，成为全球第七大航空公司。此外，东航积极布局和拓展国际、国内航线网络，2015年将在维持现有的洛杉矶、纽约、巴黎等国际远程航线的基础上不断加密，以进一步提升国际竞争能力。
本文以东方航空公司为主要的研究对象，数据来源为其上市公司2010年到2014年所公布的季报、半年报以及年报。通过参考同行业的国航、南航和海航的同期数据，对东方航空公司的相关方面进行动静结合的分析。
1.2分析目的
近年来，我国航空市场竞争不断加剧。随着行业格局的持续调整，欧美传统航空公司借助商业转型，联营合作与股权投资等方式摆脱经营困境，加之中东承运崛起，大量的国际运力投入中国。其二，国内高铁路线网快速成型，进一步加剧沿线枢纽点及其辐射带区域内的空铁竞争。其三，我国航空业的低成本战略，市场内竞争进一步加剧。作为资金、风险和技术密集型的企业，东方航空公司在激烈竞争中适应宏观经济、行业管制和技术变化，解决收入增长缓慢，利润空间小，运营成本高和重组的问题上面临着巨大的挑战。
而2014年，东方航空公司的飞行时数总计1,625,140小时，同比增长5.50%；实现客运收入747.28亿元，同比增加2.79%；营业收入到达897.46亿元，同比上升1.86%，上市公司获得的净利润高达34.17亿元，同比上升44.91%。在世界经济发展不均衡，市场分化加剧的背景下，东方航空公司稳步转型，严控成本，取得了较好的经营业绩。作为股权投资者，东方航空公司的可投资性、获利潜力和获利的持久性等是关注重点。
所以，本文基于股权投资的角度，通过行业分析，战略分析，会计分析，财务分析以及前景预测，对东方航空公司是否值得投资作出了判断。
2宏观环境及行业分析
2.1宏观经济分析
航空业的发展与宏观经济的整体水平息息相关。宏观经济的稳定运行也会促进航空业的长远发展。由此，影响航空行业的宏观经济指标主要有以下几类：
2.1.1国民经济指标

图2.1 整体经济指标
从图2.1中可以看出，从2005年到2014年，我国国内生产总值（GDP）呈现出高速增长的趋势。国内生产总值增长率虽然近几年有所放缓，但国内生产总值仍然保持每年递增的趋势。我国经济的持续增长推动了人均国内生产总值水平的不断提高，促进了消费结构的优化升级，以温饱型为主的消费水平逐渐向享受型消费水平转变，衣、食、住、行中住、行支出占比不断增加，航空出行日趋大众化。

图2.2 三次产业对国内生产总值增长拉动图
随着我国国内生产总值增长变动，第二、三产业逐渐成为我国经济增长的主力军，特别是2013年和2014年，第二、三产业出现重合的迹象。由此说明，我国近几年对服务行业、高新技术产业的扶持颇见成效。其表现不仅是2013年颁布的《通用航空飞行任务审批与管理规定》以及《关于取消和下放一批行政审批项目的决定》等相关政策措施的支持和保护，还有融资渠道的拓宽，信息平台的共享，都为第三产业的后期发展奠定良好基础。
2.1.2 能源生产总量及消费

图2.3 能源生产总量与能源消费总量图
能源的供不应求一直是影响航空业发展的关键问题。从图2.3中可以看出，我国能源的生产总量与消费总量均呈现逐年上升趋势，但能源生产并不难满足能源消费。能源的成本提高，航空业的利润空间缩小，为保持盈利性，低成本运营给航空业带来了更多的挑战。
2.1.3 交通运输业

