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人力资源管理师三级第三章培训与开发

资料仅供参考
第三章 培训与开发
第一节 培训项目设计与有效性评估
第一单元 基于需求分析的项目设计
第二单元 员工培训的有效性评估
第二节 培训课程的设计
第三节 培训方法的选择与组织实施
第一单元 培训方法的选择与应用
第二单元 员工培训的组织与实施
第四节 培训制度的建立与推行

第一节　培训项目设计与有效性评估
第一单元 基于需求分析的项目设计
【知识要求】
一、培训需求分析的含义
（一）培训需求分析：就是在计划与设计每项培训项目活动之前，采取一定的方法和技术，对组织及其成员的目标、知识、技能等方面所进行的系统研究，以确定是否需要培训和培训内容的过程。
（二）特点：具有很强的指导性，是确定培训目标、制订培训计划、有效实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节，是进行培训评估的基础，对企业的培训工作至关重要，是使培训工作准确、及时和有效的重要保证。
二、培训需求的调查与确认
目的：确定谁最需要培训？最需要培训什么？即需要确认培训对象和培训内容
1. 提出需求意向。
2. 需求分析。
1) 排她分析：对产生绩效差距的因素作全面分析，确定哪些是认为因素，哪些不是认为因素。若不是人为因素（人的素质和能力），就要否定培训意向。
2) 因素确认：即便人为因素产生绩效差距，也不是经过对现有人员培训能彻底弥补和解决。当遇到现职人员素质低或专业不对口，应当转换策略，采取人事调整方式解决问题。确认哪些现存问题是经过员工培训能够解决的。
3. 需求确认。
确认哪些岗位的员工需要培训，需要提高的是知识、技能还是能力素质。
三、培训需求分析的技术模型
培训需求分析是决定培训效果的首要决定因素。

模型名称
模型要点
优势
不足
适用范围
Go1dstein组织培训需求分析模型
该模型指出，培训需求应从组织分析、任务分析和人员分析三个方面着手，综合分析培训的环境及相关因素，考虑培训需求原因或“压力点”，基于环境因素分析以作出正确选择和判断。
组织分析是任务分析和人员分析的前提，
任务分析更侧重于职业活动的理想状况
人员分析更侧重于员工个人的主观特征方面的分析。
培训需求循环评估模型
即循环评估模型，对于员工培训需求提供一个连续的反馈信息流，以用来周而复始地估计培训需求。在每个循环中都需要依次从组织整体层面、作业层面和员工个人层面进行分析。
1.从组织整体到员工个人全面分析培训需求，避免发生遗漏。
2.它提供了循环方案，使培训需求分析成为定期进行的工作，可及时发现管理者和员工在三个层面的培训需求，使培训工作成为企业一项长期性制度，不再是一时的“整风运动”。
1.工作量大，
2.需要专门人员定期进行，
3.同时需要管理者和员工的积极支持和参与。

1. 组织整体的分析。它是指确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。在这一过程中，需要对组织的外部环境和内部气氛进行分析，这包括政府的产业政策、企业的生产率、事故率、疾病、辞职率、缺勤率和员工的工作行为等。关键问题是发现组织的目标与培训需求之间的联系。
2.作业层面的分析。即员工达到的理想的工作绩效所必须掌握的技术和能力。工作分析、绩效分析、质量控制报告和顾客反映等都为这种培训需求评估提供了重要信息。
3.个人层面的分析。是员工当前的实际工资绩效与企业员工绩效标准进行比较，或将员工现有的技能水平与期望未来对员工技能的要求进行比照，发现两者是否存在差距。个人层面的分析信息来源包括业绩考核记录、员工技能测试以及员工个人填写的培训需求问卷。
前瞻性培训需求评估模型
该模型建立在未来需求的基点上，使培训工作变被动为主动，而且充分考虑企业发展目标与个人职业发展规划有效结合，为组织与个人发展准备一个结合点。可是，该模型未必都能对战略与业务的发展要求作出响应，存在着与企业战略目标相脱节的风险。
包括了企业发展和员工个人职业发展。
1.建立在未来需求的基点上，使培训工作变被动为主动，更具战略意义。
2.可充分考虑企业发展目标与个人职业发展规划的有效结合，为组织与个人发展准备一个结合点，
3.这是开发、激励员工以及培养员工对组织的归属感的有效手段。
1.建立在未来的基点上，预测的准确度难免出现偏差。
2.对培训的深度、广度也较难以把握。
3.如果不把员工的职业发展与企业发展结合好，员工接受培训后，在组织中无从发挥其才学技术，可能“跳槽”。

