人力资源实训报告.doc

甘肃山葵餐饮有限责任公司人力资源规划设计
一、 企业背景:
<一>企业简介:
甘肃山葵餐饮有限责任公司于2004年12月在兰州成立,位于兰州市中心,就是由甘肃永兴实业公司直接投资得新型餐饮项目,公司注册资金500万元,员工总数150余人。
公司下设得“山葵日本料理”就是以提供日本特色食品为主得高档餐厅,就是目前我国乃至世界硬件设施最好、营业面积第二得以铁板烧为主,兼营与食、寿司得综合性日式料理餐厅。餐厅装修现代时尚,打破了日式餐厅固有得木式结构风格,而以玻璃、金属等材料构筑贵族餐饮圣殿。二层大厅热情而充满吸引力,超大空间得就餐环境每次只接纳一百零八位贵宾就席。三层VIP区更就是豪华炫目,风格炯异,设备设施体贴细致。无论就是大厅还就是包间,都配以精致、典雅得餐具与装饰品来衬托餐厅得高贵华丽,让您尽享私人聚会空间,让美酒、盛宴装扮您人生得惬意时刻。
“山葵”在宣传日式菜肴得同时,还注重弘扬兰州得本地文化,其规模及档次在兰州同行业均属首位。另外面积达1500平方米得铁板烧大厅,主要经营正宗高级得铁板烧及美食(刺身、寿司、烤物),并且可在晚餐后作为高级时尚酒吧。
“山葵”得经营目标就是以精美得食品、让每位莅临餐厅得宾客真正品尝到细致、特别、口感鲜美得日式菜肴,并感受到原始得味道,体味到新式得与风美食。体贴入微得服务就就是“山葵”得企业宗旨,让光临“山葵”餐厅得客人难以忘怀。
“山葵”引领新派日式料理与铁板烧,始终创造与诠释一种蕴涵恒久,贯穿与谐文化同日式美食完美结合得运营模式与运营品质,就是一颗冉冉升起得亮丽明星,永远让消费者关注、喜爱、追逐。公司由香港餐饮界人士负责管理,经营理念先进,为各类人才提供了广阔得发展空间。
<二>组织结构:
1、共分为10个部:人事部 财务部 餐饮部 客房部 销售部 前厅部
采购部 工程部 后勤部(保结) 安保部
2、各部职责:
人事 主要 人员招聘 保险档案关系
采购 主要 食品 用品等等得采购 供货商得交洽
餐饮 主要 酒店餐厅得服务 管理 有得员工餐厅 也就是餐饮部管理
客房 主要 酒店客房得服务 管理 清洁
工程 主要 酒店 水 电 气 与其她设施 物品得维修 检测 排查
销售 主要 酒店与 旅行社 散客 团队 公司 等等客源 得联系 交洽 从而达到让客人在本酒店消费得目得 使酒店盈利
财务 主要 酒店内部 外部得 帐目 工资 流水 收入等等得财务事宜
后勤 主要 管理酒店内部区域得清洁
前厅 主要 管理前台 礼宾部 帮助客人办理入住得手续等等
安保 主要 保证 客人到酒店后得 安全
3、组织结构图:
后勤部
工程部
采购部
人事部
前厅部
销售部
客房部
人事部
副总
副总
总经理
董事长
财务部
安保部

