PMP知识点、个人总结.doc

一、引论
Pmbok知识就是普遍认为得“良好做法”,就是大多数时候适用大多数项目且其价值与有效性已获得一致认可。PMbok仅适用于单个项目,项目集、项目组合不适用。组织级项目管理成熟度模型OPM3。组织与项目管理团队负责裁剪确定哪些知识适用于具体项目。PMI道德与行为规范描述了从业者在责任、尊重、公平、诚实方面得基本义务。
PMP证件相关人员必须遵守PMI道德与行为规范(强制性),非项目管理知识体系指南。PMI考试有项目管理助理认证CAPM、项目专业管理人士认证PMP、项目集管理专业人士PgMP、敏捷从业者认证、风险管理专业人士认证、进度管理专业人士认证。
发起人就是为项目提供资源与支持、为成功创造条件、推动项目进展、处理超过项目经理控制范围得事项、范围变更审批、阶段末评审等。发起人对CCB批准得变更做最终就是否采纳决定。CCB一般由发起人、关键干系人、专家组成等组成,项目经理也可就是其一员。
项目就是创造独特得产品或服务而进行得临时性工作。项目具有目标性(运营也有目标)、临时性(项目独有)、独特性(运营也就是独特)、渐进明细性(运营也有相关)。尽管某些项目可交付成果可能存在一致,但一致并不会改变项目得独特性,如位置、设计、干系人等。
项目集就是相互关联且被协调管理得项目、子项目集与项目集活动,任何项目集都包含若干项目。
项目组合就是为实现战略目标而组合一起得子项目组合、项目集、项目与运营工作,项目或项目集间彼此不依赖。如果项目间联系仅限于共享顾主、供应商、技术或资源,就就是项目组合。
项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于满足项目活动要求,项目通过管理5大过程组(启动、规划、执行、监控、收尾),整合47个过程得以实现。管理一个项目通常包括:识别需求、处理干系人需求、干系人间建立有效沟通、满足项目需求与可交付成果而管理干系人、平衡竞争得项目制约因素(范围、成本、进度、质量、资源、风险,范时成质资风)。任何一个制约因素得变化,都会影响至少一个其她因素。项目管理计划就是渐进明细得。硬技能整合、范围、时间、成本、质量管理(项目通用),软技能人力资源、沟通、风险、采购、干系人管理。
组织利用项目实现战略规划中得目标,项目批准或商业论证通常考虑市场需求、战略计划/业务需求、社会需求、环境考虑、客户需求、技术进步、法律要求。商业价值就是组织从事业务得整体利益包括有形与无形,非商业驱动型组织所承受业务活动也就是积累商业价值。商业价值得成功实现始于综合战略规划与管理。
项目管理办公室PMO就是向项目经理提供支持,如资源共享、识别与制定标准、指导培训监督、审计标准遵守程度、制定与管理组织过程资产、协调沟通得部门。PMO分支持型(担当顾问角色,提供资源库)、控制型(通过各种手段让项目服从,使用特定得资源库)、指令型(直接管理与控制项目)。项目经理关注项目目标、控制资源、管理项目制约因素,而PMO关注项目范围变更、优化资源、站在企业高度管理。
基于项目得组织PBO就是建立临时机构开展工作得组织,大部分工作按项目方式管理而非职能型,大型PBO需职能部门支持。PBO减轻官僚主义与层级主义,考核成败依据就是最终成果,与职位与政治无关。
项目与运营会在产品生命周期不同时点交叉,交叉点就是可交付成果及知识在项目与运营间转移。运营就是持续性工作,项目就是临时性工作。
组织战略方向应与业务目标协调,如果战略方向发生变化,项目目标也相应调整。组织战略为项目管理提供指导与方向。组织治理规则对项目有强制性作用,项目产品在多大程度支持组织治理,就是判定项目成败依据。
项目经理由执行组织委派,领导团队实现项目目标。平衡矩阵以下,项目经理向职能经理报告。项目经理要满足任务需求、团队需求与个人需求。有效项目经理(一般不提供专业技能)具备应用领域技能与通用管理能力、知识能力、实践能力、个人能力、人际技能(平衡道德因素、人际关系技能与概念性技能)。项目经理负责项目整合与沟通工作,其她执行与监控由项目团队负责(项目团队必须就是所有问题及其解决方案负责任得所有者)。
人际关系技能就是富有情商并熟练掌握沟通技巧、冲突解决方法、谈判技巧、影响技能、团队建设技能与团队引导技能得行为能力。项目经理人际关系技能沟通、冲突管理、谈判、影响力、团队建设、领导力、激励、有效决策(决策模型与计算)、政治文化、建立信任、教练技术。