未来需要的高层管理与技术人才
三维培训需求分析模型
1. 是一种基于岗位胜任力和人才测评等手段的培训需求分析方法。
2. 再以胜任力可塑性、胜任力的重要性和测试差距大小为坐标轴，建立三维培训需求分析模型。
3. 八个不同组合。
1. 能更客观准确地分析出被测者的培训需求，
2. 将员工与员工的培训需求层次区分开，
3. 解决了当前企业普遍存在的培训内容单一的问题，
4. 能够为后期制订培训计划提供更精确的依据。
1.实际操作比较复杂、
2.成本比较高
适合企业中高层管理者，包括一些核心员工的培训需求分析中应用。

四、培训项目设计的原则与培训项目规划的内容
（一）培训项目设计的原则
培训项目设计要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则。
当然还要考虑激励性、职业发展性等。具体来说，包括：
1. 因材施教原则。要针对员工的不同文化水平、不同的职务、不同要求以及其它差异区别对待
2. 激励性原则。员工在接受培训的同时，将感受到组织对她们的重视，这样有利于提高自我价值的认识，也有利于增加职业发展的机会。
3. 实践性原则。经过实践，真正掌握要领，在无压力的情况下，达到操作的技能标准，较快提高工作能力，从而促进培训项目成果在实践工作中的转化。
4. 反馈及强化性原则。反馈的作用在于巩固学习技能，及时纠正错误和偏差，反馈的信息越及时，准确，培训的效果越好。强化是结合反馈对接受培训人员的奖励或惩罚。对培训后上岗工作中对培训效果给予强化，如奖励由于培训带来的工作能力提高并取得明显绩效的员工。
5. 目标性原则。为受训者设置明确目标且有一定难度的培训目标。目标设置要合理、适度。
6. 延续性原则。培训的效果一定要延续到今后的工作中去。
7. 职业发展性原则。员工在培训中所学习和掌握的知识、能力和技能应有利于个人职业的发展。

（二）培训规划的内容
项目—内容—过程—手段—资源—成本
（1）培训项目的确定
1．列出各种培训需求的优先顺序
2．明确培训的目标群体及其规模
3．确定培训目标
（2）培训内容的开发
坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则。
（3）实施过程的设计
1．合理安排培训进度：形成完备的培训进度表。
2．合理选择教学方式；
3．全面分析培训环境：尽量与实际工作的环境相一致。
（4）评估手段的选择
1．如何考核培训的成败
2．如何进行中间效果的评估
3．如何评估培训结束时受训者的学习效果
4．如何考察在工作中的运用情况
（5）培训资源的筹备
人、财、物、时间、空间、信息等资源。资源分析就是可行性分析。以此确定培训能否展开，培训方式；
（6）培训成本的预算
进行成本预算是得到高层批准的必要环节，也是对培训实施过程中各项支出的一个参考。