图2.4 客货运输量比较图
由我国客货运输量的比较图，2005年到2012年，我国旅客运输量从2005年1847018.00万人逐年上升2012年3804034.90万人，2013年大幅下降至2122991.55万人，2014年小幅回升至2209361.20万人。货物运输量基本保持稳定增长，仅2013年出现小幅下落。旅客周转量基本保持稳定水平，而货物周转量基本呈现逐年递增趋势，除2013年下跌至168014.00亿吨公里。2012年，由于国内经济下滑，货运需求放缓，燃油成本上升，交通运输行业整体盈利减少。
具体来看，航空业虽然盈利降幅逐季缩窄，但盈利下滑较大，亏损幅度进一步加剧。在宏观经济放缓的背景下，航空业需求增速继续回落。2012年民航业实现旅客周转量4595.7亿人公里，同比增长10.2%，增速同比回落1.6个百分点；货运市场更为低迷，货邮周转量实现147.76亿吨公里，同比减少7.3%；增速降幅同比扩大2.9个百分点，同比增速连续19个月负增长。同时，受欧债危机影响，国际市场下滑幅度较大。运力过剩问题造成运价不断走低，行业景气持续低迷，特别是航运业受此影响较大。加上煤炭需求放缓，炭运量下降，国际煤炭价格低于国内市场，国内需求低迷，对铁路行业盈利水平增速放缓。

2.2行业竞争力分析
东方航空股份有限公司的主营业务主要是航空运输业包括货运和客运两部分。

营业收入
营业成本
毛利率（%）
营业收入较上年增减
营业成本较上年增减
毛利率较上年增减
航空运输业务
83147
74051
10.94
2.40
-0.78
2.85%
其他业务
6599
5594
15.23
-4.56
-3.97
-0.52%
合计
89746
79654
11.26
1.86
-1.01
2.57%
表2-1 2014年东方航空股份有限公司主营业务分产品情况
由上表可见，无论从收入角度还是从利润角度，客运和货运都是东方航空最主要的业务。因此，以下我们主要分析影响航空运输行业盈利能力的各种因素。
2.2.1现有企业之间的竞争
1.行业增长率
近年来，我国航空运输业供给增长速度有所下降，但需求有所提升。中国经济结构性调整，促进了国内经济的转型升级，消费需求持续提升。同时，旅游业发展势头迅猛，带动国内航空运输业的发展仍然保持高速增长。2014年，我国航空运输业完成运输总周转量748.12亿吨公里，比上年增加76.39亿吨公里，增长11.4%，其中旅客周转量560.34亿吨公里，比上年增加58.91亿吨公里，增长11.7%；货邮周转量187.77亿吨公里，比上年增加17.48亿吨公里，增长10.3%。因此，在中国经济增长放缓的情况下，航空运输业取得了较好的成绩，现有航空运输企业之间的竞争也愈演愈烈，主要通过成本控制、创新发展模式上来争取市场份额。

2.竞争者的集中
我国航空运输业的激烈竞争态势会继续加剧。面对激烈的竞争格局，航空运输业企业不断寻求强强联合的模式来推动市场份额的扩大和行业竞争力的提升。天合联盟、东方航空、中华航空共同在香港机场举行天合联盟香港贵宾室启用开幕仪式。2015年27日，天合联盟、东航、华航共同在香港机场举行天合联盟香港贵宾室的开幕仪式。据统计，每周东方航空来往香港的航班有228个，中华航空为150到160个。两者在港开设的贵宾室内，提供台湾、香港等地的饮食。东方航空和中华航空二者都有意开拓和巩固香港市场，二者达成联盟设立贵宾室，可以分摊成本，降低经营风险。

3.产品的单一性和盈利增长模式的创新
国内传统的航空运输业主要就是通过机票销售来实现盈利，所提供的产品较为单一。面对航空运输企业之间竞争加剧的趋势，现有航空公司正在不断降低成本，实现成本控制优化，例如退出廉价航空运输服务。低成本航空运输模式已经对传统全方位服务的航空运输企业构成了不小的竞争压力。

4.国际油价下跌和价格战
国际原油价格持续显著走低，并将在未来相当长一段时间保持相对低位。众所周知，燃油成本在航空公司的总成本构成中占有较大比重。据统计，国内航空公司的燃油成本约占总成本的40%左右。因而，油价下跌对航空运输业的影响较为直接。因此，油价的下跌可以促进航运业的发展，降低航空运输业的成本，各个航空公司也会在油价下跌之际利用价格战来迅速占领市场份额。但依托于燃油价格不确定性所带来的风险也会使整个航空运输业充满不确定性。