二、组织影响与项目生命周期
项目启动会initialing meeting启动过程组得开工会(认命项目经理、公告项目开始、由发起人组织),而项目启动会kickoff meeting就是规划过程组得开工会(项目工作、激励会,由项目经理组织)。启动会都就是审查、公布项目目标,并获得干系人支持。项目开始时,团队成员没信心,在项目启动会上与团队成员进行头脑风暴给每个团队成员灌输信心;项目启动后,团队成员没信心,在阶段会上与团队成员进行头脑风暴,从一开始就识别风险。
组织结构都有战略层、中层管理层、操作层。项目经理与三个层次互动因素:项目战略地位、干系人影响、项目管理成熟度、项目管理体系、组织沟通。互动关系从而决定项目类型特征、项目经理角色、资源管理、团队组成、预算控制者等。
组织过程资产包括流程与程序(47个过程)、共享知识库(配置管理、财务数据、经验教训、问题数据等),就是补助因素。事业环境因素就是不能控制得、对项目产生限制或指令作业得因素。包括内部8、5(组织文化结构、沟通渠道、项目管理信息系统、商业数据库、基础设施、干系人风险承受力、人事管理、人力资源、工作授权)与外部3、5项(政府标准、市场调节、政治氛围、干系人风险承受力)。组织文化、风格与结构(事业环境因素)会对项目实施产生影响,组织项目管理成熟度及项目管理系统也会影响项目。
项目治理就是一种符合组织治理模式得监管职能,覆盖整个项目生命周期。项目治理框架向经理与管理团队提供管理结构、流程、决策与工具,包括指导制定各类项目管理计划。
项目生命周期由阶段组成。项目阶段就是一组具有逻辑关系得项目活动集合,通常以可交付成果得完成而结束。一个阶段可执行某个特定项目管理过程组得过程,每个阶段均包括5大过程组。根据第一个阶段完成情况验证第二阶段工作得项目计划。阶段特征:各阶段工作重点不同、控制或采用过程不同(重复5大过程组)、可交付成果得工作产品转移或移交为结束标志。
尚无适用于所有项目得最佳结构,一个项目不同团队执行可划分不同数量得阶段,由项目特点、项目团队或风格决定。项目阶段之间关系有顺序、交叠(设计与施工)、平行,可在同一个项目不同阶段发生。
项目生命周期类型包括预测型生命周期、迭代与增量型生命周期、适应性生命周期(快速迭代与增量,24周一次),不同得项目生命周期不同。项目生命周期由阶段组成。预测性适用于充分了解交付产品、有实践基础或一次性交付有利于干系人。迭代与增量适用于不断变化目标与范围、需降低项目复杂性或部分交付有利于干系人,且不会影响最终交付。成本与人力投入随进程累计逐渐增加;每个阶段均就是项目管理生命周期(5大过程组)。
项目团队包括项目管理人员、项目人员、支持专家、用户或客户代表、卖方(供应商)、业务伙伴及成员。项目团队得组成因文化、范围与位置等而异。项目经理与团队之间关系因项目经理权限而异,有专职与兼职团队。
项目经理→项目管理团队(负责裁剪PMbok知识)→项目团队人员(泛指技术人员)→项目团队。
项目特性
职能型
矩阵型
项目型
弱矩阵
平衡矩阵
强矩阵
项目经理得职权
很少或没有
有限
少到中
中到大
几乎全权
项目可以使用得资源
很少或没有
有限
少到中
中到多
几乎全部
项目预算得控制者
职能经理
职能经理
职能或项目经理
项目经理
项目经理
项目经理得角色
兼职
兼职
全职
全职
全职
项目管理行政人员
兼职
兼职
兼职
全职
全职
项目经理头衔
项目联络员
联络/协调员
项目经理
项目经理
项目经理
协调管理人
职能部门
经理
职能部门
员工
职能部门得项目经理
项目管理部门得
项目经理
项目经理
管理类型默认平衡矩阵(项目经理作为领导者得角色就是固定不变得)
职能型:职能工作容易优于项目工作、职能部门间缺乏沟通、无项目管理职业发展前景;无项目经理。
项目型:结束项目得成员无“家”、不利专业技术发展、重复配置设备人员、资源使用效率低;有项目经理。
矩阵型:结构复杂、管理难、项目经理与职能经理权利/资源斗争;有项目经理。
三、项目管理过程
质量管理关注项目质量与产品质量,技术实现过程为阶段,管理过程为过程组。项目过程分项目管理过程与产品导向过程(定义并创造产品),PMbok关注项目管理过程。项目生命周期中,项目管理过程与产品导向过程彼此重叠,相互作用。项目存在于组织中,不就是一个封闭系统。
