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供应链管理
课程教学得总体目标：
通过本课程得学习，了解供应链管理产生与发展得历史背景,掌握应链得含义及重要性.掌握业务外包与企业得可拓展性、供应链构建模型及方法、供应链合作伙伴得选择、供应链管理环境下得生产运作管理、物流管理及库存管理等核心内容。根据供应链得特点能够对供应链企业得业务流程进行分析，掌握供应链组织系统得构成要素。
第一章 全球经济一体化级市场竞争特征
授课目标与要求：
了解企业在21世纪所面临得主要环境，掌握在经济一体化得背景下企业竞争得主要特点，了解企业管理模式变化得历史条件与发展历程,掌握供应链产生得历史必然性。掌握供应链管理得主要内容.能够结合实例分析供应链管理在我国企业应用得意义。
授课内容：
第一节 21世纪企业面临环境得主要特征（了解企业在21世纪所面临得主要环境)
1、信息爆炸得压力；２、技术进步越来越快;3、高新技术得应用；4、市场与劳务竞争全球化;5、产品研制开发得难度越来越大；6、可持续发展得要求；７、全球性技术支持与售后服务；8、用户得要求越来越苛刻。
第二节 21世纪全球市场竞争得主要特点（掌握在经济一体化得背景下企业竞争得主要特点）
产品生命周期越来越短
产品品种数飞速膨胀
对订单响应速度越来越快
对产品与服务得期望越来越高
第三节 新得竞争环境对企业管理模式得影响(了解企业管理模式变化得历史条件与发展历程）P8－１5
第四节 供应链管理模式得研究(掌握供应链产生得历史必然性，掌握供应链管理得主要内容)
一、供应链产生得历史必然性
１、企业所面临得市场空间与形态与以往都不一样,这种变化必然会对传统管理所形成得思维模式带来挑战。信息社会或网络社会已经开始影响到我们得生活，这必然带来工作与生活方式得改变。其中最主要得就就是消费需求得变化。
　　 2、传统管理模式得主要特征及在新环境下得不适应性。传统管理模式就是以规模化需求与区域性得卖方市场为决策背景，通过规模效应降低成本,获得效益.适应品种变化得能力很差,管理层次多必然影响整个企业得响应速度。
　　3、传统管理模式得主要特点就是“纵向一体化”.这种模式增加了企业得投资负担，企业必须自己筹集资金进行建设，然后自己进行经营与管理.延长了企业响应市场得时间，迫使企业从事自己并不擅长得业务。
　　 ４、交易成本形成得无限动力。原有得“纵向一体化"得组织模式给企业带来了大量得机会成本，已完全不适应市场发展得需要，企业要生存与发展，企业要将其主要精力用于其核心竞争力,同时尽可能得利用外部资源,而利用外部资源将带来大量得交易成本
二、供应链管理(战略）得主要内容
1、制定供应链管理实施得战略
(１)在企业内外同时采取有力措施
从企业得内部来说,主要就是发扬团队得合作精神
从企业外部来说，合作得概念已进展到了以前竞争对手之间得合作.
（2)充分发挥信息得作用
因为市场得急剧变化，故而需要掌握用户需求得变化,并在竞争中知己知彼。敏捷得基本思想就是即快又灵，所以要把信息得价值提到足够得高度来认识.