【能力要求】
一、基于培训需求分析的培训项目设计
（一）明确员工培训目的
人力资源培训与开发目的是实现企业战略与经营目标。
（二）对培训需求分析结果的有效结合
在员工培训之前,要对培训岗位需求进行分析。而在进行系统的培训之前，这一需求分析必须落实到纸面上，需要撰写培训需求报告。
做好培训需求调查与分析包括两个方面：
1. 组织层面的培训需求调查分析
最终选择的培训内容既着眼于当前所学新知识、新技术的传授，又能着眼于企业未来的发展。
2. 员工层面的培训调查分析
以问卷调查法和面谈法，经过理想与实际工作绩效的对比，岗位应有的与员工现有的知识技能与态度的对比，找出差距所在及原因，形成一份详细的调查结果报告。
（三）界定清晰的培训目标
1. 培训的目标应解决员工培训要达到什么样标准的问题。
2. 将培训目标具体化、数量化、指标化、标准化。
3. 培训的目标要能有效地指导培训者和受训者。
内部资源包括：组织的领导、具备特殊知识和技能的员工；
外部资源包括：专业培训人员、学校、公开研讨会、学术讲座···
4.总之，培训目标是培训项目计划和培训方案制订与实施的导航灯。
（四）制订培训项目计划和培训方案
一个培训项目一般只能承担某一特定的培训需求工作。
培训方案反映了组织对该培训项目的基本意图与期望。
一个完整的培训方案包括以下3个方面的基本要求：
1. 培训目标对受训者传达的意图。
①受训者在培训后应该表现出的行为；
②受训者经过培训后应该表现出的工作业绩；
③评估培训后产生业绩的标准。
2. 组织对受训者的希望。
①组织希望受训者在培训结束后能够做什么；
②组织希望受训者在哪些特定的情况下表现出哪些行为；
③组织希望受训者的业绩达到什么标准。
3. 受训者如何将培训项目要求与自身情况结合。
培训项目计划应包含以下内容： （P140大？）
①培训目的；②培训目标；③受训人员和内容；④培训范围；⑤培训规模；⑥培训时间；⑦培训地点；⑧培训费用；⑨培训方法；⑩培训师。
（五）培训项目计划的沟通和确认
首先，要获得与培训相关的部门、管理者和员工的支持，以便落实培训计划；
其次，要说明报告的内容。
二、培训项目的开发与管理
（一）培训项目材料的开发
培训项目材料具体包括：①课程描述；②课程的具体计划；③学员用书；④培训师教学资料；⑤小组活动设计与说明。
1. 培训项目课程描述
课程描述主要是提供培训项目的基本信息：课程名称、目标学员的基本要求、培训的主要目的、本课程的主要目的、培训时间、场地安排及培训师姓名等。
2. 编制培训课程计划
详细的课程计划主要是设计培训的内容与活动，安排培训活动的先后顺序，以帮助培训师顺利完成课程的培训，达到培训目标。
有效的培训课程计划应包括有培训目标或成果、目标学员、培训师和学员应具备的资格条件、时间分配、课程纲要、培训活动安排、辅助材料、前期准备、培训环境布置、具体培训内容、培训效果评估等。（见图）
表3-3培训课程计划的内容
1. 培训目标或成果
培训课程要实现的目标
衡量培训效果的标准
2. 目标学员
主要受训对象
目标学员需要具备的特征
3. 培训师和学员应具备的资格条件
为了取得更好的培训效果，应事先做的准备
学员应具备哪些资格
培训师应具备哪些资格
4. 时间分配
课程中每个单元的时间分配
5. 课程纲要
课程中每个单元应包括哪些具体内容
内容编排的前后顺序
6. 培训活动安排
在课程每个单元中学员和培训师应扮演的角色
7. 辅助材料
在培训课程实施中应配备哪些辅助设备
8. 前期准备
培训组织者在培训前应和培训师做好沟通
培训师应做好哪些准备
受训者应做好哪些准备
9. 培训环境布置
培训场所的布置、环境要求、设备摆放
10. 具体培训内容
每个课程各个单元的具体内容
11. 培训效果评估
学习效果采用哪种评估方法（考试、角色扮演等）
课程设计的指导思想：贯彻和体现培训项目的目标，使项目目标经过一系列的课程内容能够转化为受训者行为表现改进和绩效提高。
课程设计的第一步是要仔细研究培训的项目目标。
（二） 进行培训活动的设计与选择
员工培训过程中每12分钟就要换一种培训方式；
小组活动包括案例分析、商业游戏、角色扮演、行为示范、拓展训练等形式。
（三）建立和培养内部培训师资队伍
培训主体
要点
⑴内部培训师
企业内部培训师应该成为培训师资队伍的主体。（内部培训师能够以企业欢迎的语言和成熟的本企业案例故事诠释培训内容，能够总结、提炼并升华自身和周围事物有益的经验和成果，能够有效地传播和扩散企业真正的知识与技能，从而有效地实现经验和成果的共享。）
需明确内部培训师的选拔对象、选拔流程、选拔标准、上岗认证、任职资格管理、培训以及激励和约束机制等具体工作。
各级管理者应肩负起发现、推荐、培养内部培训师的职责；
各类职业业务骨干是企业内部培训师资的重点培养对象与内部培训师资后备队伍的主要来源。
⑵外部培训师
外部培训师的选拔也应该和内部培训师一样遵循相应的选拔程序，要接受申请、试讲、资格认证、评价、聘用、晋级等流程的管理。同时，为了促进外部培训师授课成果的转化，企业能够实行“外部培训师助手”制度，即为每一个正式聘用的外部培训师配备专门的内部助手。