5.退出壁垒
我国民航运输业面临着很高的退出壁垒。由于航空公司在经营管理上受民航总局干预过多，企业亏损多以政策性亏损进行解释。1998年以来，我国民航业进入了全行业亏损的局面，个别企业如国航、东航亏损严重，但迄今没有一家企业通过破产方式退出；企业并购行为虽有发生，主要限于小型航空公司的产权划拨，并没有改变我国航空运输业运力过剩的问题。航空公司退出困难除了资产专用性、契约关系等自然因素外，主要由于其“预算软约束”产权体制、高负债引起的国有债权人的挽留等。
2.2.2 新进入者的威胁
航空运输业的进入壁垒很高，新进入者威胁并不大，主要有一些一个方面原因：
1. 严格准入条件
根据《民航法》规定，设立航空公司应当具备符合国家规定的适应保证飞行安全要求的民用航空器、有必需的依法取得执照的航空人员、有不少于国务院规定的最低限额的注册资本和法律、行政法规规定的其他条件。

2. 规模经济
航空运输业具有较强的规模经济性。它迫使新进入者必须以较大的规模进入。这从资金规模、技术水平等方面对企业进入形成了一定的壁垒。例如，购置1架空中客车需耗费1亿美元以上，一架宽体波音777价值1.5亿美元，1架波音747货机1.6亿美元以上。如果要组建航空机队，需要数十亿元人民币的资金。

3. 行政审批
阻碍航空公司进入的最主要的壁垒是航空公司的行政审批。我国《民航法》规定，设立公共航空运输企业，应当向国家民航总局申请领取经营许可证，并依法办理工商登记。我国现有30余家航空公司（含航空公司的子公司）均是在1984年至1996年批准设立的，但自1996年迄今中国邮政航空有限公司成立以来，民航总局没有批准新的航空公司设立，显示我国航空运输业企业进入较高的进入壁垒。此外，航空公司经营定期航班运输的航线，暂停、终止经营航线，应当报经民航总局批准。这对航空运输业的新进入者产生较大的进入障碍。

4. 原有品牌价值
航空运输业经过较长时间的发展，特别是经历了价格战和服务战之后，现有的航空运输企业在顾客服务、知名度、口碑、信誉、顾客忠诚度等方面已经形成了一定的优势，这些优势都会使潜在的进入者受到巨大的压力。新进入者要活的同样的品牌优势需要大量的资金、人力和历史积淀，而且也存在着较大风险。
2.2.3替代产品的威胁
航空运输行业存在较大的替代可能性。随着公路、铁路的不断发展，铁路、公路运输与航空运输在中短途运输方面存在一定的替代性。随着铁路、公路运输对国内民航市场的冲击呈现常态化、网络化态势，未来在部分航线上可能面临较大的竞争压力。同时，随着电子商务的普及和推广，旅游产品电子商务化导致旅游产业的上下游产业尤其是航空运输业面临着不小的竞争压力。
2.2.4供应商议价能力
从成本结构来看，航空公司的供应商主要是飞机制造商和航油供应商。目前全球成熟的客机制造商仅有两家，一旦航空公司确定机队结构，将失去议价能力。航油供应商在国内处于绝对垄断地位，只有中航油一个公司，航空公司只能被动接受，也没有议价能力。可见，从供应商议价能力方面来看，航空公司处于弱势地位。
2.2.5买方议价能力
表面上看，航空公司有机票价格的制定权，是价格的决定者。但实际上，由于公路、高铁等替代产品的逐渐显现，以及航空公司数量的增加，旅客的出行选择范围在不断扩大，航空公司已经处于买方市场的地位。由于价格的敏感性，航空公司的议价能力实际上在降低。旅客对航空公司的服务要求越来越高，旅客的讨价还价能力会不断提升，航空公司面临的竞争压力将会不断加大。并且，下游的机票代理商，包括电子商务化的机票代理商有不断集中的趋势，未来也将进一步削弱航空公司的定价权。
2.3航空运输业政策分析
2.3.1民航十三五规划
2015年中旬，民航“十三五”规划编制工作会在北京召开，预计将于年底出台。民航“十三五”规划的重点将以国家宏观发展为基础，以民航地区管理局为支点统筹地区民航发展与区域经济社会发展的深度融合，重点研究建立具有中国特色的国家综合机场规划体系。从而解决目前航空运输业存在的各种问题。民航“十三五”规划通过赋予民航各地区管理局以相应职责，促使其充分发挥体制优势，结合本地区特点，在城市群与机场群协同发展，在区域航路航线网络、终端区空域规划、机场布局特别是通用机场布局、区域内互联互通、临空经济发展等问题上加强研究并提出改进方案，积极协调引导民航业稳步发展。在基础设施建设方面，加强北京、上海、广州等国际机场枢纽建设，打造西安、乌鲁木齐、南宁、昆明、厦门等区域门户枢纽，加大中小机场建设力度。民航局制定《2015年重点推进的民航大中型建设项目清单》，重点推进193个大中型项目，总投资达到了5000亿元。首先，提高政府政策的而支持力度。配合国家发改委着手制定国家层面促进通用航空发展的指导意见；完善法规标准体系，加快修订民航法，统筹推进涵盖无人机管理的通用航空行政法规、部门规章、地方规章的出台；继续推进政策试点。民航“十三五”规划将在新疆、云南等地推广拓展通用航空服务领域试点的成果，以此带动新疆、云南等地区的经济发展。
2.3.2《国务院关于促进民航业发展的若干意见》
国务院于2012年发布《国务院关于促进民航业发展的若干意见》，明确了促进民航业发展的总体要求、主要任务、政策措施。《意见》涉及诸多方面，包括：机场枢纽建设问题，行业的国际化战略布局问题，生态环保低碳航空问题以及空域改革等主要方面。
1．枢纽建设
着力把北京、上海、广州机场建成功能完善、辐射全球的大型国际航空枢纽，培育昆明、乌鲁木齐等门户机场，增强沈阳、杭州、郑州、武汉、长沙、成都、重庆、西安等大型机场的区域性枢纽功能。要整合机场资源，加强珠三角、长三角和京津冀等都市密集地区机场功能互补。注重机场配套设施规划与建设，配套完善旅客服务、航空货运集散、油料供应等基础设施，大型机场应规划建设一体化综合交通枢纽。