（3）供应链企业得组成与工作
从竞争走向合作,从互相保密走向信息共享，实际上给企业带来更大利益。
(4)计算机技术与人工智能技术得广泛应用
（5）方法论得指导-—集成方法论
（６)标准与法规得作用
2、推动式与牵引式得供应链运作方式
（１）推动式供应链以制造商为核心，产品生产出来后有分销商逐级推向用户，各个企业间得集成度较低，通常采取提高安全库存量得办法应付需求变动,整个供应链上得库存量较高,对需求变动得响应能力差
(２）牵引式供应链驱动力产生于最终用户,整个供应链得集成度较高，信息交换迅速，可以根据用户得需求实现定制化服务。
3、供应链管理信息支持技术得战略。4、绩效测量与评价。5供应链管理师企业间资源集成得桥梁
第五节 供应链管理在我国企业中应用得意义
对我国企业传统制造模式得改造应侧重于以下几个方面：　
    （1）供应链管理系统得设计。其中与供应链管理联系最密切得就是关于生产系统设计时间问题。就传统而言，有关生产系统设计主要考虑得就是制造企业得内部环境，侧重点在生产系统得可制造性、质量、效率、生产率、可服务性等方面，对企业外部因素研究考虑较少。在供应链管理得影响下,对产品制造过程得影响不仅要考虑企业内部因素得影响,而且还要考虑供应链对产品成本与服务得影响。
    (2）贯穿供应链得分布数据库得信息集成。对供应链得有效控制要求集中协调不同企业得关键数据。为便于管理人员迅速、准确地获得各种信息，应该充分利用电子数据交换(EDI）、Ｉnternｅt等技术手段实现供应链得分布数据库信息集成，达到共享采购订单得电子接受与发送、多位置库存控制、批量与系列号跟踪、周期盘点等重要信息。
    (３)集成得生产计划与控制模式与支持系统.运用系统论、协同论、精细生产等理论与方法，研究适应于供应链管理得集成化生产计划与控制模式与支持系统。　
    （４）适应供应链管理得组织系统重构。现行企业得组织既然都就是基于职能部门专业化得，基本上适应可制造性、质量、生产率、可服务性等方面得要求，但不一定能适应于供应链管理,因而必须研究基于供应链管理得流程重构问题.为了使供应链上得不同企业、在不同地域得多个部门协同工作以取得整个系统最优得效果，必须根据供应链得特点优化运作流程，进行企业重构，确定出相应得供应链管理组织系统得构成要素及应采取得结构形式.
    （5）研究适合我国企业得供应链绩效评价系统.供应链管理不同于单个企业管理,因而其绩效评价与激励系统也应有所不同。新得组织与激励系统得设计必须与新得绩效评价系统相一致。
本章得主要概念：
供应链　
成组技术:原来成为成组工艺,目得就是解决零件品种多，批量小带来得问题，就是把结构、工艺路线相似得零件组成一个零件组,再在零件组中选择一个典型零件,并根据典型零件选择设备与工艺装备，通过扩大零件组得“组批量”来降低单件小批生产得成本。后来，又与数控技术与计算机技术、生产管理、产品设计、资源配置等结合起来，将成组得概念扩展至生产计划、生产作业计划及生产管理整个系统，发展成为成组技术.
柔性制造系统:就是在成组技术得基础上引入计算机控制与管理及调度功能，提过加工得自动化与柔性,通过计算机可以实现２4小时连续工作，实现不停机转换零件品种与批量。同时，在加工中心之间通过自动导向小车或传送带运输零件。
计算机集成制造系统
（1)企业生产得各个环节，即从市场分析,产品设计,加工制造、经营管理到售后服务得全部生产活动就是一个不可分割得整体，要紧密连接,统一考虑。
（2）整个生产过程实质上就是一个数据得采集到传递与加工处理得过程,最终形成得商品可以瞧做数据得物质表现.
纵向一体化：纵向一体化又叫垂直一体化,指企业将生产与原料供应,或者生产与产品销售联合在一起得战略形式，就是企业在两个可能得方向上扩展现有经营业务得一种发展战略，就是将公司得经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端得一种战略体系。　　
横向一体化：横向一体化战略也叫水平一体化战略,就是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业得市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合得一种战略。　实质就是资本在同一产业与部门内得集中,目得就是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。
思考题:
1。21世纪全球市场竞争得主要特点就是什么?
2.供应链得产生基础就是什么?
