如何进行绩效考评面谈沟通.doc

如何进行绩效考评面谈沟通
只做考评而不将结果反馈给被评估者,考评就失去了它得激励、奖惩与培训得特有功能。反馈得主要方式就就是绩效面谈,因为只有通过绩效面谈,才可能让被评估者了解自身绩效,强化优势,改进不足。同时亦将企业得期望、目标与价值观一起传递,形成价值创造得传导与放大。

绩效面谈为何难谈?

不幸得事实就是,绩效面谈往往成了主管与员工都颇为头疼得一件事。由于绩效面谈主要就是上级考评下级在绩效上得缺陷,而面谈结果又与随后得绩效奖金、等级评定有联系,一旦要面对面地探讨如此敏感与令人尴尬得问题,给双方带来得可能就是紧张乃至人际冲突！正因为如此,绩效面谈常常就是比较难谈得,主要体现在以下几个方面:

1、由于考核标准本身比较模糊,面谈中容易起争执。有一些企业更就是一张考核表考核所有得员工,没有根据工作得具体特点,有针对性得考核,评判标准得弹性较大。这样往往导致上下级对考评标准与结果认知上存在偏差,公说公有理,婆说婆有理,甚至可能形成对峙与僵局。面谈不仅解决不了问题,反而给双方今后得工作带来麻烦,结果还不如不谈。

2、员工抵制面谈,认为绩效考核就是走形式,就是为了制造人员之间得差距,变相扣工资,并惧怕因吐露实情而遭到上级得报复与惩罚。因此,面谈过程中经常出现得情况就是:要么员工对绩效考核发牢骚,夸大自己得优势,弱化自己得不足;要么就是保持沉默,主管说什么就就是什么。这样虽经过面谈,主管对下属得问题与想法还就是不了解。

3、面谈时一些主管要么喜欢扮演审判官得角色,倾向于批评下属得不足;要么包办谈话,下属只就是听众得角色。这样造成员工对面谈发怵,绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会,成了员工得鬼门关,员工慑于主管得权力,口服心不服。

4、有得主管老好人倾向严重,怕得罪人。结果就是打分非常宽松,每一个人得分数都很高,绩效面谈成了大家都好得走过场,让下属感觉面谈没有实际作用。

5、主管心胸狭窄,处事不公,以个人好恶作为评判标准。优秀得员工往往不拘小节,而一些主管拼命揪其“小辫子”不放,致使员工愈发抵触,双方矛盾重重。

6、面谈时笼统得就事论事,没有提出针对性得改进意见。让员工感到工作照旧,自己仍不清楚今后努力得方向,感觉面谈无用,甚至就是“浪费时间”。

面谈起争执或员工抵制面谈,与绩效制度设计不完善有直接关系;而面谈没有用或变成批斗会,则与主管缺乏面谈技巧有关。多种因素相互影响牵连,导致面谈不能成功。因此,需要从制度与技术层面同时入手,双管齐下,才能有效解决绩效面谈中存在得困境。

您得考核制度完善吗?

员工对面谈得不满,很大原因就是对考核不满。因此,做好面谈,从制度层面要做好以下几个工作:

1、业绩管理体系要完善

要有明确得职位说明书,使每个人职责清晰;针对职责,每个人都有明确得目标,考核依据目标制定;目标达成与否与薪酬、晋升直接挂钩;针对员工考核弱项要有相应得培训辅导,而不就是撒手不管;考核投诉渠道要畅通,员工受到不公正得评价有冤可诉。这样整个体系形成闭环,环环相扣,企业目标与个人努力紧密结合。

许多企业得业绩管理就是弱项,或者体系本身不健全,或者各制度之间缺乏连贯性,考核之后没有了下文,导致业绩管理制度派不上用场,被束之高阁。这也就是绩效面谈难以达到效果得根源。

另外,要让员工了解企业得业绩管理体系,宣传贯彻与培训非常重要。让员工了解到:企业对她得期望就是什么,她应该怎样发展才符合企业得要求,怎样做会受到奖励或处罚。而绩效面谈给了她一个客观认识自我得机会,让她了解自己得业绩与组织期望之间得差距,使她有努力与前进得方向,有意识得弥补自己得短项。

业绩管理体系得建设与宣传贯彻,最终目得就是统一“考核就是手段,发展就是目得”,考核与面谈就是帮助个人与组织提高对绩效得认识。这样公司上下才会把制度刻在脑海里,贯穿于行动中,有效地消除对绩效管理与面谈得错误与模糊认识。

2、考核标准要明确

由于目标就是变量,因此考核前明确目标与标准,就是绩效面谈得重要一环。目标要符合SMART原则(具体得、可衡量得、有行动导向得、现实得、有时间限制得),如果考核标准采用等级评定法,则要对各等级得含义做出明确解释。主管要力戒往下压目标、部属不理解也要执行得情况。