2．国际化战略
统筹研究国际航空运输开放政策。鼓励国内有实力的客、货运航空企业打牢发展基础，提升管理水平，开拓国际市场，增强国际竞争能力，成为能够提供全球化服务的国际航空公司。完善国际航线设置，重点开辟和发展中远程国际航线，加密欧美地区航线航班，增设连接南美、非洲的国际航线。巩固与周边国家的航空运输联系，推进与东盟国家航空一体化进程。加强国际航空交流与合作，积极参与国际民航标准的制定。

3．环保低碳建设
实行航路航线截弯取直，提高临时航线使用效率，优化地面运行组织，减少无效飞行和等待时间。鼓励航空公司引进节能环保机型，淘汰高耗能老旧飞机。推动飞机节油改造，推进生物燃油研究和应用，制定应对全球气候变化对航空影响的对策措施。制定实施绿色机场建设标准，推动节能环保材料和新能源的应用，实施合同能源管理。建立大型机场噪音监测系统，加强航空垃圾无害化处理设施建设。在短期内较难达到建立绿色机场和使用生物燃料的标准。在中国，环境相关的法律和民众的环保权益意识还没有达到相应的高度，实现真正的绿色低碳的要求还尚待时日。目前，行业中对于老旧机型的替换更迭也较为频繁，老旧机型的使用关系到人民的生命和财产安全。

4．空域改革
加大空域管理改革力度。以充分开发和有效利用空域资源为宗旨，加快改革步伐，营造适应航空运输、通用航空和军事航空和谐发展的空域管理环境，统筹军民航空域需求，加快推进空域管理方式的转变。加强军民航协调，完善空域动态灵活使用机制。科学划分空域类别，实施分类管理。做好推进低空空域管理改革的配套工作，逐步形成一整套既有中国特色又符合低空空域管理改革发展特点的组织模式、制度安排和运行方式。《意见》中已经明确要统筹军民航空空域需求。长远来看，一方面应加大临时航线的执行效率，切实提高这部分航线的使用率，同时加大未被有效利用的空域资源的开发力度，达到航空运输市场上需求与供给的均衡状态。