（四）统筹协调培训活动
内容
要点
1. 制定系统内开展培训的指导性意见
培训管理部门是组织系统内培训的统一领导机构，对系统的培训活动负有全面指导和监督的职责。
2. 制订年度培训计划
年度培训计划既要有培训计划系统内主体班次的安排，又要有专题讲座·组织调训·业务研讨等的安排。
3. 了解和掌握各部门的培训情况
培训主管部门要定期收集各部门的培训计划，了解各培训项目的培训内容，时间和场地安排情况，为协调企业整体性的培训安排打好基础。
（五）实现培训资源的共享
实现资源共享是企业内部开展培训的优势所在。
一是企业的组织机构设置为资源共享提供了组织基础。
二是将各组织机构的优势培训资源向系统内推介，不但有利于企业组织系统内部之间的交流学习，而且能够降低培训支出，提高培训效率。
内容
表现与途径
优点
优势
内部培训资源
1) 标准化培训产品；
标准化、资源丰富、费用低廉；
为培训开展提供便利；
为员工自我学习创作条件；
对培训资源的有效管理能够确保企业更加合理地进行费用的投入与人力资源的开发。适当地开发内部资源能够降低课程采购费用，也能够激发员工相互学习、适时总结经验。
2) 培养企业内部培训师；
节省部分培训支出，作为企业培养后备人才以维系业务发展的重要手段；内部培训师具有丰富工作经验和优秀的业绩，能针对性地开展培训工作
3) 经理人作为培训资源
更能针对企业的特点进行；
经理人的参与会帮助一般员工从管理和经营的角度看问题，扩展考虑问题的视野；
其次，员工广泛参与，便于加强部门间的相互了解沟通；
经理人树立个人威信。
4) 成立员工互助学习小组。
旨在经过相互交流提升小组成员整体技能水平。可随时随地地根据需要进行；调动参与者的积极性；
从更看阔的视野去分析问题、了解企业整体运作；
为岗位轮换等培训手段实施作准备；
为转变培训职能奠定了基础。
外部培训资源
1.专业培训公司；
2.咨询公司；
3.商学院校。
企业培训部门应该在综合考虑员工的能力素质要求与企业目标的基础上，综合考虑内部资源和外部资源的搭配。

（六） 建构配套的培训制度与文化
为确保企业培训项目设计的有效落实，使培训制度与培训资源相配套，对此：
1) 要建立配套制度，规范企业人员培训流程；
2) 要建立企业培训档案，根据培训档案组织针对性的培训，避免重复培训和无效培训；
3) 要建立培训奖惩制度和激励保障体系，把培训结果与奖惩挂钩；
4) 要建立培训时间保证制度，保证企业培训活动能够系统化、规范化地开展和推进；
5) 要营造良好的培训文化，建立促进学习与成长的学习型组织。
三、培训项目的设计与管理应关注的问题
1) 是系统动态地对培训需求进行分析。
2) 是培训项目的设计充分考虑员工的自我发展的需要。

第一节　培训项目设计与有效性评估
第二单元　员工培训的有效性评估
【知识要求】
一、培训有效性评估的含义和作用
（一）培训有效性评估的含义
培训有效性指的是——培训为什么发挥作用及培训实现其目标的程度。
对组织而言，培训有效性意味着组织利润的增加、成本的下降、市场占有率的扩大；
对个人而言，培训有效性指的是专业素质的提升、知识的增长和技术的提高。
培训有效性的评估是指--系统地收集必要的描述性和判断性信息，以帮助作出选择、使用和修改培训项目的决策。
培训有效性评估应该始于培训目标。
培训评估是一个完整的培训流程的最后环节，既是对整个培训活动实施成效的评价与总结，同时评估结果又为以后培训活动的培训需求提供了重要信息。
（二）培训有效性评估的作用
1. 从企业培训的一般角度看培训评估。
1) 对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求
2) 考察受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训本身。
3) 找出培训的不足，归纳出教训，以便改进今后的培训。
4) 发现新的培训需要，从而为下一轮的培训提供重要依据。
5) 检查出培训的费用效益。
6) 客观地评价培训者的工作。
7) 为管理者决策提供所需的信息。
2. 从企业的战略角度看培训有效性评估。
就是要用更高的、统一的、具有战略意义的培训目标来对培训有效性评估进行指导。
二、培训有效性评估的内容
（一）培训的有效性内容
培训成果是培训有效性评估的主要内容。
包括的类型
内容
认知成果
被用来判断受训者对于培训项目所强调的原则、事实、技术和流程的熟悉程度。它能够衡量受训者在培训项目中学到了哪些知识。
技能成果
技能成果包括技能的获得或学习与技能的应用（技能转化）两个方面的内容。它用来评估受训者的技术和运用技术水平及其行为。
情感成果
情感成果包括受训者的态度和动机两个方面的内容。情感成果的一种类型是受训者对培训项目的反应，其它一些类型还包括对多元化的容忍度、学习的动机、对安全的态度以及在客户服务中的定向。
效果性成果
用来判断培训项目给企业带来的回报。
投资净收益
是指对培训所产生的货币收益与培训成本进行比较之后，企业从培训项目中所获取的价值。
（二）培训的有效性信息类型
分析培训的有效性信息类型是确定培训效果信息的前提条件