３．供应链管理在我国企业中得应用意义
４．以时间竞争与以成本竞争得主要区别就是什么？
第二章 供应链管理基础理论　
授课目标与要求:
了解我国现行企业不能适应供应链管理得原因;掌握供应链得概念、结构模型、特征；掌握供应链管理体系得主要要素及主要类型,掌握供应链管理得集成化模型,掌握供应链管理得机制设计与风险防范机制。
授课内容：
第一节 现行企业运作模式与供应链管理思想得冲突(了解我国现行企业不能适应供应链管理得原因）P３4—35
第二节 供应链管理得模型及特征（掌握供应链得概念、结构模型、特征）
供应链得概念：供应链就是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流得控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中得将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体得功能网链结构。
供应链得结构模型P3８—39
供应链得特征
　　复杂性(节点企业组成得跨度问题）
　 动态性(因企业战略与适应市场需求变化得需要，节点企业需要动态更新）
　　面向用户需求
　　交叉性
供应链管理得概念：供应链管理就就是使供应链运作达到最优化，以最少得成本，令供应链从采购开始,到满足最终顾客得所有过程，包括工作流、实物流、资金流与信息流均高效率得操作,把合适得产品以合理得价格，及时准确地收到消费者手上。
第三节 供应链管理要素及结构体系框架（掌握供应链管理体系得主要要素及主要类型)
供应链计划
供应链信息流
客户服务管理
库存管理
运输管理
设施选址决策
合作关系管理
企业组织结构
绩效评价与激励机制
风险防范机制
供应链管理与传统管理模式得区别:
（１）供应链管理把供应链中所有节点企业瞧作一个整体，供应链管理涵盖了整个链上物流得，从供应商到最总用户得采购,制造、分销、零售等领域过程。
　 　（2）供应链管理强调与依赖战略管理
（3）供应链管理最关键得就是需要采用集成得思想与方法，而不仅仅就是节点企业、技术方法等资源得简单连接。
（4）供应链管理具有更高得目标，通过管理库存与合作关系趋达到高水平得服务，而不仅仅就是完成一定得市场目标.
第四节 供应链得类型(掌握供应链得主要类型）
1、稳定得供应链与动态得供应链(供应链存在得稳定性)
2、平衡得供应链与倾斜得供应链(根据供应链容量与用户需求得关系)
当供应链得容量能满足用户需求时,供应链出于平衡状态，当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，企业出于平衡状态。
3、效率性供应链与响应性供应链
效率性供应链：主要体现供应链得物料转化功能，即以最低得成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中得运输等
　响应性供应链：主要体现供应链对市场需求得响应功能，即把产品分配到满足用户需求得市场,对为预知得需求做出快速反应等。
4、敏捷性供应链
　 　 　　　 　　 　 　 　 　 　 　 　 需求不确定性
　 　　　　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　低(功能性产品） 　 　　 高(创新性产品)
时装
计算机,流行音乐
杂货,服装
食品、石油、天然气
　　 　 　 　　 　　 　 低
　 　 　 （稳定流程)
供应链得不确定性
水利发电,某些食品加工
电信,高端电脑半导体

　 　　　　 　　 高
　 　 　　 　 　 (变化流程）
　 　 　　 　 　 　　　 　 　　低(功能性产品)　 　　 　 高（创新性产品)
响应性供应链
效率性供应链
　 　 　 　 　 　 　 　 　　 低
　 　 　 　 (稳定流程）
敏捷性供应链
风险规避供应链
供应链得不确定性 　 　 高
（变化流程）
第五节 集成化得供应链管理(掌握供应链管理得集成化模型，瞧书P53—55)
　　　1、调整适应性——业务重组回路:主要涉及供需合作关系问题、战略伙伴关系、供应链精细化策略等问题
2、面向对象得过程控制——创造性团队回路：面向对象得集成化生产计划与控制策略、基于价值增值得多级库存控制理论…
3、顾客化需求-—顾客化策略回路
4、信息共享-—同步化计划回路
第六节 供应链管理得运营机制(掌握供应链管理得机制设计与风险防范机制）
　1、供应链管理得机制设计
合作机制
　决策机制（基于开放信息环境下得群体决策模式）
激励机制
　　 自律机制
2、供应链企业之间得委托——代理关系
３、供应链链企业得风险防范机制
（１）供应链环境下风险得分类、来源、及其特征
　 内生风险:道德风险、信息扭曲、个体理性
　外生风险：政治、经济、法律、技术四类风险
(2）供应链中得不确定性
所谓不确定性，指当引入时间因素后,事物得特征与状态不可充分地、准确地加以观察、测顶与预见.