3战略分析
3.1 东方航空的竞争战略分析
3.1.1枢纽建设布局
东方航空枢纽机场包括上海虹桥国际机场、上海浦东国际机场、南京禄口国际机场、昆明长水国际机场、西安咸阳国际机场。基地机场包括青岛流亭国际机场、苏南硕放国际机场、北京首都国际机场、武汉天河国际机场、成都双流国际机场、南昌昌北国际机场、石家庄正定国际机场、宁波栎社国际机场、太原武宿国际机场、合肥新桥国际机场、郑州新郑国际机场、兰州中川国际机场、温州龙湾国际机场、常州奔牛国际机场。其主要航线网络基地分布在华东、华北、西北、西南和华中地区，而其主要枢纽集中于华东地区，基地布局达到9个城市10个基地，其次是华北地区。然而在东北及我国民航市场规模较大的华南地区，东方航空未在此布局主干航线网络基地。由于除西安之外西部地区的经济发展水平相对较低，民航运输需求少；另外，民航运输需求主要以商务和公务为主，西部地区商业和旅游相对欠发达，所以导致分布基地主要集中在华东和华北地区。
东方航空总部位于经济高度发达、出行需求旺盛的上海，并以其为核心枢纽，以地处东南亚门户的昆明、国家战略“丝绸之路经济带”的西北门户西安为区域枢纽，同时积极布局北京市场。东航主要枢纽基地处于长三角发达经济带，政策优势明显，后续发展潜力无限。在主要的枢纽城市中，其在上海的市场份额为行业第一，并且在江苏和浙江两省具有基地运营优势和较强的品牌影响力。其航线布局主要是中枢辐射式航线布局，即在客流量较小的城市之间不直接通航，而是通过枢纽机场衔接航班、中转旅客，实现相互间空中联结的航线结构。即以上海为轴心，形成上海为客运、货运枢纽，昆明、西安、武汉为区域枢纽，立足国内、辐射国际的航线网络布局，覆盖北美、南美、欧洲、中亚、南亚、东南亚、北非、南非及澳洲等地区。东方航空如此的地理布局，有利于扩大市场覆盖范围，提高其航空运输的市场竞争力，增强地理区位竞争力，有利于产业集中度的提高，从而促进不同等级机场的发展，同时也为各地区的经济发展做出了贡献。
另外，东方航空在进一步提升现有枢纽机场和基地的竞争力的基础上，加强了北京地区的布局和发展，增强国内主干航线竞争力，进一步提升其市场掌控力。
3.1.2经营管理能力
东方航空以其出色的经营管理能力，积极把握市场和行业发展机遇，稳步推进其改革和转型的各项工作。随着国际航线的陆续普及，我国各个航空公司逐步开始从国外引进飞机。日前，东方航空引入28架次，居各航空公司的引入量之首。其与波音公司签订协议，向波音公司购买50架B737系列飞机，计划于2017年至2019年分批交付，主要用于东方航空下属全资子公司中国联合航空有限公司及其他分子公司的运营。这说明目前东航运力分配国际线增幅在加快，这有利于东航的业务发展和未来转型、降低营运成本。另外，为了妥善处理机队和运营任务逐渐增长以及限制的人力资源之间的矛盾，东航启用了国际航空电讯集团支持的全新枢纽站控制中心。该中心覆盖资源、枢纽站和返航管理。在航班延误和中断期间，枢纽站控制中心将实时重新分配登机口和地面任务，提供航班时刻表变更建议，并重新为旅客安排住宿。在这一点上，东方航空将形成强有力的竞争优势，进一步优化了旅客服务质量，有利于品牌建设的进一步提升，同时将节省员工工作时间16%，缩减地面运营加班时间60%，预计将在2015年帮助东方航空节省超过400万美元的成本。同时，除了在未来业务转型和成本控制上的核心竞争优势，东方航空改革创新能力也持续提升。在体制机制变革和商业模式创新上，积极创新发展模式。为了顺应市场需求，东方航空推动中联航转型低成本航空，从而形成全服务加低成本服务相结合的经营之路以应对廉价航空公司带来的竞争冲击；其四，东方航空顺应时代发展的大趋势，积极引入信息化的工作模式，成立了电子商务公司，优化现有服务体系，拓宽现有经营范围，有利于形成一体化的服务模式。
3.1.3机队机构优化提升航线竞争力