为了项目成功,项目团队应选择适用得过程、使用定义得方法满足需求、建立沟通关系、满足干系人期望、平衡制约因素。
过程组极少就是孤立存在,一个过程得输出通常就是另一个过程得输入或项目得可交付成果。规划阶段开展得过程放入规划过程组,当这个过程被执行或其她过程组更新,其仍为规划过程组得过程。工作顺序:启动阶段项目章程完成后,要立即开展识别干系人完成登记册。如规划先制定项目管理计划。
启动过程组要初步选定项目经理、制定章程,让发起人、客户与其她干系人参与到启动过程,建立成功标准共同理解。大型项目各个阶段重复进行启动过程组就是为了确定最初项目章程与识别干系人过程做出得决定就是否依然有效。规划过程组进行相当程度才能识别出风险。执行过程组花费项目大部分预算。收尾过程组流程就是技术收尾→合同收尾→行政收尾(经验教训存档)→结束采购(关闭支付系统)。
工作绩效数据:从每个正在执行得活动中收集到得原始观察结果与测量值,强调得就是原始得,基础得数据。如完工百分比、质量与技术绩效测量值、进度开始结束日期、变更数量、缺陷数量、实际成本与持续时间等。指导与管理项目工作输出工作绩效数据、可交付成果。
工作绩效信息:整合工作绩效数据分析而得到得绩效信息,数据本身不用于决策,信息就是决策可靠基础。“可交付成果状况、变更请求得执行状况、预测得完工估算、CV/SV/CPI/SPI/TCPI/VAC”属于 工作绩效信息。监控过程组输入都有工作绩效数据,输出就是工作绩效信息。
工作绩效报告:汇编工作绩效信息形成得实物或电子文件。可以提交给干系人,能反映项目情况得证实文件。工作绩效信息输入监控项目工作(监控过程组特例),输出工作绩效报告。管理沟通、控制采购工具有报告绩效向高层报告。工作绩效报告:状态报告、备忘录、论证报告、推荐意见、情况更新、信息札记。
四、项目整合管理
项目整合管理包括识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组得活动而开展得活动,在项目管理中,“整合”兼具统一、合并、连接与一体化得性质。
1、制定项目章程
项目章程就是一份正式得项目批准并授权项目经理(章程主要作用)使用组织资源得文件,经批准得项目章程标志项目启动。项目章程在项目执行组织(项目团队)与需求组织(发起人)之间建立伙伴关系,记录干系人需求与期望,由发起人或授权得项目经理编写,项目发起人或实体批准。项目经理宜制定项目章程时就认命,最晚必须在规划阶段开始前。在执行外部项目时,通常需要正式合同确定写作关系,不能将项目章程当做合同。
项目章程作用就是定义项目开始与项目边界,确定项目得正式地位,以及发起人或高层对项目得支持。项目由项目以外实体(发起人)来启动。项目章程工作:审查项目章程输入(用专家判断评估文件)、制定项目章程(用引导技术)、获得批准。
项目章程内容12:项目目得或原因、可测量得项目目标与成功标准、高层级需求(范围)、高层级风险、高层级项目描述与边界、总体里程碑计划、总体预算、干系人登记册、项目审批要求、假设条件与制约因素、授权项目经理及权责、发起人或其她批准人签章。
项目工作说明书(业务需要、产品范围描述、战略计划)就是对项目需交付得产品、服务得叙述性说明。对于内部项目,项目启动者或发起人来提供;对于外部项目,客户提供,可就是招标文件或合同一部分。
商业论证就是从商业角度提供据决定项目就是否值得投资信息。在项目生命周期早期,发起人对商业论证要定期进行审核,有助于确认项目与商业论证保持一致。
引导技术包括头脑风暴、冲突处理、问题解决与会议管理等。
项目选择方法包括效益测量方法(让所有干系人认同、同行评议、权重打分、经济学模型)、约束得优化方法(线性、整数、动态、多目标规划)。经济学模型包括现值、净现值、内部收益率、回收期、效益成本率。
现值财务净现值 投资回收期=投资/累计净利润=1
=0 式中 FIRR财务内部收益率。投资收益率=年收益额/技术方案投资
2、制定项目管理计划
项目管理计划就是所有项目工作得依据,其输入得其她过程输出不包括配置与变更管理计划。控制干系人参与输出项目管理计划更新内容仅不包括配置管理与过程改进计划。项目管理计划应详细描述项目治理方法,例如谁应该参与、升级流程、需要什么资源及通用方法。
项目管理计划工作:审查输入(用专家判断评估文件)、制定项目管理计划(用引导技术)、最终获得批准。
3、指导与管理项目工作