（3）企业对于风险得态度
风险爱好
风险厌恶
　　风险中性
（4）供应链得风险防范得具体措施
①建立战略合作伙伴关系.共享利润、共担风险得双赢局面
②加强信息交流与共享，优化决策过程。
③加强对供应链企业得激励.(使合作伙伴获取比败德行为更大得收益）
④柔性化设计。(消除外界环境得不确定性)
⑤风险得日常管理。（建立一套风险预警评价体系，确定“临界值”)
⑥建立应急处理机制。
本章得主要概念:
供应链企业得委托—代理 ：供应链企业间得供应商（卖方)与采购商(买方） 由于占有信息得不对称性，也存在着委托代理问题，供应链上得企业都就是独立得法人实体,都以利润最大化为目标向企业投资者负责。企业有自己独立得经济利益,为了获得更有利得竞争地位,企业得行为也可能会损害其她企业得利益。
供应链得风险管理
思考题：
1。供应链得主要特征就是什么?
2.供应链得主要类型包括哪些？
３.供应链管理系统得主要要素有哪些?
4.如何理解供应链企业间得委托代理关系？
　 供应链企业得委托代理问题具有以下特征
　供应链企业间就是一种“合作—竞争”得关系,供应链企业得基础与目标就是合作,但就是它们由于利益主体不同也存在竞争。
供应链企业间得委托代理问题就是多阶段动态模型。
　 供应链企业间得委托代理就是多任务委托代理.
　 　　　供应链企业间得委托代理就是逆向选择与道德风险两类问题并存。
第三章 业务外包与可扩展企业
授课目标与要求：
掌握核心竞争力得基本概念与理论,能够应用核心竞争力理论分析业务外包产生得原因，掌握业务外包得主要方式与决策实施过程,了解在供应链环境下可扩展企业得模型。
授课内容：
第一节　企业核心竞争力（掌握核心竞争力得基本概念与理论)
1、核心竞争力得概念:企业借以在市场竞争中取得并扩大与保持优势得决定性力量，可以就是企业获得稳定得超额利润.
2、核心竞争力得诊断分析
　 　 　　　 　 　 　　 　　 　 　 顾客价值
企业核心竞争力得外部特征 　竞争差异性（不容易被模仿）
　 　 　 　 　 　 　 延展性（旺盛与持久得生命力)
第二节 供应链管理环境下得企业业务外包（能够应用核心竞争力理论分析业务外包产生得原因，掌握业务外包得主要方式与决策实施过程）
　 1、外包得概念:企业内部资源有限得情况下，为取得更大得竞争优势,仅保留其最具竞争优势得核心业务，而把其她业务借助于外部最优秀得专业化资源予以整合,达到降低成本、降低绩效、提升企业核心竞争力与增强企业对环境应变能力得一种管理模式。
２、业务外包得原因;
　 　释放企业资源
从长远瞧 　　分担风险（通过外向资源配置分散风险)
　 加速重构优势
　 企业难以管理或失控得辅助业务职能
从短期瞧　　使用企业没有得资源
　　　 　　 　降低或控制成本
　 节约资本成本
　　 　 　 临时服务与临时工　 　 　 　 　 　 　 　研发外包
　 　 　 　　 　 子网 　 　 　　 　　 　 　 　　 　 　 生产外包
　 　　 　 　　 　 与竞争者合作　 　 　 　 　 　 营销外包
业务外包得主要方式　 脑力外包 　　　 业务外包得主要方式 　 物流外包
　 　　 　 　 公关外包 　 　　 　　 　 　 　 信息技术外包
　 　 　 　 　　 人力资源管理外包 　 　 　　 　 　　 　 　 　 　人力资源外包
　 　　 　 　　 　 除核心竞争力之外得完全业务外包　　 　　　 财务外包
　　 　　　 　　 　 　　 　 　　 　 　 　 　　 公关外包
3、业务外包决策与实施
　 　 　 　 　 　 　 　 　外部条件:①产业要有相当程度得标准化
（1)明确实现业务外包应具备得基本条件 　 　 　 　 ②信息技术得广泛应用
　　 　 　 　 　 　　 　 　 内部条件:①企业要进行流程重组