1. 培训的及时性：指——培训的实施与需求在时间上是否对应
2. 培训目标设定的合理性。培训目标来源于培训需求分析

【能力要求】
一、培训效果评估的一般程序
科学的评估程序是正确评估的基本保证，培训管理体系的测评由4个步骤组成：
1. 第一步：评估目标确定
主要内容包括：①确定培训评估是否开展；②进行培训评估的可行性分析；③确定培训评估的项目；④确定培训评估的目标。
2. 第二步：评估方案制订
培训评估方案一般包括：①培训测评的价值分析；②培训评估的项目及目的；③培训评估的时间、地点和人员；④培训评估的方法、标准及步骤；⑤培训评估的分工与合作；⑥培训评估的报告撰写与反馈。
3. 第三步：评估方案实施
包括培训信息的收集与整理分析。
常见的收集方法：①原始资料收集法、②观察活动收集法、③访谈活动收集法、④调查问卷收集法。
整理分析：信息分类、归档，经过表格及图形将信息所表现的趋势和分布状况予以形象处理。
4. 第四步：评估工作总结
撰写培训评估报告是整个评估的最后工作环节。
二、培训有效性评估的方法
1. 观察法
2. 问卷调查法（开放式问题、封闭式问题相结合）
3. 测试法（主要对于知识性、技能型内容的测试）
4. 情境模拟测试（角色扮演、公文筐测试等方法，在最接近实际工作环境的情境下进行）
5. 绩效考核法（对受训前后一段时间内的绩效变化进行考察）
6. 360度考核（上级、下级、同级、客户）
7. 前后对照法（培训组与不培训组进行成绩测验比较）
8. 时间序列法（多次测量，数据比较分析培训效果转移程度）
9. 收益评价法（计算经济效益）
三、培训有效性评估的技术
（一）泰勒模式

内容
“泰勒原理”是由两个密切相关的基本原理组成：一个是评价活动的原理。另一个是课程编制的原理。
泰勒模式对培训评估的指导理论在于：培训评估的首要任务就是确定培训是否达到培训目标，其理论依据就是泰勒的目标评估模式。

评价步骤
1. 确定教育方案的目标
2.根据行为和内容对每个目标加以定义。
3.确定应用目标的情景
4.确定应用目标情景的途径
5.设计取得记录的途径
6.决定评定方式
7.决定获取代表性样本的方法。
特点
以目标为中心，结构紧密，具有计划性。简单易行，主要用于学生评估。

缺点
①没有对目标本身进行评估；
②注重预期效果的评估，忽略非预期目标的评估；
③重视结果评估，忽视过程评估，不能得到及时的反馈；
④目标的制定大多是教育者的意见，较少注意学生的意见。

(二)层次评估法
层次评估法的着重点在于经过把培训效果分层次进行评估、层层递进。
包括柯克帕特里克四级评估模式、菲利普斯五层评估模式、考夫曼五层评估模式等。
主要特点：①层次分明，对培训效果的评估由易到难，循序渐进；
②定性和定量分析方法相结合；
③其中的多层次评估把培训效果的评估逐步由对个人素质能力提高的评估转移到整个组织绩效提高的评估上来。
主要贡献：①把培训效果具体化、形象化，分为若干层次，使对培训效果进行有效评估成为可能；
②菲利普斯五层评估模式与KENNEY和REID的五层评估模式在柯氏四级评估模式 的基础上不断完善，使评估的层次更加全面，更具说服力。
不足之处：
①评估体系中考虑的因素不够全面，因素的确定带有一定的主观性；
②数据的取得是根据单个人的描述取得的，可是每个人的理解又有不同，容易造成混乱；
③不能把各个层次形成一个有机的整体。
1. 柯克帕特里克四级评估模式。
层面
标准
重点
评估内容包括
问题
评估方式
评估时间
一级评估
反应