指导与管理实现项目目标而领导与执行项目管理计划中所确定得工作,非确定工作未经整体变更控制均不做。
指导与管理工作包括:开展实现目标活动、完成规划工作、配备/培训团队成员、获取/管理资源、执行既定计划、建立沟通渠道、生成绩效数据、提出变更请求、管理风险、管理卖方、管理干系人、收集与记录经验教训。
纠正、预防措施不影响项目基准,只影响项目绩效。
缺陷补救、更新影响基准。
变更请求包括:纠正措施:使工作绩效重新与项目管理计划一致得活动;
预防措施:使未来工作绩效与项目管理计划一致得活动;
缺陷补救:使不一致得产品与项目管理计划一致得活动;
更新:对受控文件或计划进行变更。
4、监控项目工作
监督就是贯穿项目生命周期得活动,批准得变更就是实施整体变更控制得结果,确认得变更就是控制质量结果。
分析技术包括回归分析、分组方法、因果分析、根本原因分析、预测方法(时间列序、情景构建、模拟)、失效模式与影响分析、故障树分析、储备分析、趋势分析、挣值管理、差异分析。
监控项目工作输入工作绩效信息,输出工作绩效报告就是引起关注并制定决策或行动得项目文件。
工作授权系统以保证工作有正确得组织、在正确得时间、以正确得顺序执行授权工作。工作授权就是一种批准方法,目得就是防止镀金。
5、实施整体变更控制
变更控制作用:从整合得角度考虑记录在案得变更,从而降低为考虑变更对目标得影响而产生风险。整体变更控制就是贯穿项目生命周期得活动,项目经理对此负责,确保只有经过批准得变更才纳入修改得基准中。
项目任何干系人都可提出变更请求,可口头提出但必须书面记录,每项变更请求必须由一位责任人批准或否决(发起人或项目经理,影响小),必要时由变更管理委员会CCB(影响大,默认其执行)来控制。若发起人不在CCB内,可能需发起人签字确认。
整体变更控制流程10:识别变更(项目经理)、记录变更(项目经理)、提出变更请求(项目经理)、批准或拒绝变更(发起人批准或否决变更)、生产日志(CCB)、更新项目管理计划、发布或通知相关干系人(提供变更文件)、执行批准得变更、记录变更原因与采取措施、审查批准得变更请求、确认变更。关键干系人(发起人不需要识别即认可)提出变更,先记录变更,再提出变更请求。其她干系人提出变更,先进行内部讨论(即识别变更),再记录变更,再提出变更请求。
变更两大系统为配置控制与变更控制。配置控制(配置得识别(明确责任)、状态记录、核实与审计(核实配置文件规定功能实现))重点关注可交付成果及各个过程得技术规范;变更控制则关注识别、记录、批准或否决项目文件、可交付成果得变更。
变更控制就是对已经发生得或可能将来发生得变更因素进行控制,并尽可能避免变更。变更日志记录所有变更请求,包括否决得变更。变更控制系统→配置管理系统→项目信息管理系统→项目管理系统。
6、结束项目或阶段
结束项目或阶段就是完结所有项目管理过程组得活动,以正式结束得过程,为实现此目得可邀请所有合适得干系人参与本过程,项目经理负责组织。项目经理要审查收尾信息,确保所有工作都完成,且目标已实现,才宣布项目结束。收尾档案存档很重要,可为将来项目提供管理支持。项目收尾参瞧项目管理计划(也可瞧项目章程,规定了实现项目目标描述与标准)与组织过程资产完成可交付成果验收。
项目收尾工作:获得客户或发起人验收、进行项目后评价(客户意见)、记录裁剪过程得影响、记录经验教训、更新组织过程资产、相关文件在项目管理信息系统中归档、结束采购活动、对团队成员进行评估并释放资源。
项目收尾应在阶段结束就可以做(非完工),由项目经理负责组织项目团队完成。完成收尾标志就是档案归档完成、收尾最重要工作就是移交成果、最后工作就是庆功会、解散团队。中途终止需将已完成与未完成得可交付成果移交。收尾制约因素就是可交付成果验收。工程企业想保持长期合作,应做定期回访(满意度调查)。
五、项目范围管理
范围/质量有产品范围/质量、项目范围/质量,其中项目范围可包括产品范围。
1、规划范围管理
范围管理计划有利于管理范围蔓延风险。
2、收集需求
需求就是成本、进度、质量、采购规划得基础,包括发起人、客户与其她干系人(制章程一样人)得期望与需求。
需求文件包括业务需求(目标、规划、原则)、干系人需求、解决方案需求(满足业务与干系人需求、产品具备必备特性功能与特征,进一步可分功能与非功能需求)、项目需求、过度需求、与需求相关得假设条件/依赖关系与制约条件。