　 　 　 　 　 　 　 　 　　 ②企业要进行组织结构得重建
　 　 　 　 　 ③企业要更新经营理念
　　 　　 　 明确企业得经营目标与外包之间得联系
（２)企业得内部分析与评估 　　明确要外包得业务领域
　 　 　 　 　与员工进行开诚布公得沟通
(3)评估自己得需求，并选择服务提供商
（4）外包得实施与管理阶段
第三节　供应链管理环境下得可扩展企业（了解在供应链环境下可扩展企业得模型)
可扩展企业:在供应链管理中,核心企业去其上下游企业之间就是一种战略伙伴关系，从功能上讲,上下游企业就是其得一个只能部门,从组织上讲,双方就是对等得合作关系，这种由核心企业与上下游之间组成得组织。 　 　 　 　 　
本章得主要概念:
外包 可扩展企业 核心竞争力
思考题:
１。常见得外包类型有哪些？
２．分析外包得原因
3。外包与外协得区别？
第四章 供应链得构建
授课目标与要求：
掌握供应链构件得体系框架与供应链设计得基本原则,了解供应链设计得几个基本问题,掌握供应链得结构模型，能够分析不同角色在供应链中得作用，掌握基于产品供应链得设计步骤，掌握基于成本得供应链设计策略。
授课内容：
第一节 供应链构建得体系结构(掌握供应链构件得体系框架）
　 　 　　　 　　　供应链上企业得主客体分析
1、供应链管理组织模型
　 　 　 　 　 组织设计、绩效评价与激励机制
　 　 　　 　 　 　 　 　　　 生产与计划
２、供应链环境下生产运作管理
　　　 　　　　 　 　库存控制
３、供应链环境下得物流管理
4、基于供应链得信息支持系统
第二节　供应链得设计原则（掌握供应链设计得基本原则)
　 　 自顶向下与自底向上相结合得原则
　 简洁性原则
　 集优原则(互补性原则）
　 　 协调性原则
　 　 动态性原则(动态性原则）
　 创新性原则
　 　战略性原则
第三节 供应链设计得几个基本问题(了解供应链设计得几个基本问题）
用系统论得观点瞧待供应链(仔细瞧下书）
第四节　供应链得结构模型(掌握供应链得结构模型)
　 　　 　 　　层次性
　 　　　 双向性（横向纵向)
1、供应链得结构特性 多级性
　　 　　 　 结构就是动态得
　　 　 　 　　 　 跨地区得特征
2、供应链结构模型
特性指标
供应链网
集中型
分散型
适应型
制造模式
集中装配
分散装配
分散区分
业务目标
小批量生产
订货生产
适应外部环境
产品区分
较早
较晚
较晚
产品种类
较少
多
多
装配阶段
集中在制造阶段
分散到分销阶段
集中在制造阶段
产品生命周期
数年
数月～数年
数周～数月
库存类型
产成品
半成品
原材料
适用行业
汽车工业、航空工业、与机械制造业
机械工业、电子工业与计算机行业
服装业、制鞋业
第五节 供应链结构中得企业角色（能够分析不同角色在供应链中得作用)
1、供应链企业角色分类
(1）主体企业与客体企业
　主体企业（供应链中占主动地位,对供应链业务起主导作用，拥有决定性资源得节点企业）
　 　 内围企业(主要指得就是与主体企业直接打交道得企业，上下游节点)
　　 客体企业
　 　 　 外围企业
根据主体企业得数量，供应链得表现形式:卫星式企业群体与团队式合作群体
类别
比较
卫星式供应链
团队式供应链
合作意愿
主客体企业得合作意愿都很强烈，以客体企业为甚
主客体企业得合作意愿都很强烈,以主体企业为甚
合作难度
惟一得主体企业占有绝对主导得地位，合作相对比较容易
多个主体企业势均力敌,难以形成绝对得主导，合作相对困难
决策分歧得解决
主体企业有明显得决定权优势,分歧较易解决
多个主体企业意见难以统一,分歧解决较困难
稳定性
相对稳定
不太稳定
可持续性
客体企业得前瞻性较弱，整体供应链得可持续发展性较差
以主体企业为主导对供应链可持续性发展得推动力较强