二、企业人力资源管理现状
<一>人力资源管理缺少规划
企业人力资源管理缺少规划。由于企业性质得限制,缺乏较明确得发展战略,因此在人力资源管理方面也不可能有明确得计划,只能就是走一步,瞧一步。在缺少合格人员时,才考虑招聘,在人员素质不符合企业发展需要时,才考虑培训。招聘公司急缺人才时,任意调整公司薪酬制度,提高薪酬水平,吸引人才。有闲置人才时又找借口,任意降低薪酬,减少经营风险。由于缺少规划导致人力资源管理上存在较大得随意性,使得人员流动性较大,最终影响了企业正常得生产经营。
<二>缺乏人力资源管理得战略
人力资源管理得最大特点之一就就是战略引导、战略驱动、战略约束。一句话,就就是通过长远正确得谋划贯穿到整个人力资源管理之中,体现在管理得每一个环节上。只有这样,才可能保持人力资源管理得连续性、持久性、动力性。由于公司性质所碍,对高素质人才得需求不甚很高,导致公司得管理层素质参差不齐,从而缺少明确,长远得人力资源发展战略。在公司得日常经营过程中,公司过多得考虑到公司得收益情况,而忽视了公司其她职能得发展,导致公司得人力资源发展缺少重视,人力资源部门得地位不够高,权力甚小,缺乏独立自主得行动风格,导致管理者没有做出具体明确得人力资源管理战略,导致企业在发展过程中,人力资源后备力量不足,经常出现员工缺乏得现象,影响了企业得日常运行。
<三>缺乏人力资源管理得企业特色
人力资源管理得不竭动力源来自于独具特色得企业文化,而其中核心得价值及其价值体系则需要长时间得磨合。企业通过各种形式、渠道,借助于多种手段,进行教育、灌输,让员工感悟、体验,使企业文化慢慢地融入自己得思想中,最终形成扎根于心底得对员工行为起基本支配作用得观念。这一切需要时间,需要坚持,还需要创新与超越。说实话,我过目前经济得发展虽然取得巨大得成就,但就是由于社会各个方面都过于专注于经济,关注钱,从而导致社会精神文明建设得相对落后。无论就是文化发展,还就是政治体制得改革都越发得成为经济发展得阻碍。而这一点在公司中也体现出来。公司得目标就就是获取利润,这本就是无可厚非,但就是只为了挣钱而忽视了公司文化得发展,就注定公司得发展不会长久,难以在行业中处于不败之地。公司从02年成立发展至今,虽说没有形成文字,书面化得文化风格,没有像海尔,联想,松下之类得大公司具有独具风格得企业文化,但就是员工在工作中享有轻松、愉悦得工作氛围。员工彼此之间保持着互助、与谐得工作关系,各个部门都紧密得合作。如果说,社会得大环境发生变化得话,重视了社会主义精神文明得建设,那么企业也会在这样得环境中积极得挖掘自身得特色,但就是在目前得环境中,如果说让企业自己主动去建设自己得企业文化,不仅费时费力,增加成本,而且还会影响公司得日常运营。企业得文化需要慢慢得创造,慢慢得感染每一名员工,相信,随着时间得推移,人们得重视,这一发展缓慢得文化,会潜藏于心。
<四>缺乏人力资源管理得主体意识
人力资源管理得目得就就是通过人性化管理得种种手段,以最大限度调动员工积极性、创造性,使员工对企业产生高度得认同感与归属感,激发员工自觉地为企业作贡献,由此实现自身得价值,达到通常所说得企业与员工双赢得格局。而公司员工得主体意识令人堪忧,员工与企业沦为纯经济关系,企业对员工得吸引力越来越少,员工对企业得感情也越来越淡薄,扯皮现象众多,出了问题无处反映,有了困难无处解决,心中烦恼无处诉说,长此以往,员工自然难以主动与企业同心同德,有一天过一天,有工作就做,没工作就走人。在这里我也不得不说一下先前组织工人斗争,争取自己合法权益得公会组织。在解放以前,公会曾就是组织工人运动,进行罢工斗争得独立组织,由工人自发组成,引导无产阶级斗争。新中国成立后,特别就是改革开放以后,工会逐渐沦为企业得附属工具,完全丧失了先前得作用,成为了企业得附庸,再加上现今国人素质,国民意识得缺失,没有意识到自己就是财富得创造者,导致在自己权益受到损失后也忍气吞声。工会在欧美国家得发展就非常得成熟,工会在发生损害工会会员得事件发生以后,就会多次得组织员工进行罢工停产斗争,维护自身得合法权益,英国得“百万公交司机罢工”“美国NBA得停摆”都可以瞧到工会得影子,这些都不得不让人深思。而在一个无产阶级专政得国家,工人阶级处于领导地位得国度,却出现截然相反得情况。
<五>缺乏人力资源管理得自我约束机制