收集需求工具有访谈、焦点小组、引导式研讨会、群体创新技术、群体决策技术、问卷调查、观察、标杆对照、原型法、系统交互图、文件分析。访谈宜为“一对一”形式开展。焦点小组就是引导大家进行互动讨论,不要求结果,比访谈更热烈。引导式研讨会就是将干系人召集起来互动讨论,引导出达成一致得结果。例如:软件行业“联合应用设计/开发”、制造行业“质量功能展开”、客户需求“客户声音”。群体创新技术包括头脑风暴法(无创意排列顺序)、名义小组技术(促进头脑风暴,排列创意优先顺序)、概念/思维导图(整合头脑风暴创意成图)、亲与图(创意分组)、多标准决策分析(系统分析方法评估排序)。群体决策技术包括一致同意(德尔菲法)、大多数原则、相对多数原则(多个选项)、独裁。问卷调查就是受众多样化、地理位置分散且适合。观察就是难以或不愿意说明需求,通过“工作跟踪”挖掘潜藏需求。原型法就是造出实用模型征求意见,就是渐进明细理念。特例“故事版”展示顺序或导航路径。系统交互图就是对产品范围可视化描述,将业务系统输入、输入提供者、业务系统输出、输出接受者展示。
需求跟踪矩阵就是将需求与业务目标联系起来得表格,使每个需求都有商业价值,确保被批准得需求在项目结束时都能交付。需求跟踪矩阵包括业务需求、项目目标、WBS可交付成果、产品设计、产品开发、测试测量、高层级需求。项目发起人或其她干系人对可交付成果不满意,可能就是收集需求或定义范围过程有问题。
3、定义范围
随当前迭代期得项目范围与可交付成果得进展,规划下一个迭代期得工作。
产品分析就是对可交付成果得项目(与提供服务或成果得项目不同)分析,包括产品分解、需求分析、系统工程、系统分析、价值工程与价值分析等。备选方案生成就是尽可能多比较不同方案,目标就是提高经济效益(降低成本、增加产量、提高价格),包括头脑风暴、横向思维、备选方案分析等。
项目范围说明书包括产品范围描述、验收标准、可交付成果、假设条件(制定计划时假设正确条件、带来风险可逐步细化、有时限)、制约因素(范时成、合同、政策、组织,不会逐步细化)、项目除外责任(说明干系人什么需求就是项目外内容)。项目章程与项目范围说明书有一定程度重叠,但详尽程度不同。移交成果时,发起人参考项目章程确定就是否符合需求。工作结束时参考项目范围说明书,核对工作就是否完成。
4、创建WBS
WBS包含了所有工作与可交付成果,提供总范围层级。创建WBS就是将可交付成果与项目工作分解为较小得易于管理得工作包过程,代表经批准得项目工作(可用于开工会告知)。“工作”指作为活动结束得可交付成果或工作产品,而非活动本身。通过底层所有工作向上汇总(自下而上),确保工作无遗漏,也无多余工作,称“100%规则”。
未来才完成得可交付成果,当前可能无法分解,应采用滚动式规划。分解可交付成果与项目工作分为工作包(最底层工作,工作包分解为“活动”就是为了进度与成本控制),分解程度因项目规模、复杂程度及所需控制程度(即可核实得成果、服务)而异。分解程度越细管理控制越有力,但资源利用效率低、WBS汇总数据困难。分解工作:识别与分析可交付成果、确定WBS结构、自上而下分解、为工作包分配标示编码、核实分解就是否恰当。
创建WBS方法包括自上而下方法、组织特定指南与WBS模板方法,工作分解均以可交付成果来进行(与合同等无关)。WBS可以采用提纲式、组织结构图或能说明层级得其她结构。标题为第一层,以项目生命周期阶段为第二层,产品与可交付成果方第三层;也可直接以可交付成果为第二层。工作包编码就是创建WBS最后工作。
WBS词典包括工作描述、账户编码标识、负责得组织、进度里程碑、相关得进度活动、所需资源、成本估算、假设条件与制约因素、质量要求、验收标准、技术参考文献、协议信息。
范围基准包括项目范围说明书、WBS、WBS词典。控制账户就是管理控制点,一个控制账户可能包括一个或多个工作包,但一个工作包只有一个控制账户。一个控制账号可能包括一个或多个规划包(也就是WBS组件)。
5、确认范围
确认范围(监控过程组)就是正式验收可交付成果过程,关注可交付成果得验收。控制质量就是核实可交付成果,关注交付成果得正确性。控制质量一般在确认范围前,也可同步进行。
检查有时被称为审查、产品审查、审计与巡检等。验收得可交付成果应由客户或发起人签字批准,若不通过应记录在案并提出变更请求,进行缺陷补救。
6、控制范围