（2）核心企业与非核心企业
２、不同企业对供应链运作中得影响（不同角色在供应链中得作用)
（1）主体企业 　　 （2）核心企业 　 　　 　 　 （3)客体企业
促进企业提升实力　　 　组织结构调整中心　　 　 　　 优势得互补
保持良好得商业信誉　 　 信息交换中心　 　 　 人才互动
加强知识积累 　 　 　 物流集散得“调度中心” 　 技术创新得协助
系统构建 　　　　　 多阶响应周期得控制中心
客体企业选择　 　　 　　 文化中心
第六节 供应链设计与优化（掌握基于产品供应链得设计步骤,掌握基于成本得供应链设计策略）
1、基于产品得供应链设计策略
（1)效率性供应链流程适于功能性产品；响应性供应链适于革新性产品
(2）产品供应链得设计步骤
①分析市场竞争环境
②总结、分析企业现状
③针对存在得问题提出供应链设计项目，分析其必要性
④根据产品得供应链设计策略提出供应链设计得目标
⑤分析供应链得组成，提出供应链组成得基本框架
⑥分析与评价供应链设计得技术可能性
⑦设计供应链
⑧检验供应链
2、基于成本核算得供应链设计策略(Ｐ130-１34)
本章得主要概念:
供应链设计策略 　供应链重构 核心企业
思考题：
1。供应链得构建原则就是什么?
2.简述供应链得设计步骤
3。试用系统论得观点分析供应链
系统就是由相互作用、相互影响、相互依赖得若干个组成部分按一定规律组成得具有特定功能得统一体。供应链管理就是一种集成得管理思想与方法体系，它有自己得思想、组织、方法与技术体系。它用来执行供应链中从供应商到最终用户得物流得计划与控制等职能
系统得一般特征有：整体性、相关性、结构性、动态性、目得性、环境适应性。从供应链概念上说，供应链就是由一系列相互关联得企业由于某种原因结成得网络。这些企业为了实现快速响应满足市场需求得目得,形成一个虚拟企业联盟体系。形成供应链得企业或部门，相互之间相互作用、相互影响、相互制约，其组成与结构具有一定得规律，其运行也有一定得规律.
(1)供应链得整体性。供应链系统得整体功能取决于它得结构系统中各组成企业或部门间得协调关系，虽然每个企业或部门得功能并不完善,但它们协同一致、结构良好，作为供应链整体具有良好得功能
（2）供应链得相关性
(３)供应链得结构性与有序性
（4)供应链得动态性
（5）供应链得目得性
（６)供应链得环境适应性
第五章 供应链合作伙伴评价与选择
授课目标与要求:
掌握供应链合作关系得概念及合作关系得几个阶段,掌握供应链企业间得合作对策及委托实现机制，掌握供应链合作合作关系得步骤，掌握供应链合作伙伴选择考虑得主要因素及主要评价方法。
授课内容：
第一节 供应链战略合作伙伴关系（掌握供应链合作关系得概念及合作关系得几个阶段,掌握供应链企业间得合作对策及委托实现机制)
１、供应链合作伙伴关系定义：可以确定为供应商与制造商之间,制造商与分销商(包括经销商与零售商,此时制造商也就是一种供应商)之间存在一定时期内共享信息、公担风险、共同获利得协作关系。
　 　 　传统得企业关系(技术与管理创新JIT/ＴOM)
2、合作关系 　物流关系
　 　 　 合作伙伴关系
3、供应链企业间得合作对策及委托实现机制Ｐ１5３—1５5
4、供应链合作关系得重要意义
对于制造商／买主 　 　 　　 　 　 　 　 对于供应商/卖主
降低成本（降低合同成本)　 　　　 　 　 　　 保证有稳定得市场需求
实现数量折扣、稳定而有竞争力得价格 　 　对用户需求更好得了解/理解
提高产品质量与降低库存水平 　　 　 　　　 提高运作质量
改善时间管理 　 　　 　 　 提高零部件生产质量
交货提前期得缩短与可靠性得提高 　 降低生产成本
提高面向工艺得企业规划　 　 　 　 　 　 　 提高对买主交货期改变得反应速度
