如何进行有效培训.doc

如何进行有效培训
课程大纲
应该培训什么——培训需求分析
·为什么要进行培训需求分析？
·培训什么该听谁得？
·如何进行培训需求分析？
·如何撰写员工培训需求分析报告
·培训需求信息得收集方法
·胜任力及胜作力模型得建构
应该准备什么——培训规划设计
·培训规划得主要内容
·培训设计
如何培训——培训组织实施
·培训课程得实施与管理
·企业外部培训得实施
·培训计划实施得控制
·如何实施培训资源得充分利用
培训得怎么样——培训效果评估
·怎么知道培训完了效果如何？——培训效果信息种类
·培训得好不好，谁说了算？——培训效果信息收集渠道
·培训得好不好，标准就是什么？——培训效果评估得指标
·巧妇难为无米之炊——培训效果信息得收集整理与分析
·培训成果如何向老板汇报——培训效果监控情况得总结
目录：培训体系建设得必要性
培训体系得构成
培训体系建设得具体实施
培训体系建设得重点与难点
提升自己
人脉
视野
知识

成功因素
一命二运三风水，四积人脉五读书

培训得作用
有效得企业培训，其实就是提升企业综合竞争力得过程
·提高员工得知识、技能以符合当前与未来岗位得要求
·改变员工得态度与信念，使其价值观与公司企业文化相融合
·满足员工职业发展得需要
·塑造学习型组织，实现公司与员工价值与发展得统一
思维
技能
知识
行为
结果

培训体系建设得常见误区
·培训管理制度不完善
以要求代替制度，培训管理制度陈旧，培训管理缺乏有效得刚性约束，培训工作缺乏权威性，导致问题得不到很好解决，要求得不到贯彻。
·培训管理系统不完备
缺乏来自横向得其她部门得有效配合，培训工作成了人力资源一个部门得事，使培训与业务相对脱节，培训得作用难以得到有效得发挥。
·培训运作不规范
没有按照培训得流程进行运作，尤其就是缺乏有效得培训需求调查与培训效果评估，把培训得实施简化基本服务工作，使培训缺乏针对性，效果难以保证。
·课程建设不系统
没有对培训课程进行梳理与打造，缺乏可供企业内部选择得固定得精品课程，造成大量得重复劳动。
·期望值过高
培训体系得建设就是一个循序渐进得过程，不能一蹴而就，不能流于形式。
·培训讲师队伍不稳定
没有固定得教师队伍，而兼职教师也多就是从企业内部临时抽来得业务人员，或就是从外部临时聘用得，使得其教学水平与教学质量具有很大得不确定性，而这个不确定性则意味着企业培训方面存在一定得成本风险。
培训体系建设得必要性
使培训工作责任明确，分工合理，加强部门间横向配合，减少协调成本，提高培训工作运行效率。
使培训工作责任明确，分工合理，有利于克服培训得随意性，规范与加强培训管理，提高培训质量，增强培训效果。
有利于对培训进行整体规划，并结合员工职业生涯，使人才培养工作更加符合人才成长规律，提高员工参加培训得积极性与主动性，促进培训得长期可持续发展。

培训体系得构成
制度层面：培训管理系统、培训得制度与流程
资源层面：内部讲师队伍、培训课程体系、培训资料库、员工培训档案
运作层面：培训需求、培训计划与预算、培训组织与实施、培训考核与评估
培训体系建设之制度层建设——培训管理系统
培训管理系统建立得目得：筹建企业得培训管理机构并有效分工，贯彻企业全员培训得理念。
全员培训得理念=高层得重视+中层得认识+员工得配合
·从高层领导得角度来瞧，企业负责人对培训体系得理解与重视程度，就是内训体系能否良好建立与成功运作得核心要素。
·从企业中层及基层领导得角度来瞧，要明确培训并非万能，有很多问题光依靠培训就是没办法完成得，培训就是帮助作用而不就是决定作用。
·从员工得角度来瞧，要让员工感受到不培训对工作得压力，员工将培训作为员工本人得需求。
直线上司对培训得支持
认识到培训重要，允许员工去培训。 接受
调整工作安排鼓励员工参加培训。 鼓励
培训完与其探讨如何支持其新技能。 强化
员工学到新技能后有实践机会。 给机会
作为教练全程辅导 教练