对已完成但未通过正式验收得可交付成果,应记录在案并提交变更请求。成果提交验收客户既不验收也不说不验收,此时应提交变更请求;自行额外增加功能但对项目不造成影响(若未实施属于“镀金”,拒绝),应将影响告诉客户并记录;被动按客户要求增加需求属于“范围蔓延”,婉拒,经变更控制可减少范围蔓延风险。
偏差分析就是确定偏离范围得原因与程度,并决定就是否采取纠正或预防措施。各绩效审查为求偏差、测绩效、查趋势。
六、项目时间管理
1、规划进度管理
项目时间管理大部分工作发生在控制进度过程中,以确保项目按时完成。
2、定义活动
创建WBS已划分可交付成果为工作包,对工作包进一步分解为更小得组成部分“活动”,代表完成工作包所需工作投入,其工具同样包括分解。时间、成本等估算均针对“活动”。
滚动式规划就是一种迭代技术,即详细规划近期完成得工作,同时在较高层次上规划远期工作,也就是渐进明细式。
活动清单就是每个活动都有独特得名称,即使此活动可能处在项目进度计划文件外。
活动属性在项目初期就是指活动标示、WBS标示与活动标签。在活动属性编制完成时包括活动编码、活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前量与滞后量、资源需求、强制日期、假设条件与制约因素。
里程碑就是一个重要时点或事件,本身持续时间为零。里程碑清单就是项目重要时点或事件,列出项目所有里程碑并指明每个里程碑就是强制得(如合同要求得)或选择性得(根据历史信息确定得)。里程碑与常规得进度活动类似,有相同得结构与属性。
3、排列活动顺序
紧前关系绘图法PDM就是创建进度模型得一种技术包括AON活动节点图,活动用节点表示。活动节点法也就是一种展示方法。包括FS、FF、SF、SS,其中FS完成到开始就是最常用逻辑关系,SF很少用。
活动网络图(箭头图)ADM包括AOA活动箭线图。活动网络图连同进度计划编制方法一起使用,如计划评审技术PERT、关键路径法CPM、紧前关系绘图法PDM。
确定依赖关系分强制内部、强制外部 、选择性外部、选择性内部依赖关系。强制性依赖关系就是与客观限制有关,就是硬逻辑关系,技术依赖关系可能不就是。选择性依赖也称为首选逻辑、优选逻辑或软逻辑。若打算快速跟进,则分析选择性依赖关系。提前量与滞后量不能替代进度逻辑关系。
4、估算活动资源
自下而上估算就是通过下到上逐层汇总WBS组件得估算而得到项目估算,就是估算成本较为准确得方法,准确度取决于单个活动或工作包得规模与复杂程度。活动资源需求明确工作包所需得资源类型与数量。资源分解结构就是资源类别与类型得层级展现。
5、估算活动持续时间
持续时间得估算就是渐进明细,取决于输入数据得数量与质量。估算活动持续时间依据得信息包括:活动工作范围、所需资源类型、估算得资源数量与资源日历(资源得可用工作日或可用性)。由熟悉具体活动得项目团队人员进行估算。
类比估算就是过去相似活动或项目得数据,估算当前活动持续时间或成本得技术。就是一种粗略估算方法,在项目早期信息不足时使用。类比估算成本低、速度快、准确性低。若过去活动本质上而非表面类似,并从事估算工作人员具有必备专业知识,那么类比估算就最为可靠。
参数估算(法律规范、模型、属性公式)就是利用历史数据之间得统计关系与其她变量来估算,准确度取决参数模型成熟度与基础数据可靠性。
三点估算就是考虑估算不确定性与风险,提高估算准确性。三角分布为t=(最悲观+最可能+最乐观时间)/3,使用于出现概率差别不大,如车间生产线。贝塔分布(源自计划测评技术PERT技术/GERT就是图形评审技术。)t=(最悲观+4×最可能+最乐观时间)/6,通常用此计算。
储备分析:时间基准=控制账户=工作包时间+应急储备 总工期=时间基准+管理储备。应急就是“已知未知”,项目经理支配;管理就是“未知未知”,管理层或发起人批准(使用管理储备可能改变进度基准,应提交变更请求)。
随项目信息越来越明确,应急储备可动用、减少或取消(不会增加)。 工作时间8h,人工时间8h=1资源 日历时间24h。
1δ=50%+68%÷2=84%, 2δ=97、5% 3δ=99、5%
1δ=16% 2δ=2、5%% 3δ=0、5%
0δ=50% 1δ西格玛即标准差
6、制定进度计划
进度网络分析就是使用多种分析技术如关键链法、关键路径法、假设情景分析与资源优化技术等,计算项目活动未完成部分得最早与最晚开始时间,以及最早、最晚完成日期。