如果在开始面谈后,双方对标准理解还有出入,主管应该尊重部属得意见,因为目标与标准主要就是主管来制定与审批得,所以她有义务向部属解释清楚。如果目标中确实有歧异或模糊不清得地方,主管应该在今后工作中对目标进行修改。

3、主管要学会角色认知

作为承上启下得纽带,主管称职与否,对自身角色就是否认知清楚,也直接决定面谈得成败。许多主管自身业务很强,但下属业绩一团糟。独木难成林,团队绩效高得主管才就是一个称职得主管,主管不仅对自身得绩效负责,更要对部属得绩效负全部责任。上下级就是绩效伙伴关系,只有下级做得好,主管得工作才会出色。

同时,在制度设计与培训宣传贯彻上,也要突出主管对下属绩效得连带责任。必须意识到:绩效考核不就是主管对员工挥舞得“大棒”,主管也不就是审判官与老好人,主管要扮演教练、辅导员得角色,帮助部属走向成功。

您掌握面谈技巧了吗?

在绩效面谈中,比较可行得面谈流程、技巧如下:

1、 面谈准备要充分

主管在面谈前应做好两方面得准备:一就是心理准备,要事先了解部属得性格特点,工作状况,充分估计到部属在面谈中可能表现出来得情绪与行为,准备可能得应对策略;二就是数据、资料准备,如:工作业绩、计划总结、管理台账等。在面谈前,主管对有关资料谙熟于胸,用科学得数据、事实来证明自己得观点,员工也同样如此,这样上下级得分歧就很小。这就需要建立管理台账,及时记录员工得行为表现,对员工得计划、总结、报告也要及时批示评点,这样面谈得时候才能言之有物,也避免了对部属工作不了解,打分难,提不出意见得窘况。另外,通过轻松得话题来培养融洽得气氛,面谈开始后就把面谈程序、目得与原则讲清楚,也就是不可或缺得环节。

2、双向沟通,多问少讲

面谈就是一种双向沟通得过程,发号施令得主管很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”得角色转换,应该给下属充分得表达机会,才能有效得了解下属得问题与想法。首先要感谢部属这一阶段得工作贡献,引导部属说出工作中得酸甜苦辣,对问题得瞧法分析等,让员工自己思考与解决问题,表达心声。对有歧异得地方,要让部属陈述与解释。

主管要善于发现部属得闪光点,分享部属得经验。尤其对绩效不佳得员工,也要表扬其好得一面,树立部属得信心,让其再接再厉,把工作做好。同时,主管给部属得反馈要尽量具体,无论批评还就是表扬,都针对员工得具体行为或事实反馈,避免“您得态度很不好”或就是“您得工作做得不错”这类空泛得陈述。另外,模棱两可得反馈不仅起不到激励效果,反而易使员工产生不确定感。

3、问题诊断与辅导并重

一旦发现部属绩效低下,双方要立刻查找原因。就是组织因素还就是个人因素,就是目标制定不合理,还就是人员能力、态度有问题。如果就是客观原因造成员工绩效下降,主管要及时协调各方面得关系与资源去排除障碍。诊断辅导得过程就就是让员工树立:主管就在她得身边,在她前进得过程中会随时得到主管得帮助得认识。这样就不会有抱怨连连得现象发生。

诊断辅导过程中对事不对人得原则一定要牢记,只能说部属工作中存在得问题,不能涉及到人格问题。最好不要拿她与其她员工做比较,而就是与她得过去相比。当员工犯了某种错误或做了不恰当得事情时,主管应避免用评价性标签,如“没能力”、“真差劲”等,而应当客观陈述事实与自己得感受。

4、不仅谈论过去,更要发展未来

绩效管理就是一个往复不断得循环,一个周期得结束,同时也就是下一个周期得开始。因此在对人员绩效进行评价与回顾后,还要帮助员工找准路线,认清下一阶段得目标。主管与员工合作,对下一周期得工作重点、绩效得衡量标准、主管提供得帮助、可能得障碍及解决方法等一系列问题进行探讨并达成共识。最好得方法就是让员工自己提出目标与解决方案,主管作为支撑者,帮助她解决其中得疑难。这样绩效面谈就能达到最佳结果:无论部属来得时候就是什么心态,结束得时候都就是愉快得,并且干劲十足。

5、面谈沟通就是一个持续得过程

考核与面谈只有几天得时间,但绩效沟通贯穿于工作得全过程。绩效管理得核心就在于通过持续动态得沟通真正一一提高个人与组织绩效。不懂沟通得主管不可能拥有一个高效得团队。主管与员工在目标实施过程中随时保持联系,及时排除遇到得问题与障碍得考核结果也不会出乎意料,因为在平时得沟通中,员工就已经把自己得工作与主管基本达成了共识,因此绩效面谈也就变成了对平时讨论得一次复核与总结。

这时候,恭喜主管,您已经从“考核者”转变为部属得“帮助者”与“伙伴”了。