最低级别
受训者对课程的
满意程度
感受和看法
①对培训者的满意；
②对培训管理过程满意；
③对测试过程的满意；
④培训项目的效用；
⑤对课程材料的满意；
⑥对课程结构的满意。
受训者喜欢什么项目？
课程有用吗？
她们有些什么建议？
问卷调查、抽样访谈

培训当场或
课程一结束
二级评估
学习
知识、技能、态度、行为方式方面的掌握程度
培训课程中所涉及的知识、技能和态度。
培训前后，在知识、技能的掌握方面有多大程度的提高？
①书面测验；②模拟情境；③操作测验；④学前、学后比较
课堂现场测试、笔试、对比测试、设定基准分的测试、能力测试、情景模拟等
培训现场或
培训结束之后
1个月内
三级评估
行为
工作中行为的改进
测评其工作行为是否因培训而有所改变
培训后的行为有无不同？在工作中是否使用了在培训中学到的知识
问卷调查法、面谈法、观察法、行动计划法
培训结束
3-6个月内
四级评估
结果
被培训者获得的经营业绩
学员对组织经营成果有何直接且正面具体的
贡献
组织是否因为培训经营得更好了？
采用培训前后绩效周期的绩效结果对比
培训后半年或
一年

柯氏模型具有2个鲜明的特点：
是评估是分级进行的，而且是按照一、二、三、四的级别进行的。级别越高，对培训项目的评估就越深入。
是如果某个分级评估的思想被接受，那么前一级别的评估信息能够作为下一个级别的基础数据。
优势在于：简单实用的分级评估策略
适用于不同培训项目的不同层次的培训评估要求。
缺点：但它在效果评估级别上缺少有效衡量的价值体系。
仅仅从情感上进行评估，而缺乏对培训效用程度的深入分析。
柯氏模型是当前应用最广泛的评估模型，具有很强的系统性和操作性。
2. 菲利普斯五层评估模式
在柯克帕特里克四级评价体系的基础上增加额一个五级评价——
投资回报率：将培训项目的成本和效益进行比较后所得出的实际价值。
投资回报率 = (项目净效益 / 项目成本) * 100%
3. 柯氏改良法
柯氏改良法是在柯氏四层评估法的基础上，针对四层次评估法的不足而形成的一种培训整体效果评估的模式。
有效地把培训计划和培训内容以及培训评估结合起来，使培训评估对培训计划具有导向作用，使培训计划更加适合员工以及企业的培训需求。
不足：把四个层次有机联系的同时容易造成层次的混乱，使各个层次原来的评估内容不够明晰。
（三）目标导向模型法
精髓在于：①关注的是受训者而非培训者的动机；②评估受训者个人素质能力的提高；③把培训效果的测量和确定作为优先考虑的因素；④培训者和公司的其它人员是培训的执行者和评估者。
目标导向模型法的评估重点：受训者个人能力和素质的提高程度，重视的是受训者的培训需求而不是公司或者培训者的培训需求，
最大贡献在于：它的弹性和适应性，它能够根据评估者的要求设计成定量和定性相结合的评估方式。把落脚点放在受训者的能力或者行为等方面；适用于各种类型的组织，包括一些私营性质的企业。
不足之处：该评估方法在时间上要求是一个完整的过程；要求是显著的可信性；花费很长的时间和精力。
四、培训效果评估方案的设计（方案设计，同上 一、培训效果评估的一般程序）
（一）明确培训评估的目的
培训评估主要解决三个问题：
1.是评估的可行性分析；2.是明确评估的目的；3.是明确评估的操作者与参与者。
（二）培训评估方案的制订
在制订评估方案，最核心的工作内容包括：评估方法的选择、评估设计方案和评估策略选择。
在制定评估方案时最好能够由：培训项目的实施人员、培训管理人员、培训评估人员和培训评估应用人员共同进行。最好邀请外部培训顾问。
（三）培训评估信息的收集
数据的收集主要是注意数据的有效性、可靠性、简单易行性、经济
培训评估数据收集方法：资料收集、观察收集、访问收集、参与收集、培训调查收集
（四）培训评估信息的整理与分析
（五）撰写培训评估报告
培训评估报告一般包含：培训背景说明与培训概况、培训评估的过程说明、培训评估信息的总结与分析、培训评估效果与培训目标的比较、关于培训项目计划调整的建议等内容。
五、培训评估效果信息的收集
（一）收集培训效果信息的目的
培训效果的信息收集是指企业在培训活动开始后对整个培训过程进行的总结和反馈。
完善的培训效果信息收集体系，一方面验证了培训效果是否达到了企业及员工个人的培训期望；
另一方面也为将来的培训需求分析、课程设计、实施与管理提供了有科学价值的反馈信息，为改进培训系统与效果提供了可靠的依据。
（二）不同类型培训效果信息的采集
全面的信息采集是做好培训评估的保证。
1. 主观信息的采集
2. 客观信息的采集
3. 信息之间的对比分析。
（三）培训效果信息的收集渠道
培训效果信息的收集方法主要有以下四种：
1. 经过资料收集
经过资料，可收集以下信息：①培训方案的资料；②有关培训方案的领导批示；③有关培训的录音；④有关培训的调查问卷原始资料和统计分析资料；⑤有关培训的录像资料；⑥有关培训实施人员写的会议纪要、现场记录；⑦编写的培训教程等。
2. 经过观察收集
经过观察，可收集以下信息：①培训组织准备工作情况；②培训实施现场情况；③培训对象参加情况；④培训对象反应情况；⑤观察培训后一段时间内培训对象的变化。
3. 经过访问收集
一种成本较低也便于实现的方法
经过访问，可收集以下信息：①培训对象；②培训实施者；③培训组织者；④培训学员领导和下属；