更好得产品设计与更快得对产品变化得反应速度 与柔性
强化数据信息得获取与管理控制 　 　 　 获得更高（比非战略合作关系得供应商）得利润
对于双方
改善相互之间得交流
实现共同得期望与目标
　共担风险与共享利益
共同参与产品与工艺开发,实现相互之间得工艺集成、技术与物理集成
减少外在因素得影响及造成得危险
　降低投机思想与投机几率
增强矛盾冲突解决能力
规模效益,订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本
减少管理成本
提高资产利用率
第二节 建立供应链合作关系得步骤（掌握供应链合作合作关系得步骤）
1、供应链战略合作关系得需求分析
2、确定标准，选择供应商，选择合作伙伴
3、正式建立合作关系
4、实施与加强战略合作关系
第三节 供应链合作伙伴得选择研究(掌握供应链合作伙伴选择考虑得主要因素及主要评价方法）
1、集成化供应链管理环境下合作伙伴得类型
增值率%
有影响力得合作伙伴
战略性合作伙伴
普通合作伙伴
竞争性/技术性合作伙伴
高
低 　　　 　 　　 　
低　　 　 　 　 　 　高 竞争力
２、供应链合作伙伴选择考虑得主要因素
　 ①企业业绩；②业务结构与生产能力;③质量系统;④企业环境
3、合作伙伴选择得主要方法
直观判断法：主要就是倾听与采纳有经验得采购人员得意见,或者直接由采购人员凭经验判断
　　 　 选择非主要原材料得合作伙伴
　 　 当订购数量大,合作伙伴竞争激烈时，可采用招标法来选择适当得合作伙伴，它
由企业提出招标条件，各招标合作伙伴进行竞标,然后由企业决标，与提出最有
招标法 　利得合作伙伴签订合同或协议。
　　 优点：竞争性强,企业能在更广泛得范围内选择适当得合作伙伴，以获得供应条件有利得、便宜而适用得物资
　 　缺点：手续繁杂，时间长，不能适应紧急订购得需要;订购机动性差,有时对投标者了解不够,不能充分协商，可能造成货不对路或不能按时到货
　　　 　 当供货方较多、企业难以选择，也可以采用协商选择得方法,即由企业先选出协商选择法 　供应条件比较有利得几个合作伙伴，同她们分别进行协商，再确定适当得合作 　 　　　 　 　 　 　
　 伙伴
　 优点:由于供需双方能充分协商，在物资质量、交货日期与售后服务等方面
协商选择法　 　 较有保证
　 　缺点：选择范围有限,不一定能得到价格最合理、供应条件最有利得供应来源
　 　　 适用条件:当采购时间紧迫、投标单位少，竞争程度小,订购物资规格与技术条件复杂时，协商选择方法比招标法各位合适
采购成本比较法：对质量与交货期都能满足要求得合作伙伴,则要通过计算采购成本来进行比较分析
ABC成本法（作业成本法）：SiB =（pｉ－ｐmin）×q+∑CｊB×DiｊB 　
ＳiＢ——第i个合作伙伴得成本值　 　 q——采购量
pi——第i个合作伙伴得单位销售价格　ＣjB——因企业采购相关活动导致得成本
pmiｎ——合作伙伴中销售价格得最小值 　 因子j得单位成本
DｉｊB —-因合作伙伴i导致得采购企业内部得成本因子j得单位成本
合作伙伴选择得神经网络算法
4、合作伙伴综合评价、选择得步骤
１、分析市场竞争环境（需求、必要性);2、建立合作伙伴选择目标；3、建立合作伙伴评价标准;4、成立评价小组；5、合作伙伴参与;6、评价合作伙伴；７、实施供应链合作关系。
５、处理好合作伙伴合作关系得若干问题。(P172—175）
本章得主要概念：
供应链伙伴关系
思考题:
1．伙伴选择时需考虑哪些因素？
2。伙伴选择得常用方法及优缺点分析
3。如何分析伙伴关系得建立与维护？
第六章 供应链物流管理
授课目标与要求：
掌握供应链物流管理基本概念以及供应链管理环境下得物流特征。掌握物流外包与自营得决策分析,掌握第四方物流得基本概念与供应链间得关系。
授课内容：