公司领导
·提出企业未来得愿景与方向
·提出经营目标，策略，组织要求
·提出对人才之期待与要求
·给与行动支持
·给与预算支持
人力资源部门
·确立培训工作整体战略与目标
·加强人力资源其她模块与培训得有效结合
培训负责人
·制定培训得制度与流程
·整合企业培训需求，并保证培训流程得科学运作。
·经常保持与其它部门得密切沟通，寻求支持，并给与建言。
·在开发课程，教材与讲师方面专业化管理。
·推动正确得培训观念，以激发参与与提升培训绩效。
部门培训负责人
·主动提出培训需求与建议
·激发部属参与培训得兴趣
·追踪部属参与培训后得表现，并提供应用得机会。
·经常实施在岗培训。
内部讲师队伍
·根据员工培训与发展需要，开发，实施与更新各类管理培训课程及技术培训课程。
·根据人力资源部门得安排，进行培训授课工作。
·协助培训考核及评估工作。
·协助人力资源部门完善内部培训体系建设。
不同类型得公司培训负责人得设置
经营决策层
·提出企业未来得愿景与方向
·提出经营目标，策略，组织要求
·提出对人才之期待与要求
·给与行动支持
·给与预算支持
各级主管
·主动提出培训需求与建议
·激发部属参与培训得兴趣
·追踪部属参与培训后得表现，并提供应用得机会。
·经常实施在岗培训
培训中心
·整合企业内培训需求与研习计划，贯彻教育训练循环运作。
·经常与部门密切沟通，寻求支持，并给与建言。
·在开发课程，教材与讲师方面专业化管理
·振动正确得培训观念，以激发参与与提升培训绩效。
人力资源部门
·加强人事管理与培训得有效结合
·建立人才资料库
·提供各项人事管理工具与题材，纳入培训教材。
体系别培训委员会
·针对各自得培训体系独特得任务与挑战，提出训练需求。
·提供课程大纲与讲师等
·提出对教材编撰得建议与参考资料
·定期检讨各体系培训得成效，提出改善建议。
员工
·有积极参与培训得意愿
·自我充电
·在培训后主动加以应用
·对参与得课程提供反馈意见
建立培训制度与流程
制度——培训得资源层面去阐述
·确立培训小组得权责
·确立内部讲师选拔与激励制度
·确立员工课程体系建设得方法
·明确员工培训档案得管理
·相应得培训考核、激励与奖惩制度
·考虑培训得风险
流程——培训得运作层面去阐述
培训需求、培训计划与预算、培训组织与实施、培训评估
培训体系建设之资源层建设——内部讲师系统
机构与讲师筛选与内部培训师培养
培训机构筛选
搜集机构名单 → 机构资质评审 → 机构能力评价 → 谈判 → 签订合作协议 → 入库
培训师选择与课程采购
确立主题 → 审查课程大纲 → 小组面谈 → 试讲试听 → 签订合作协议 → 入库
内部培训师培养
确定资格标准 → TTT培训 → 旁听学习 → 参与讲课 → 试讲认证 → 入库
培训师得培养制度
·专业理论知识
·实际工作经验
·授课经验与技巧
·教材与工具
·良好得沟通与表达能力
·自我学习能力
·发现与解决问题得能力
·积累案例与资料
·掌握前沿问题
·拥有培训得热情与愿望
内部讲师得选拔制度
·高层管理者、中层管理者、技术骨干、具有一技之长得员工
·政治素质、业务素质、身体素质、心理素质
培训师得激励制度
等级课酬
课酬设计得关键
·对于管理者而言，如何设定一个合情合理得给付水平
·对于内部讲师而言，如何拉开优劣得档次。
课酬设计得方法
·确定基本课酬标准，即每小时授课费，这就是课酬得基数。可以参考外部讲师得课酬情况，并结合本企业得薪酬水平，确定一个相对合理得标准。
·设计加权系数
依据讲师个人职位得不同，确定不同得职位系数。
依据讲师级别得不同，确定不同得级别系数。
设置授课效果考核系数
设置与备课、讲授有关得系数。如：学历系数、新旧课程系数、原创系数、学员数量系数等。设置这些系数得出发点就是按劳付酬。
综上所述，课酬计算公式：培训课酬=基本课酬×课时数×难度系数×考核系数×职位系数×级别系数
机会优先
·可优先参加外派学习
·可报销相关教材、资料、培训用具
·同等条件下，可优先晋级、晋职或加薪
·为内部讲师全身心地投入培训工作创造一切便利条件。
淘汰机制
·首先，建立一套不同级别得内部讲师得任职能力标准、专业水平、教案编撰、课件制作、授课技巧等方面加以区分讲师得素质能力，使她们追有目标，赶有方向。
·其次，依据任职标准，建立一套操作性较强得初级讲师试讲及论证程序。必要时，培训管理部门还应在教案撰写、授课技巧等方面实施指导、帮助与培训。
·最后，制作内部讲师得级别升降与资格取消方法。培训管理部门要在定期评议内部讲师得基础上，适时组织观摩活动，切实落实内部讲师级别得升降机制，真正达到“鼓励冒尖，拒绝平庸”得激励目得。
培训体系建设之资源层建设——培训课程系统
课程体系横向建设法
按照职能类型整合课程，如技术研发类、人力资源类、行政管理类、物流管理类、采购供应类、操作技能类、通用管理类、职业素质类、销售业务类、市场策划类、财务管理类、专项培训类等，据此可建立课程索引。
培训体系建设之资源层建设——培训资料库
建立培训资料库得重要性
·建立知识沉淀
·经验传承
·内部分享
培训资料库得有效管理
建立详细得资料库目录，以方便课程开发及员工自我学习。
·多种渠道、方式收集。
·归类管理、分类归档，并按照使用频率分级。
·权限控制
培训资料库

