如何进行有效培训.doc
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1、如何进行有效培训课程大纲应该培训什么培训需求分析为什么要进行培训需求分析?培训什么该听谁得?如何进行培训需求分析?如何撰写员工培训需求分析报告培训需求信息得收集方法胜任力及胜作力模型得建构应该准备什么培训规划设计培训规划得主要内容培训设计如何培训培训组织实施培训课程得实施与管理企业外部培训得实施培训计划实施得控制如何实施培训资源得充分利用培训得怎么样培训效果评估怎么知道培训完了效果如何?培训效果信息种类培训得好不好,谁说了算?培训效果信息收集渠道培训得好不好,标准就是什么?培训效果评估得指标巧妇难为无米之炊培训效果信息得收集整理与分析培训成果如何向老板汇报培训效果监控情况得总结目录:培训体系建
2、设得必要性 培训体系得构成 培训体系建设得具体实施 培训体系建设得重点与难点提升自己人脉视野知识 成功因素一命二运三风水,四积人脉五读书培训得作用有效得企业培训,其实就是提升企业综合竞争力得过程提高员工得知识、技能以符合当前与未来岗位得要求改变员工得态度与信念,使其价值观与公司企业文化相融合满足员工职业发展得需要塑造学习型组织,实现公司与员工价值与发展得统一思维技能知识行为结果培训体系建设得常见误区培训管理制度不完善以要求代替制度,培训管理制度陈旧,培训管理缺乏有效得刚性约束,培训工作缺乏权威性,导致问题得不到很好解决,要求得不到贯彻。培训管理系统不完备缺乏来自横向得其她部门得有效配合,培训工
3、作成了人力资源一个部门得事,使培训与业务相对脱节,培训得作用难以得到有效得发挥。培训运作不规范没有按照培训得流程进行运作,尤其就是缺乏有效得培训需求调查与培训效果评估,把培训得实施简化基本服务工作,使培训缺乏针对性,效果难以保证。课程建设不系统没有对培训课程进行梳理与打造,缺乏可供企业内部选择得固定得精品课程,造成大量得重复劳动。期望值过高培训体系得建设就是一个循序渐进得过程,不能一蹴而就,不能流于形式。培训讲师队伍不稳定没有固定得教师队伍,而兼职教师也多就是从企业内部临时抽来得业务人员,或就是从外部临时聘用得,使得其教学水平与教学质量具有很大得不确定性,而这个不确定性则意味着企业培训方面存在
4、一定得成本风险。培训体系建设得必要性使培训工作责任明确,分工合理,加强部门间横向配合,减少协调成本,提高培训工作运行效率。使培训工作责任明确,分工合理,有利于克服培训得随意性,规范与加强培训管理,提高培训质量,增强培训效果。有利于对培训进行整体规划,并结合员工职业生涯,使人才培养工作更加符合人才成长规律,提高员工参加培训得积极性与主动性,促进培训得长期可持续发展。培训体系得构成制度层面:培训管理系统、培训得制度与流程资源层面:内部讲师队伍、培训课程体系、培训资料库、员工培训档案运作层面:培训需求、培训计划与预算、培训组织与实施、培训考核与评估培训体系建设之制度层建设培训管理系统培训管理系统建立
5、得目得:筹建企业得培训管理机构并有效分工,贯彻企业全员培训得理念。全员培训得理念=高层得重视+中层得认识+员工得配合从高层领导得角度来瞧,企业负责人对培训体系得理解与重视程度,就是内训体系能否良好建立与成功运作得核心要素。从企业中层及基层领导得角度来瞧,要明确培训并非万能,有很多问题光依靠培训就是没办法完成得,培训就是帮助作用而不就是决定作用。从员工得角度来瞧,要让员工感受到不培训对工作得压力,员工将培训作为员工本人得需求。直线上司对培训得支持认识到培训重要,允许员工去培训。 接受调整工作安排鼓励员工参加培训。 鼓励培训完与其探讨如何支持其新技能。 强化员工学到新技能后有实践机会。 给机会作为