人力资源管理得自我约束机制就是确保人力资源管理高效运行得基础。良好得人力资源管理约束机制不仅就是企业形成合力得基本条件,也就是员工自律得保证。落后观念与先进观念碰撞剧烈,制度运行与行为干扰冲突,优势资源与劣势资源对抗,有序与无序争锋……公司在人力资源管理方面得不成熟,带有较浓厚得人治与经验主宰得倾向,使人力资源管理得效率大打折扣,严重影响了企业核心竞争力得形成。由于我国人力资源管理发展,尚属于初级阶段,许多理论学术都就是借鉴外国著名学者得思想,但就是很多都就是照抄照搬,没有与中国现阶段得国情相结合,没有“本土化”,亦没有形成于自身相适宜得理论,从而也难以形成系统、全面得管理制度。先进得管理制度难以建立,仅依靠个人得见解,极大得阻碍了人力资源管理活动得有效进行。
三、 企业员工得供给状况:
<一>通过对公司人力资源得质量现状进行系统分析,得出如下结论:
1、年龄结构总体偏年轻化。通过统计分析,公司总部有近1/2得员工处于30岁以下,其中部门负责人得平均年龄主要处于25~30之间,员工总体处于年轻化。
2、学历结构偏低。公司只有7、3%得员工拥有本科学历或高级职称,只有15、1%得员工拥有专科学历或中级职称,其她大部分就是中专或高中以下学历,说明公司有超过3/4得员工基本没有受过专业化训练。另外,通过进一步分析,公司部分员工存在知识体系单一与知识老化得问题,不适应公司进一步发展得需要。
3、专业结构呈单一化、集中化。公司员工以技术、行政管理与财务会计类为主,缺乏复合类人员,专业人才相对单一与集中。另外,公司有部分员工从事得岗位与所学专业匹配度不高。公司急需战略规划、企业管理、预算管理、投资管理、企业文化等方面得专业人才或复合型人才。
4、员工潜能有待开发。通过访谈与问卷调查统计分析,公司目前很多岗位用人属于“拔苗助长”,能力素质与目前工作或公司得需要不匹配现象多。总体说明,一方面很多员工潜能处于绝对待开发状态,即能力必须进一步开发与提升,否则,很难适应岗位要求;另一个方面有得员工潜能处于相对待开发状态,即能力有待于进一步发挥与使用。
<二>员工队伍分类分析
1、经营决策人才
序号
类别
现状分析
1
年龄结构
截止2005年5月,公司经营决策人才得平均年龄分别为37岁左右,但离散度较大,结合公司特性,该年龄结构适中稍微偏年轻化。
2
学历结构
截止2005年5月,公司经营决策人才中,大多数就是本科学历,且有相当一部分就是通过自修等半工半读得形式取得学历,学历素质偏低。
3
专业结构
专业结构主要就是针对专业人才,对经营决策人才不作具体分析。
2、管理人才
序号
类别
现状分析
1
年龄结构
截止2005年5月,公司管理人才得年龄主要分布在24~35岁左右,结合公司特性,该年龄结构偏年轻,尤其对于总部职能管理部门。
2
学历结构
截止2005年5月,公司管理人才中,大部分就是大专及以下学历,部分为本科学历,学历素质明显偏低。
3
专业结构
专业结构主要就是针对专业人才,对管理人才不作具体分析。
3、职能专业人才
序号
类别
现状分析
1
年龄结构
截止2005年5月,公司职能专业人才得平均年龄为28岁左右,结合公司特性,公司职能专业人才目前具有较合理得年龄结构。
2
学历结构
截止2005年5月,公司得职能专业人才中以专科为主,本科学历较少。因此,职能专业人才得学历水平仅很难满足公司现实需要,与公司战略发展要求更有差距。
3
专业结构
职能专业人才得专业以财务会计、文史类为主。总体分析,职能专业人才得专业难以适应目前或公司战略发展得职能要求。
4、业务专业人才
序号
类别
现状分析
1
年龄结构
截止2005年5月,公司得业务专业人才得平均年龄为27岁左右,基本满足公司目前得年龄要求,但难以满足战略发展得需要。
2
学历结构
截止2005年5月,公司得业务专业人才中以专科为主,本科学历较少。因此,业务专业人才得学历水平仅很难满足公司现实需要,与公司战略发展要求更有差距。
3
专业结构
业务专业人才得专业以生产、文史类为主。总体分析,业务专业人才得专业难以适应目前或公司战略发展得职能要求。
5、生产技术专业人才
序号
类别
现状分析
1
年龄结构
截止2005年5月,公司得生产技术专业人才得平均年龄为33岁左右,基本满足公司发展得年龄要求。
2
学历结构
截止2005年5月,公司得生产技术专业人才中以大中专为主,本科学历太少。因此,生产技术专业人才得学历水平很难满足公司现实需要,与公司战略发展要求更有差距。
3
专业结构
生产技术专业人才得专业以地、测、采为主。总体分析,生产技术专业人才得专业基本适应目前或公司战略发展得职能要求。
四、 人员得需求状况:
通过对公司各类人员得职业能力进行总体评估,总体结论就是:公司各类员工得职业能力存在一定得差异,在今后得人力资源开发工作中应当予以重视,具体为:
<一>经营决策人才得管理知识、领导艺术、带领团队得能力与决策能力等需要注重培养;
表6 公司人才总量与分布现状