根据国际航协发布的世界航空运输业最新数据统计，2014年，东方航空旅客运输量进一步保持强劲增长势头，全球排名已攀升至第七位，成为全球第七大航空公司。随着航空市场供需逐步好转，改善机队结构以退出高能耗的老旧机型，而出境旅游和留学的热潮使得国际市场成为下一个争夺点，大型宽体机的需求增加，东方航空公告增发股票，其中大部分款项用来全面强化机队建设，优化机队结构，计划在未来使用120亿元购买23架飞机，购置的机型包括空客A321、波音B737-800和波音远程B777-300ER等，均为东航重点规划的四种主力机型系列，预计至2015年底，四大主力机型占整体机队的比例将达到96.2%，有利于大幅提升运营效率。作为东方航空最新一代远程旗舰机型， 陆续交付的波音777-300ER将成为东航优化机型结构、加快国际化运营、全面提升国际竞争力的重要标志。此次引入新机型，有利于布局和拓展国际、国内航线网络，2015年将持续加密现有的洛杉矶、纽约、巴黎等国际远程航线，进一步提升国际竞争能力。预计到2015年底，东航运营机队将达550架，旅客运输量将突破9000万人次。在东方航空 “太平洋航线”计划中，未来三年将用777-300ER重点加密北美航线，全面提升该航线的竞争力。预计到2017年，北美主要航线比现在平均加密一倍，其中浦东往返洛杉矶、纽约、旧金山、温哥华的航线计划加密至每周28班，浦东往返多伦多、夏威夷之间的航线加密至每周14班。
3.1.4信息化的现代航空服务
为了应对行业竞争逐渐加剧，燃油价格上涨可能等不利因素的出现，东航建立了由“传统航空承运人”向“现代航空服务集成商”转型的发展战略。2014底，东方航空电子商务有限公司在上海正式设立，这成为了东航全面深化改革、探索体制机制创新最新的战略部署，有利于东方航空转型发展、谋求业务的创新与突破。东方航空电子商务公司将以东航每年8000万至1亿人次的庞大旅客运输量为客户基础，以500余架飞机机队和旅客需求为O2O发展基础，进一步提升积分增值的经营纽带作用，提高在线营销服务平台和空中互联技术的应用，逐步整合内外部线上、线下产品和服务，为用户提供出行相关一站式、一体化的集成产品和服务。同时东方航空电子商务工IDE设立也有利于东航拓展商业合作机会与创新商业发展模式，有利于进一步整合集成东航内部及外部第三方优质资源，通过体制机制创新、商业模式创新，充分满足不同客户的不同层次的个性化需求。东方航空作为第一家做电商的航空企业，是顺应了时代发展的电商化大趋势。东方航空跨界电子商务，拥有强大的资源优势和有影响力的品牌优势首先，东方航空作为航空公司，其有充沛的流量基础，与其他行业的客户不同，航空公司的客户大部分为高端消费者，这批人也具有很强的传播能力和分享能力。其次，航空公司拥有物流供应链的优势，因其本身就拥有跨国际的线路及专机。
3.2 东方航空公司发展战略
3.2.1品牌经营
1.东方航空品牌介绍
东方航空拥有“东方航空”品牌，以及旗下诸多“子品牌”：(1)“东方万里行”即东航全新的常旅客计划。(2)“东航电子客票”，具备从旅客购票、办理手续、安检、登机，以及报销凭证“五合一”功能。(3)“东航快线”,即每日提供大密度的航班和旅客到机场后最短时间的乘机旅行。(4)“本土服务”是为了让来自世界各地的旅客有宾至如归的感觉，东航招收外籍乘务员，用乡音与世界各地的旅客交流。(5)“呼叫中心”是一种通过以电话为主的多媒体接入手段，快速、正确地完成信息处理及客户服务的综合服务系统。(6)“穿梭中国”是国内民航最早推出的以中转旅客为服务对象的特色服务。(7)“凌燕服务”是东方航空凌燕组经过十多年的精心打造而成的服务品牌，创立了六项空中特色服务品牌：阳光使者、爱心天使、空中顾问、当家巧手、蓝天护理、空中卫士。(8)“温馨服务”是由东航组创立的优质地面服务品牌。所包含的特色服务内容有：小小旅行家、轮椅走天涯、宽敞座位、商旅空间、亲情家园等。