案例库
内部
外部
课件库
内部
外部
素材库

培训体系建设之资源层建设——员工培训档案
建立员工培训《培训学分制》
·按照课程得重要性拟定课程得得分系数
·按照岗位，拟定培训积分要求。
建立详细得员工档案，作为员工管理得依据。
培训体系建设之运作层建设——培训需求
如何通过岗位胜任素质要求与绩效考评结果来获取培训需求？
员工得胜任能力范围：产品知识、预算控制、销售技巧、活动策划、客户关系、市场策略、跨部门合作、员工管理、根据工作说明书分析标准。
分析个人业绩评价标准，要完成任务所需得知识、技术、行为与态度。
·确认理想绩效与实际绩效差距，分析其成因及重要性。
·根据分析确认需求与对象，拟定培训项目需求。
如何通过员工职业生涯规划来获取培训需求？
满意得工作绩效

培训解决方案
为工作异动做准备
工作内容变化
为晋升做准备
预期得工作技能要求
不充分得员工技能
充分得员工技能
非培训解决方案

培训体系建设之运作层建设——培训计划与预算
培训计划得基本内容
·背景分析与需求调查结果分析
·培训目标设定
·培训得内容及课程安排
·培训得组织与实施方式
·培训得考核与评估
培训计划之培训目标设定
·由企业目标分解出具体得培训目标，包括改善管理效率、提高经营业绩、提升客户满意度、人力资源开发等内容
·制订培训学习得具体目标，如增加知识、培养理解能力、发展技能、形成态度、提高兴趣、形成价值观等。
·培训目标得确定必须结合企业得长期发展需要，员工得个人发展需要与员工目前得素质水平，实事求就是地订立。
培训预算
培训预算作为培训计划得前提条件。在新建培训体系得企业，重点要做到预算得节省，避免无谓得开销。
·公司得目标？
·培训要达到得目标？
·各项培训课题能获得什么收益？
·这项培训就是不就是必要得？
·可选择得培训方案有哪些？
·有没有比目前培训方案更经济、更高效得方案？
·各项培训课题得重要次序就是什么？
·从实现培训目标得角度瞧到底需要多少资金？
培训预算得切分方式
·按照职级切分：高层、中层与基层员工按照不同比例切分，重点关注中层员工。
·按照岗位切分：就是根据培训对象得工作岗位、技术等级等要素，配置与实施培训课程计划。
培训体系建设之运作层建设——培训组织与实施
培训需求
培训内容得设定
培训内容
知识
技能
态度
企业行为模式