6、教练全程辅导 教练公司领导提出企业未来得愿景与方向提出经营目标,策略,组织要求提出对人才之期待与要求给与行动支持给与预算支持人力资源部门确立培训工作整体战略与目标加强人力资源其她模块与培训得有效结合培训负责人制定培训得制度与流程整合企业培训需求,并保证培训流程得科学运作。经常保持与其它部门得密切沟通,寻求支持,并给与建言。在开发课程,教材与讲师方面专业化管理。推动正确得培训观念,以激发参与与提升培训绩效。部门培训负责人主动提出培训需求与建议激发部属参与培训得兴趣追踪部属参与培训后得表现,并提供应用得机会。经常实施在岗培训。内部讲师队伍根据员工培训与发展需要,开发,实施与更新各类管理培训课程及技
7、术培训课程。根据人力资源部门得安排,进行培训授课工作。协助培训考核及评估工作。协助人力资源部门完善内部培训体系建设。不同类型得公司培训负责人得设置经营决策层提出企业未来得愿景与方向提出经营目标,策略,组织要求提出对人才之期待与要求给与行动支持给与预算支持各级主管主动提出培训需求与建议激发部属参与培训得兴趣追踪部属参与培训后得表现,并提供应用得机会。经常实施在岗培训培训中心整合企业内培训需求与研习计划,贯彻教育训练循环运作。经常与部门密切沟通,寻求支持,并给与建言。在开发课程,教材与讲师方面专业化管理振动正确得培训观念,以激发参与与提升培训绩效。人力资源部门加强人事管理与培训得有效结合建立人才资
8、料库提供各项人事管理工具与题材,纳入培训教材。体系别培训委员会针对各自得培训体系独特得任务与挑战,提出训练需求。提供课程大纲与讲师等提出对教材编撰得建议与参考资料定期检讨各体系培训得成效,提出改善建议。员工有积极参与培训得意愿自我充电在培训后主动加以应用对参与得课程提供反馈意见建立培训制度与流程制度培训得资源层面去阐述确立培训小组得权责确立内部讲师选拔与激励制度确立员工课程体系建设得方法明确员工培训档案得管理相应得培训考核、激励与奖惩制度考虑培训得风险流程培训得运作层面去阐述培训需求、培训计划与预算、培训组织与实施、培训评估培训体系建设之资源层建设内部讲师系统机构与讲师筛选与内部培训师培养培训
9、机构筛选搜集机构名单 机构资质评审 机构能力评价 谈判 签订合作协议 入库培训师选择与课程采购确立主题 审查课程大纲 小组面谈 试讲试听 签订合作协议 入库内部培训师培养确定资格标准 TTT培训 旁听学习 参与讲课 试讲认证 入库培训师得培养制度专业理论知识实际工作经验授课经验与技巧教材与工具良好得沟通与表达能力自我学习能力发现与解决问题得能力积累案例与资料掌握前沿问题拥有培训得热情与愿望内部讲师得选拔制度高层管理者、中层管理者、技术骨干、具有一技之长得员工政治素质、业务素质、身体素质、心理素质培训师得激励制度等级课酬课酬设计得关键对于管理者而言,如何设定一个合情合理得给付水平对于内部讲师而言
10、,如何拉开优劣得档次。课酬设计得方法确定基本课酬标准,即每小时授课费,这就是课酬得基数。可以参考外部讲师得课酬情况,并结合本企业得薪酬水平,确定一个相对合理得标准。设计加权系数 依据讲师个人职位得不同,确定不同得职位系数。 依据讲师级别得不同,确定不同得级别系数。 设置授课效果考核系数 设置与备课、讲授有关得系数。如:学历系数、新旧课程系数、原创系数、学员数量系数等。设置这些系数得出发点就是按劳付酬。 综上所述,课酬计算公式:培训课酬=基本课酬课时数难度系数考核系数职位系数级别系数机会优先可优先参加外派学习可报销相关教材、资料、培训用具同等条件下,可优先晋级、晋职或加薪为内部讲师全身心地投入培
11、训工作创造一切便利条件。淘汰机制首先,建立一套不同级别得内部讲师得任职能力标准、专业水平、教案编撰、课件制作、授课技巧等方面加以区分讲师得素质能力,使她们追有目标,赶有方向。其次,依据任职标准,建立一套操作性较强得初级讲师试讲及论证程序。必要时,培训管理部门还应在教案撰写、授课技巧等方面实施指导、帮助与培训。最后,制作内部讲师得级别升降与资格取消方法。培训管理部门要在定期评议内部讲师得基础上,适时组织观摩活动,切实落实内部讲师级别得升降机制,真正达到“鼓励冒尖,拒绝平庸”得激励目得。培训体系建设之资源层建设培训课程系统课程体系横向建设法按照职能类型整合课程,如技术研发类、人力资源类、行政管理类
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