2. 东方航空品牌经营
2014年9月9日，东方航空举行全新视觉识别系统发布会，以东航新LOGO、基准品牌色、辅助图形和各类延展应用正式亮相，标志着东航在品牌建设道路上迈出了突破性的一步，以为基础的品牌战略将能切实推动东航转型升级，提升国际化经营能力，构建长远的品牌竞争力。东航新LOGO的飞燕的翅膀形如飞架天穹的桥梁，尾翼形如连接天际的彩虹，更形似闻名世界的黄浦江湾，象征着飞行不仅能实现迅速位移，推动着五湖四海人们的人文情感交融。
东航主业是为旅客提供运输服务产品，其品牌成功的关键就在于要实施什么样的品牌管理。根据现行东航客运服务品牌战略环境的分析，东航要实现东航“世界品位，东方魅力”的全方位产品战略目标，就需要实施多品牌战略，品牌战略管理应采取品牌经理制。同样也是东航区别其他公司的一个重大差异化的品牌战略。通过实施品牌经营战略，东航“世界品位，东方魅力”的品牌价值获得了旅客和社会各界的认可。
3.2.2信息化战略
在2014年的东航年报中，在主要反映航空公司客运收入水平的客运人公里收益一项上，除了国际航线获得同比增长—这或许得益于中国出境游的迅速升温—东航的国内和地区航线收入都是负增长。此前，包括东航在内的中国航空货运业务大多都是常年亏损的局面。
随着信息化，电子商务发展，东航的营收光靠卖一张机票是远远不够的。传统的航空运输业是典型的重资产行业，如何将企业本身运营变得灵活、有效是目前不可回避的问题。而且，目前中国航空市场格局也在发生变化。高铁对部分航线的替代效应正随着其覆盖区域的增大而日益显现。据统计，在500公里内的短途旅行中，高铁对民航的影响能达到50%以上。此外，东航的年报中也特意提到亚洲低成本航空公司及国际航空运输巨头抓紧布局中国市场进一步加剧了行业竞争。低成本航空公司的运营除了廉价，更重要的是充分运用了互联网思维，从而甚至短短几年就走在了行业前列。春秋航空就是典型的例子。在其成立初期就做机票直销，通过互联网平台提供用积分兑换升舱、托运行李等服务。
因此，除了传统的货运和客运业务，东航已经致力于要从传统航空承运商向现代航空服务集成商转型，陆续将自身的业务触角延伸到了电子商务领域，尤其是在线旅游业。除了原先的积分管理、机票销售业务，东航电商还涉及酒店预订、旅游产品定制、租车服务等全产业链的产品及服务。在原先的积分管理中也更加优化，将积分业务从航空业务中剥离出来。这种模式在国外已经有成功的例子可以效仿。例如加拿大航空将积分业务剥离，成立了专业积分运营公司Aeroplan，独立运营3年后即成功上市。
3.2.3成本控制战略
运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。成功的民航运输企业都是以出色的战略管理制胜的，优化成本控制管理能力十分重要。 东方航空多年来长期实行成本控制战略。
1. 机型种类减少。
首先，由于种类庞杂必然会带来相应成本的提高，东航致力于减少飞机种类。 2002年重组后，东航有7种机型、1050条航线。长期以来，机型庞杂是造成航空公司成本居高不下的主要原因。所以，东航应该采用单一的机型和短航程、高密度的航线策略，以及快速的转场时间，为高日利用率奠定了基础，而高日利用率又为短航程、高密度的经营方针提供了充分的经济保障。因此，减少机型的种类，减少对飞机数量的需求，从而减少资金的占用数量，以便有效地降低成本。