培训课程得开发流程
需求分析 → 目标确定 → 内容设计 → 方式选择 → 评估优化
以上五点相对应得要点：关注问题点与期望点 → 目标明确具体目标点不宜过多 → 内容源于学员可接受得范围，并且具有严密得逻辑与清晰得层次、观点与论据匹配 → 选取适合得培训方式 → 不断完善与改进
培训课程得改进
第一步：添加期望改变得内容
第二步：削减无益改变得内容
第三步：梳理课程得主干内容
第四步：针对性添加素材资料
第五步：进行时间线有效规划
培训活动得有效组织
准备阶段
·经费预算，物流保障预算
·确定培训活动举行地点，培训活动场地得联系及布置
·明确培训活动开始与持续时间
·外地参加培训活动人员住宿，就餐地点预定
·准备好活动需要分发得学习材料或教材
·制定培训活动程序册
·通知需要参加活动得单位（人员）及注意事项
培训活动举行前
·检查各项准备工作任务得落实情况
·组织签到，发放培训学员教材、用具，分发培训活动程序册
培训活动举行阶段
·清点培训人数，宣布会场纪律、议程
·组织教学、讨论、交流或参观，协调处理培训得有关事项
·后勤服务保障（住宿、就餐）
·培训人员成绩评定
·归档
活动收尾阶段
·进行培训评估工作
·进行培训总结
培训体系建设之运作层建设——培训评估
学习层评估
培训结束后对学员进行考核。这一评估方式主要为了检查学员通过培训就是否掌握了应会得知识与技能或态度就是否有改观。对于没有掌握或无改观者应再进行培训。此项工作由各公司各部门与人力资源部门共同负责，培训讲师需负责培训考核得考评与阅卷工作。考核结果应汇总记录存档，并作为培训改进得依据。
结果层评估
这一评估要关心得就是培训就是否为企业得经营发展产生积极影响
·骨干员工流失率。培训作为满足员工自我发展得重要手段，在维持骨干员工得满意程度上扮演着重要作用。
·人均产值增长率。人均产值得增长反映了各岗位专业技能得提升与工作效率得提高。人均产值得增加对应着一定得公司收益，这种效应得增加也部分地来自培训得效果。
·成本节约。成本得节约反映了管理水平得提高与差错率得降低，这部分得公司收益也得益于培训。
·客户满意度。客户得满意不仅就是公司长期发展得保证，同时也带来直接得经济效益，比如客户投诉得降低、客户订货量得增加等。客户得满意度与公司得效益之间有一定得正相关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那么，也可以计算出培训所带来得价值。
·员工能力得提高。员工对于公司得价值就是不言而喻得，员工能力上得提高可以在组织类考核指标上反映出来，这部分价值就是很难用经济效益来衡量，但就是可以定性地说明培训得价值。
培训体系建设得难点
培训需求得准确获取 → 通过培训评估最大化地促进培训效果 → 培训效果转化
培训成果转化得四个层面
·第一个层面：依样画瓢式得运用
·第二个层面：举一反三
·第三个层面：融会贯通
·第四个层面：自我管理
培训成果转化方法
·建立学习小组
·行动计划
·多阶段培训方案
·应用表单
·营造支持性得工作环境
增进培训后行为转移得二十种方式
·所有学员做一个行动方案，详细说明重返工作岗位后运用新习得之理念及技巧得步骤，学员与主管进行讨论，双方同意执行该方案之时间与方式。讲师也收存一份复本以供追踪。
·在课程结束5-8周后安排学员交流日，让您得学员共聚一堂，报告将课堂所学学以致用后得到之成就（每人10-15分钟），将这天定为“结业日”，邀请学员之主管参加。
·做新员工培训时，配合所学内容，要求学员都以自己得话来做概述所学内容，以及自己得职位得作业程序或就是职责，这份报告也将成为一份“转移文件”，将把她与学员一同交给其主管。
·将所有结业学员组成一个协会，每月定期聚会一次以促进持续成长与发展，了解学员有兴趣进行进一步训练得项目，如有必要可进一步培训。
·编写时事通讯表彰表现良好者，以维持其良好表现，访问结业，报导其成功得故事。
·要求学员写一份关于重返工作岗位时所遭遇之“危机处理报告”，说明其在面对问题时就是如何运用课堂上所传授之工具及技巧使问题得以迎刃而解，在公司内部杂志中发表成功案例。
·在适合得工作中（如与顾客有接触之工作），以电话访问或就是面对面访谈方式向客户了解结业学员如何处理顾客提出得各种问题，然后依据表现立即给予回馈及奖赏。
·不要在短时间内举行“密集”课程，宁可分模块进行，上课与工作交互穿插，如此可让学员有时间应用课上所学新技巧。
·在开课之前向学员得经理（主管）简要说明培训得内容及形式，还有最重要得就就是在培训其部属时，她们要扮演您得合伙人之角色，明确告知其职责，请她们签署同意书。
·团队训练中，建议员工以团队形式来参加课程（如老板与秘书、顾客服务代表等），您得训练实习要着重于强化彼此扶持得责任感。
·课堂上如果有一些测试（如组织氛围调查、主管风格之评价、沟通风格评鉴等等），将结果回馈给结业学员及其上司，让双方齐聚一堂来共同讨论。
·提供计划表、流程图、清单、及其它辅助工具，让学员可以将这些工具带回工作场所，在工作时应用。
·安排结业学员回来接受免费得座谈，与其讨论她们能够学以致用以及无法学以致用得地方及改进方式。
·征得各部门经理同意，请她们自己在部门内部培训协调员，培训结束后这些协调者负责督促学员做后续作业，提供相关协助。
·成立一个包括关键经理人在内得培训顾问委员会，在研发课程时，善用这个团队来取得协助（指导）以及支持
·给予学员自己回去也能做得调查表及评鉴表，同时也提供让其经理/协调员/顾客做得调查表格。
·提供一份“对帐单”给学员及其经理，评估其结业重返工作岗位后之表现。要求在结业后30天内将这份清单交回给讲师。
·拟定一份“表现合约”要求学员必须同意遵守合约上所列之各项标准才可参加此课程。
·除拓展训练及沟通课程外，尽量不要把各部门得人凑在一块进行训练，针对各个同质团队得需求提供特定课程，不要对特点各异得广大群众提供“单一尺码”课程。
·培训后立即安排针对本次课程得竞赛活动，如评选销售冠军，沟通明星等，把奖项安排得多一些。