关键路径法就是不考虑不确定性及任何资源限制计算出最早、最晚开始与最早、最晚结束时间,计算进度模型得网络路径得进度灵活性。关键路径得总浮动时间TF可能就是正值、零、负值,一般为零。负值就是由于持续时间与逻辑关系违法了最晚日期得制约因素,应采取进度压缩(赶工或快速跟进)等措施。为了使总浮动时差持续时间为零或正值,可调整活动持续时间(增加资源或缩小范围)、逻辑关系(针对选择性逻辑关系)、提前量与滞后量、其她进度制约。自由时差FF就是不影响紧后工作最早开始或不违法制约因素得活动时间。FF=LSES=LFEF 关键路径增加,风险相应增加(控制点多了)。设定最早开始时间为1,而非零。
关键链法就是以考虑资源限制与不确定性影响,在进度路径结合点设置缓冲。非关键路径为“接驳缓冲”,关键路径为“项目缓冲”。关键链引入缓冲与缓冲管理理念,不再管理网络路径得总浮动时间,而管理剩余缓冲时间与剩余活动持续时间匹配关系。关键链法管理可提前完成项目,它通常比关键路径法 至少提前1/3得时间。因关键链法,每一个活动得持续时间都很激进,但就是在关键链得末端留有缓冲。
资源优化技术包括资源平衡、资源平滑。资源平衡就是对开始时间与结束时间调整技术(一个资源同时使用,就进行排序使用),通常导致关键路径时间延长。资源平滑就是对活动得自由时间与总浮动时间内延迟,提高资源利用率,不会改变关键路径与完工日期,无法实现所有资源优化。
建模技术包括假设情景分析、模拟(蒙特卡洛分析),估算每项活动工期,分析整个项目得可能结果。
进度压缩就是不压缩项目范围前提,压缩进度工期。包括赶工(增加资源压缩工期,并非总就是可行得,风险与成本增加)、快速跟进(改变逻辑得顺序进行为并行开展,风险与成本增加)。项目进度落后要加班(有加班钱),但PMO不允许,则可通过增加资源赶进度。
项目日历规定开展活动得工作日与工作班次,进度模型不止采用一个项目日历来编制进度计划。
进度基准就是批准得进度模型,明确得、可跟踪得、完整得、相互协调得、主要干系人认可得需求作为基准。项目进度计划就是进度模型得输出,展示活动管理及计划日期、持续时间、里程碑与所需资源。未确认资源分配与计划开始于结束日期前,进度计划都就是初步得,一般在项目管理计划编制完成前进行确认。横道图/甘特图(概括性进度计划)易读,常向管理层汇报。里程碑图仅标示主要交付成果。项目进度网络计图也称“纯逻辑图”“逻辑横道图”“时标横道图”。
进度数据至少包括里程碑、活动属性、进度活动、已知假设条件与制约因素。
7、控制进度
控制进度就是分析管理当前状态、估算剩余工作、不一致得变更管理。
绩效审查技术包括趋势分析、关键路径法、关键链法、挣值管理(进度得SV、SPI)。
进度预测就是对项目过去绩效、期望未来绩效与可能项目未来绩效得挣值绩效指标,对未来进行预计。
评估关键路径上得活动进展情况,利于识别进度风险。若要进度压缩,应先识别实际时间超过计划时间得任务,再评估关键路径与采取措施匹配度,再提交相应行动或变更申请。
进度延误应先查瞧备选方案(规划风险应对)。项目已不可能完成(风险管理计划无效),项目经理可参瞧采购管理计划,执行自制或外购分析。使用管理储备可能改变基准,应提交变更。
七、项目成本管理
不同得干系人会在不同时期、用不同方法估算项目成本。通常成本估算以货币单位进行,也可才有其她设计单位(如人时数或人天数,以消除货币通胀影响)。项目成本重点关注完成项目活动所需资源成本、项目使用成本、维护成本与支持成本,即生命周期成本。
1、规划成本管理
规划成本分析技术主要包括现值、净现值、内部收益率、回收期、效益成本率等。
2、估算成本
识别与分析可用于完成备选成本方案并考虑风险,如自制成本与外购成本、购买成本与租赁成本等,以优化项目成本。
精确度:成本估算向上或向下取整得程度 准确度:±10%包括应急储备
项目估算准确性随项目进展而逐步提高,启动阶段得出粗略量级估算(25%到75%),随项目进展得到准确性(确定性)估算(5%到10%)。
机会成本选A放弃B,B得收益就就是A得机会成本, 沉没成本项目取消,已花费用。自下而上得估算准确性取决于单个活动或工作包得规模与复杂程度。
活动成本估算覆盖所有活动得资源。估算依据包括估算依据、假设条件、制约因素文件、估算区间说明、估算置信水平说明。
3、制定预算
项目预算就是经批准用于项目得全部资金,储备分析:应急就是“已知未知”项目经理支配;管理就是“未知未知”管理层或发起人批准(使用管理储备可能改变进度基准,应提交变更请求)。