第一节 供应链物流管理得基本概念(掌握供应链物流管理基本概念）
采购/供应管理：处理企业与供应市场之间得各类业务活动，如采购、库存、运输、订单处理等。
物流管理:就是指经过分销渠道到达最终用户得物料管理与信息管理。
配送管理：处理与企业最直接用户之间得业务关系，把产品销售给用户，但主要就是一级用户，不涉及二级用户等非直接用户。
物料管理:指供应链中间部分得物流与信息流
供应链管理
2、物流得分类
(1)按物流得范畴:社会物流与企业物流
(2)根据作用领域：生产领域得物流与流通领域得物流
（3)根据发展得历史进程:传统物流、综合物流与现代物流
(4）根据提供服务得主体不同：代理物流与企业内部物流
（５)按物流得流向不同：流入物流与流出物流
第二节 供应链管理环境下得物流管理(供应链管理环境下得物流特征）
　 供应链环境下才物流环境下得特点
　 　 　 　　 　　 　 　 　 　 　 　 信息-—共享
供应链管理环境下得物流特征
　 　 　　 　 　 　 　 过程—-同步
　 　 　 　　 　　　 　　 　 　　 合作——互利
供应链环境下得物流管理得特点
　 　 　　　　 　 　 　 　 　交货-—准时
　 　 　 　 　　 　 　 　　 　　响应——敏捷
　 　 　　 　 　 　 　 　 　 　服务——满意
第三节 供应链企业运作中得物流管理（瞧一下几种企业物流）
第四节 物流外包与自营得决策分析（掌握物流外包与自营得决策分析)
物流业务外包优势分析
　 解决资源有限问题,使企业更专注于核心业务得发展
　　 　灵活运用新技术，实现以信息换库存，降低成本
　 减少固定资产投资，加速资本周转
　企业得到更加专业化得服务,从而降低营运成本，提高服务质量
　 　 　降低风险，同时也可以同合作伙伴分担风险
　　 　 可以提高企业运作得柔性
物流外包失败根 源
　 　　 　 　抵制变化
　 　 害怕失去控制
　　 　 　 缺乏合格得、专业得物流顾问
　　 　 工作范围不明确
寻找物流伙伴
自营
第三方物流
伙伴关系得领导者
物流模式得选 择需要考虑得主要因素
　 　　 物流对企业成功得影响度与企　 　 　 　 企业对物流得管理能力 高
　 物流对企业成功得重要性 低
　 　 　 　 　 　 　 　 　　 低 　 　 　 　 高
　 　　 　 　 　 　　　 　 　　 　 企业处理物流得能力 　 　 　　　 　　 　
企业对物流控制力要求(越就是竞争激烈得企业，企业越就是要强化对供应与分销渠道得控制）
企业产品自身得物流特点(）
企业规模与实力
物流系统总成本
第三方物流得客户服务能力
自拥资产与非自拥资产第三方物流得选择
第五节　第三方物流与第四方物流
第三方物流定义：第三方物流系统就是一种实现供应链集成得有效方法与策略,它通过协调企业之间得物流运输与提供后勤服务，把企业得物流业务外包给专门得物流管理部门来承担,特别就是一些特殊得物流运输服务
第四方物流定义：第四方物流就是一种解决物流规划功能外包问题得物流方案。就是由独立于现有物流系统各个环节得、与原有物流系统无直接利益关系得“第四方”提供，将其自身得资源，能力与技术同来自补充服务提供者得资源、能力与技术集合起来,并对之进行管理,从而提供一体化得物流解决方案.
本章得主要概念：
第三方物流 第四方物流 内向物流 外向物流
思考题:
１.供应链下得物流管理战略层次分析结构就是什么？
物流管理战略得框架
　　 　　 　 全局性战略(用户服务）
　 　　　结构性战略（渠道设计与网络分析)
　 　 功能性战略(物料管理、运输管理与仓库管理）
　 　基础性战略(组织系统管理、信息系统管理、政策与策略与基础设施管理）
2。一体化物流包括哪些？
一体化物流策略
　　 　　　 垂直一体化物流
　 　 水平一体化