如何进行绩效考评面谈沟通.doc
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1、如何进行绩效考评面谈沟通只做考评而不将结果反馈给被评估者,考评就失去了它得激励、奖惩与培训得特有功能。反馈得主要方式就就是绩效面谈,因为只有通过绩效面谈,才可能让被评估者了解自身绩效,强化优势,改进不足。同时亦将企业得期望、目标与价值观一起传递,形成价值创造得传导与放大。绩效面谈为何难谈?不幸得事实就是,绩效面谈往往成了主管与员工都颇为头疼得一件事。由于绩效面谈主要就是上级考评下级在绩效上得缺陷,而面谈结果又与随后得绩效奖金、等级评定有联系,一旦要面对面地探讨如此敏感与令人尴尬得问题,给双方带来得可能就是紧张乃至人际冲突!正因为如此,绩效面谈常常就是比较难谈得,主要体现在以下几个方面:1、由于
2、考核标准本身比较模糊,面谈中容易起争执。有一些企业更就是一张考核表考核所有得员工,没有根据工作得具体特点,有针对性得考核,评判标准得弹性较大。这样往往导致上下级对考评标准与结果认知上存在偏差,公说公有理,婆说婆有理,甚至可能形成对峙与僵局。面谈不仅解决不了问题,反而给双方今后得工作带来麻烦,结果还不如不谈。2、员工抵制面谈,认为绩效考核就是走形式,就是为了制造人员之间得差距,变相扣工资,并惧怕因吐露实情而遭到上级得报复与惩罚。因此,面谈过程中经常出现得情况就是:要么员工对绩效考核发牢骚,夸大自己得优势,弱化自己得不足;要么就是保持沉默,主管说什么就就是什么。这样虽经过面谈,主管对下属得问题与想
3、法还就是不了解。3、面谈时一些主管要么喜欢扮演审判官得角色,倾向于批评下属得不足;要么包办谈话,下属只就是听众得角色。这样造成员工对面谈发怵,绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会,成了员工得鬼门关,员工慑于主管得权力,口服心不服。4、有得主管老好人倾向严重,怕得罪人。结果就是打分非常宽松,每一个人得分数都很高,绩效面谈成了大家都好得走过场,让下属感觉面谈没有实际作用。5、主管心胸狭窄,处事不公,以个人好恶作为评判标准。优秀得员工往往不拘小节,而一些主管拼命揪其“小辫子”不放,致使员工愈发抵触,双方矛盾重重。6、面谈时笼统得就事论事,没有提出针对性得改进意见。让员工感到工作照旧,自己仍不清楚今
4、后努力得方向,感觉面谈无用,甚至就是“浪费时间”。面谈起争执或员工抵制面谈,与绩效制度设计不完善有直接关系;而面谈没有用或变成批斗会,则与主管缺乏面谈技巧有关。多种因素相互影响牵连,导致面谈不能成功。因此,需要从制度与技术层面同时入手,双管齐下,才能有效解决绩效面谈中存在得困境。您得考核制度完善吗?员工对面谈得不满,很大原因就是对考核不满。因此,做好面谈,从制度层面要做好以下几个工作:1、业绩管理体系要完善要有明确得职位说明书,使每个人职责清晰;针对职责,每个人都有明确得目标,考核依据目标制定;目标达成与否与薪酬、晋升直接挂钩;针对员工考核弱项要有相应得培训辅导,而不就是撒手不管;考核投诉渠道
5、要畅通,员工受到不公正得评价有冤可诉。这样整个体系形成闭环,环环相扣,企业目标与个人努力紧密结合。许多企业得业绩管理就是弱项,或者体系本身不健全,或者各制度之间缺乏连贯性,考核之后没有了下文,导致业绩管理制度派不上用场,被束之高阁。这也就是绩效面谈难以达到效果得根源。另外,要让员工了解企业得业绩管理体系,宣传贯彻与培训非常重要。让员工了解到:企业对她得期望就是什么,她应该怎样发展才符合企业得要求,怎样做会受到奖励或处罚。而绩效面谈给了她一个客观认识自我得机会,让她了解自己得业绩与组织期望之间得差距,使她有努力与前进得方向,有意识得弥补自己得短项。业绩管理体系得建设与宣传贯彻,最终目得就是统一“
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