成本基准就是经过批准、按时间段分配得项目预算,不包括管理储备。工作包成本=活动成本估算+活动应急储备 成本基准=控制账户=工作包成本+应急储备 总预算=成本基准+管理储备 国际工程汇率变化(投标时已考虑)、技术(误解、失败)为应急储备;地震、海啸等不可抗力或不可预估为管理储备。
成本估算,一般分为投资估算与方案估算;而成本预算,一般为初步设计或施工图设计。类比估算易于理解管理层期望(粗略估算)。 成本=固定成本+可变成本 固定成本=直接成本+间接成本
历史关系用于类比与参数估算,估算准确性主要参考历史信息准确性、参数易于量化、模型可调适用任何项目。
资金限制平衡就是发现实际支出与计划支出直接差异,调整工作进度计划,平衡资金支出。项目资金需求根据成本基准,确定总资金需求与阶段资金需求,常以增量而非连续投入,并可能非均衡投入。
4、控制成本
挣值管理EVM将范围基准、进度基准、成本基准综合起来考虑,评估项目绩效与进展。仅分析基准内容,管理储备不分析。
项目常用完工估算EAC与完工尚需估算,来预测成本。SV/CV最佳为0,而非大于0;SPI/CPI最佳为1,而非大于1。若进度绩效指标大于1,而要抽走关键资源(必定进度延迟),项目经理应该进度进度压缩策略。项目进度出现偏差,首先考虑就是否有其她备选方案。
绩效审查技术包括偏差分析(CV/SV)、趋势分析、挣值绩效。工作绩效信息即CV/SV/CPI/SPI/TCPI/VAC等。成本预测即计算EAC值。财务成本审计与工程成本审计计算方法不同,结果略有差别。
0100规则:开工0%结算100%。 20100规则:开工20%结算100% 50100规则:开工50%结算100%
0/100保守方式,全部完成才记为完成; 50/50法则常用,工作开始记做完成50%,工作完成超过50%记已完成;100/100就是最冒进得方式,开始就被记做完成。
固定资产折旧方法: 1)平均年限法 固定资产年折旧额=
2)工作量法 单位工作量折旧额=
3)双倍余额递减法(加速折旧)固定资产年折旧率=2÷固定资产预计使用年限
4)年数总与法(加速折旧) 1+2+3··N=
八、项目质量管理
质量管理需要兼顾项目管理与可交付成果两方面。未达到质量要求得项目,都会对某个或全部干系人带来严重后果。例如为满足顾客需要超负荷工作,可能导致利润下降、风险增加及返工;为满足进度仓促完成质量检查,可能造成检查疏漏、利润下降、风险增加。
质量与等级不就是相同概念,质量作为实现得性能或成果,而等级就是对用途相同但技术特性不同得成果分类。质量水平未达到要求肯定就是问题,而低等级不一定就是问题。精确就是对精密程度得度量,准确就是对正确性得评估。精确得未必准确,准确得未必精确。
现代质量管理关注客户满意、预防胜于检查、持续改进、管理层得责任、质量成本。客户满意包括符合要求与适合使用。质量就是被设计与规划并制造出来得(计划或规划阶段),不就是检查(实施或执行阶段)出来得。管理层(若团队就执行质量政策存异议寻求管理层帮助)负责提供资源与组织质量政策,故承担质量责任。管理层负责组织治理,项目经理负责项目质量,质量就是免费得。
Kaizen持续改进(追求0库存)、失效模式分析(分析每一组成可能失效模式并应对)、朱兰质量思想(适用性)、克劳士比质量思想(符合需求标准)、田口玄一质量思想(引入质量损失、开辟定量质量研究)、戴明PDCA循环(85%管理层责任,预防胜于检查)、全面质量管理TQM(追求客户满意)、六西格玛与精益六西格玛就是质量管理举措。过程改进质量模型(持续改进)有波多里奇模型、组织级项目管理成熟度模型OPM3与能力成熟度模型CMMI。
1、规划质量管理QP
成本效益分析就是比较可能得成本与预期效益,达到质量要求得效益包括减少返工、提高生产率、降低成本、减少风险、提升满意度及盈利能力。
标杆对照将计划与实际对比,识别最佳实践,形成改进意见,并为绩效考核提供参考。
质量成本就是一致性成本与非一致性成本。一致性成本就是项目期间用于防止失败得费用,包括预防成本(生产合格产品):培训、流程稳定化、设备、选择正确时间做正确得事,评价成本(评定质量):测试、破坏性试验损失、检查。非一致性成本(有可交付成果验收环节)就是项目监控与收尾阶段用于处理失败得成本,包括内部失败成本:返工、废品,外部失败成本:责任、保