2. 有效配置各类机型
其次，东航充分并合理地对现有机型进行配置。东航在各条航线上实现大、中、小机型合理配置，形成由50座级、100座级、150座级、200座级至300座级以上等不同座位梯次的机队结构。 东航合理利用支线飞机，例如，从上海到一些经济欠发达、机场效益相对比较差的地方，在中型飞机不能保证足够上座率的情况下，要充分发挥小型支线飞机的作用。

3. 综合考虑整体利益
最后，东航十分注重整体利益。若有乘客要在枢纽基地转机，东航会将转机前的机票价格压低。如果按单条航线核算东航看似亏损，实际上转机之前机票折扣大大吸引了乘客选择东航的可能。因此，从整体利益上出发，东航综合统筹各类因素，在合理降低成本的同时，扩展国内外网络，树立良好口碑。

4. 航油成本控制
从2010年到2013年，东方航空的全部A320飞机飞行时间增长了55%，而耗油只增长了53%，类似的差异，近几年也在东航其他机型中出现，意味着东航每年可以因此节约近6亿元。而这样的节约背后，东航运用大数据的能力提供了有效的支撑。从2010年开始，东方航空运行控制中心启动的一个重要项目就是通过对飞行油量大数据采集分析，从而提升节油和运行品质的“直接运行成本管理系统”。东航运控中心的项目成员将不同机型上由各种传感器分别记录原本每3-6个月就会自动清空的飞行安全数据，收集存储、长期保存，并通过专用的计算分析软件一一解读每个航班中飞机运行的每个片段以及飞行员操作的每个环节，然后与油耗情况相对应，分别确定最适合节油的操作方式，提供给机组。通过精细化的燃油控制管理，东航的燃油成本得到了有效的节约。
另外，为了防止油价下跌带来的利益消失的可能性的提高，东航也正在布局参股航油供应企业。由于我国的航油供应企业都是国有大型企业，这样可以使东航在购买航油时享受一定的优惠，使得东航在未来更有竞争力。
3.2.4 精细化管理
精细化管理，是企业分工的精细化和服务质量精细化，也是现代企业战略管理的重要方法。企业规模的扩大，生产技术日趋复杂，产品更新换代周期缩短，生产协作要求更高。在这种情况下，对企业经营者管理提出了更加精细化的要求。精细化管理本质意义就在于它是一种对战略和目标细化和具体落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体运行效率的有效途径。
1. 地面服务精细化
为确保地面服务水平持续提高，地面服务部成立了虚拟服务质量监察部，健全服务质量内控体系，强化现场监控，制定了《服务质量情况反馈表》，做到有计划、有部署、有检查、有落实，提高了服务一致性，在监督检查中突显一个“实”字。地服部开展了各种针对提高服务水平的讨论活动，不定期组织纳谏交流，邀请高端旅客、常旅客等进行交流，广泛征求他们对地服工作的意见和建议，同时接受社会公众的监督检查。

2. 机型置换
在各地众多分公司的努力下，管理层精心勾画发展蓝图——进行机型置换，将波音飞机改为空客飞机，全新打造空客系列机队，并把精细化管理作为实现这一战略目标的重要推手，全面提升企业的软实力。实施机型置换，是基于对中国航空市场的战略思考和定位分析。

3. 机务维修精细化
东方航空工程技术公司西安维修基地逐步开展以“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、服务”为目标的7S活动，积极开展精细工具管理工作。发动机车间从事的无损检测工作，工作性质比较独立，所用的无损检测设备均为专用设备，探伤设备也有很高的精密性，因此设备的保养要求较之一般的设备要高很多；这些先天条件决定了该车间的工具设备不能放入机库工具室统一管理，所以，一直以来发动机车间的工具设备均由车间自行管理和保养。定检维修部发动机车间自行管理的工具设备近500件，之前使用常规文字列表的形式管理设备，管理效率和设备取用效率较低；在逐步开展精细化管理之后，发动机车间结合实际，对设备管理进行了全面的升级，采用电子台帐和开放式的布局方式对设备进行管理，管理过程由发动机设备兼职管理员组织员工自行加班完成，工作量虽然非常大，但设备管理精细化的成效已初步显现。
另外，东航还通过一系列的信息技术手段，提高对航空市场变化的敏感度，从而使航线航班的设计编排更加合理化，优化成本控制能力，实施精细化的收益管理；同时，在绩效管理上也推行精细化