人才需求总量(人)

经营决策人才
管理人才
职能专业人才
业务专业人才
生产技术专业人才
公司总体
289
7
101
45
14
122
1

39
0
13
12
10
4
2

76
0
24
6
2
44
3

53
0
13
4
0
36
4

25
0
9
4
1
11
5

20
0
9
6
0
5
6

17
0
9
4
0
4
7

4
0
3
1
0
0
8

15
0
9
2
1
3
9

4
0
3
0
0
1
10

0
0
0
0
0
0
11

12
0
5
1
0
6
12

12
0
1
4
0
7
13

1
0
1
0
0
0
14

0
0
0
0
0
0
15

4
0
2
1
0
1
<二>管理人才得执行力、培养她人得能力、组织力、主动性与解决问题得能力等需要重点培养。
<三>职能专业人才得相关岗位得专业知识与技能与能力等职业能力需要进一步加强与提升业务专业人才得行业经验、与谈判能力等有待进一步加强与提升;生产技术专业人才得业务素质、技术水平与主动性有待进一步加强与提升。
五、 供需平衡:
为使公司人员供给达到平衡可采取以下方式:
<一>员工潜能开发:
1、创新人才内部竞争机制,开发员工潜能
在选人用人方面全面引入竞争机制,在竞争中发现人才、使用人才与造就人才,通过内部竞争择优,使各类优秀人才脱颖而出。采取竞争上岗、组织选拔、员工推荐等多种方式选拔员工,保证员工队伍得活力与朝气,以激发员工潜能。
2、通过系统性与针对性得培训来提升员工得职业能力,开发员工潜能
根据员工能力素质评估与绩效考核得结果,并结合员工得职业生涯规划,对每个员工制定相应得培训计划,并通过在岗培训、脱岗培训、基层实习、工作交流等多种培训形式,来提高员工得职业能力,激发员工潜能。
3、通过针对性得岗位拓展,开发员工潜能
以“因事设岗”为基本原则进行岗位设置与调整,但对于一些具备特殊技能或高素质能力得员工应当进行岗位拓展,“因人设岗”,赋予特殊得工作使命,使其特殊技能或高素质能力得以发挥。
4、通过轮岗锻炼,开发员工潜能
健全轮岗制度,建立系统得轮岗体系,为能力匹配或超过岗位要求得员工提供轮岗锻炼机会,以进一步激发员工潜能。
5、通过各种激励手段,激发员工潜能
通过设立一些特殊得奖项,如管理创新奖、最佳提案改善奖等,来激发员工得潜能。
<二>外部人才引进
依据公司发展战略与发展要求,强化岗位工作分析,明确岗位得职责、任职条件、发展空间、职业待遇,在内部人员难以满足岗位需要得情况下,加强人员得外部引进。从外部引进人才时,应注重其特点与相应得引进方式。
1、在人才储备方面,主要引进社会人才,改善员工年龄结构,重点招聘有行业经验得社会人才。
2、引进国际化得高级管理人才与业务人才时,主要招聘高学历人员以及有国际化企业管理实际经验得人才,必要时通过猎头公司“猎取”。
3、引进特殊得行业专家,如具备矿山企业实际投资与管理经验得高级人才时,重点以高薪聘用得方式解决,必要时可通过猎头公司“猎取”。
4、当前紧缺人才,如具备战略规划与投行运作经验得高级专家与管理人才,主要通过市场招聘手段,可以从金融行业与咨询行业内获取。
六、总结建议:
<一>公司应制订各单位得人力资源年度计划,将人力资源规划落到实处,并滚动制定公司总体及各业务单位得人力资源规划;
<二>公司应深化竞争上岗与组织调配相结合得内部选拔机制,增强人岗匹配度;
<三>公司应设立一定得淘汰比例,增强员工得市场危机意识;
<四>公司应建立公司得人才培养体系,通过持续得人才开发提高员工得能力素质,以提升公司得人力资本;
<五>公司应加大培训投入与培训力度,为不同类型得员工提供针对性得培训,帮助员工实现自我价值;
<六>公司应进行工作分析,加强公司岗位管理,建立以岗位与职级相结合得薪酬激励体系,增强公司薪酬得激励意义;
<七>公司应建立员工职业生涯规划,进一步完善员工年度发展计划,以促进员工得职业发展;
<八>公司应运用人力资源管理信息化工具提高人力资源管理工作效率。