4. 经过调查收集
经过调查，可收集以下信息：①培训需求调查；②培训组织调查；③培训内容及形式调查；④培训师调查；
⑤培训效果综合调查。
（四）培训评估信息的处理
（五）信息收集过程中的沟通技巧
1. 培训结束回到工作岗位后的访谈
首先，培训结束后一段时期，需要经过调查参训者的工作效益来评定培训成效；
其次，受训员工回到工作岗位一段时间后，访问受训者主管或下属，了解她们对受训员工工作表现的看法。
最后，根据受过培训与未受过培训的员工工作效率的比较来评定培训成效。
2. 培训结束时的个人访谈和集体会谈。
首先，了解受训者在接受培训后的个人收获，以及对培训效果的满意度
其次，了解员工关于培训的改进建议。
最后，了解培训期间出席人员的变动情况。
六、培训效果的跟踪与监控
为了保证培训取得预期的效果，就必须对培训进行+全程监控和评估
（一） 培训前对预期培训效果的分析
对受训者进行培训前的状况摸底，目的是为了与培训后的状况进行比较以测定培训的效果。
（二）培训中对培训效果的监控与评估
1. 受训者与培训内容的相关性
2. 受训者对培训项目的认知程度
3. 培训内容
监控目的是及时发现实际提供的培训内容与计划培训内容之间的差异。导致培训出现差异的原因：
①没有严格按照计划实施培训；②培训内容没有得到受训者的认同，从而在执行中走了样；③不同项目之间交叉影响，对培训内容调整；④外部环境的干扰。
4. 培训进度和中间效果。
监控中间效果能够评估受训者在不同培训阶段的提高和进步幅度，及时发现受训者取得的进步以及计划预期的差距并采取补救措施。
5. 培训环境。
6. 培训机构和培训人员
包括培训的管理人员：工作积极性、合作精神、领导能力和沟通能力、
和培训教师：教师的教学经验、能力和方法。
评估的内容主要是她们的行为表现。（上面）
（三）培训后的效果评估
　效果评估是培训评估的重点，主要包含以下几个层次：
1. 评估受训者究竟学习或掌握了哪些东西。能够以考卷形式或实际操作来测试。
2. 评估受训者的工作行为有了多大程度的改变。受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中。
3. 评估企业的经营绩效有了多大程度的改进。提高企业的经营业绩是企业投资培训的真正目的。
（四）培训后的管理效率评估
培训效率评估的目的：取得高层领导支持。
取得高层领导支持的最有效的方式就是提供一份详细的培训项目评估报告，让她们知道自己的投资得到了什么样的回报。
　　培训效率评估的作用：向高层管理人员汇报；对培训工作的一个很好的总结；有助于提高培训效率；与以前的培训效率进行纵向比较；与不同企业之间的培训效率进行横向比较；与企业实际达到的效率和应该达到的效率进行基准比较；找出差距，制定改进措施，进一步提高培训质量。
七、培训效果评估的实施
（一）培训效果综合评估要求
培训有效性的要求至少包括以下几个方向：
1. 明确评估目的
1） 培训目标定得合理吗？
2） 培训是否达到了预期目标？
3） 哪些目标没有达到？需要采取什么样的补救措施？
2. 确定评估项目及评估内容。对培训效果的评估能够概括为以下四个方面：
1) 受训者对培训计划的满意度
2) 受训者的知识收获
3) 受训者个人工作绩效的改进
4) 受训者对组织绩效的贡献
3. 培训评估方式的设计
1) 前测试；
2) 后测试；
3) 控制群体；
（二）培训效果的评估工具
1. 问卷评估法
一份优秀的问卷一般具备以下特点：
以工作目标为基础；与培训目标紧密相连；与受训者的培训内容有关；关注培训中的主要因素，如培训师、培训场地、培训教材等和培训主要环节；培训结果容易数量化；能鼓励受训者真实反映结果。
2. 360度评估
360度评估的核心特征：一是全方位、多角度，评估者是由上级、同事、下级、客户以及评估者本人共同构成；二是能够动态地检查发展效果；三是重视信息反馈和双向交流的理念；四是减少误差，实事求是。
360度评估的理论基础是真分数理论，目的是为了追求：“真分”。追求最小的误差，追求实事求是。
3. 访谈法
具体包括以下程序：
1) 明确需要采集的信息。进行访谈前要有明确的目的。
2) 设计访谈方案。根据信息种类选择适当的访谈方案。
3) 测试访谈方案。确定访谈方案后，尽可能现在小范围内对访谈方案进行测试，对效果评估
4) 全面实施。实施阶段是整个访谈过程中至关重要的一环。注意：
①时刻按照计划，全面地展开访谈；
②要随时注意被访谈者的反馈信息，善于引导，调动其积极性，掌握主导地位。
5) 进行资料分析。访谈的最后一环-—分析
最基本的尊重就是保密原则。
4. 测验法
主要方法有两种：
1) 前侧与后侧。
提高信度的一个方法是首先建立培训成果的基准线或进行培训前测量，培训后进行另外一次测量，说明受训而改变的程度。
2) 利用对照组，避免霍桑效应。
对受训组和对照组在培训前后分别进行安全行为测量，并给予同样的领导关注度，比较后，受训组的安全行为水平有所提高，对照组不变，或是弱于受训组。结论是，培训导致员工行为发生好的变化。
（三）培训效果四层次评估应用
1. 反应层面的评估
反应层面的评估是对培训效果的最基本评估，主要测评受训者对培训的感受，测评方法采用问卷调查法。表3-7培训课程评估表的设计。（方案设计题）

员工培训满意度测评表
课程名称

课程编号

课程日期

时数

所在事业群

讲师

测评指标
指标分解
评分（打“√”）
很差——很好
1.课程说明
1.1 清楚参加培训的目的
1.2 培训内容是自己需要的
1.3 了解课程的重点
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
2.课程内容
2.1 知识容易了解
2.2 课程架构完整
2.3 内容有针对性，考虑学员接受水平
2.4 学员参与练习
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
3.课程材料
3.1 教材选择合理
3.2 内容较新，贴近生产实际
3.3 配发辅助教材
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
4.讲师表现
4.1 专业知识水平
4.2 教学技巧
4.3 责任心与职业道德
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
5.学员参与程度
5.1 本人参与程度
5.2 其它学员参与程度
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
6.培训会务
6.1 课程实际安排是否合理
6.2 场地设施
6.3 学员食宿
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
7.课程整体评估
7.1 整体感受
7.2 和以前培训相比有无改进
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
8.其它意见与建议

总分
评估等级
差、合格、中、良、优

2. 学习层面的评估。在培训中，传授的内容主要是知识、技能和态度。此方法简单易行、成本低、效果较好。
3. 行为层面的评估。实际上是知识、技能和态度的转移。培训3个月后进行测评。
4. 结果层面的评估。主要测评培训对组织绩效带来的变化。是最困难的测评。
5. 培训成本收益的计算
评估培训的成本收益实践操作比较困难，其原因在于：
培训效果对企业收益的影响很难分解；培训效果大多是隐形且难以量化的；
货币价值用以衡量收益成本往往比较复杂；花费较长时间计算货币价值。
（1） 培训投资回报率
是衡量培训效果的重要指标之一，它指企业开展培训所获得的货币收益与培训总投入之间的比值。

培训成本包括直接成本和间接成本。
直接成本包括参与培训的所有员工如受训者、培训师、咨询人员和项目设计人员的工