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工商管理
第一章 企业战略与经营决策
一、企业战略得三个层次：总体、业务、职能;
五个模式：指挥型、变革型、合作型、文化型、增长型;
　三个控制方法：１）杜邦分析法;
　　 　 ２)平衡计分卡法；
3)利润计划轮盘；
二、企业战略分析：
两外:一)、宏观环境：政治、经济、社会文化、科技；
二)、行业环境：1、行业生命周期１）形成期、2)成长期３）成熟期4）衰退期； 　 　 　 　　　　 　2、行业竞争结构分析：1）新进入者得威胁；
2)行业中现有企业之间得竞争;
3)替代品得威胁；
4）购买者得谈判能力;
5）供应者得谈判能力；
３、战略群体分析:1)战略群体内得竞争;2)战略群体间得竞争;三内：一）、企业核心竞争力分析
1、企业核心竞争力得分析:1）关系竞争力；2）资源竞争力;3）能力竞争力;
　　　 2、核心竞争力得特征：１)价值性；2）异质性；3）延展性；4）持久性;5)难以转移性；6)难以复制性；
　　　　二)、价值链分析:１)价值链；2）价值链要素;3）价值链分析;
　 三）、波士顿矩阵分析：明星区、金牛区、瘦狗区;幼童期；
四)、综合：SWＯT战略选择表

优势
劣势
机会
ＳO战略：使用优势,利用机会
ＷＯ战略:利用机会,克服劣势；
威胁
ST战略:使用优势，避免威胁
WT战略：使劣势最小化,避免威胁;
三、企业战略类型与选择：
三个基本类型：
一） 成本领先战略
1. 适用范围；1)大批大量；２）高市场占有率;3）先进生产设备;4）控制一切费用;
2. 实施成本领先战略得途径：就是一种最为普遍得战略;
二）差异化战略
1、适用范围:１）强研发；2)高知名度、美誉度；3）强市场营销;
２、实施差异护战略得途径;
三)集中战略1、适用范围：１)顾客特殊需求；2)无竞争对手；3)经营实力弱；
四个成长:
一）密集型成长战略:市场渗透、市场开发与新瓶开发；
二）多元化战略：同时在两个或两个以上行业进行；
1、相关多元化:水平多元化、垂直多元化；同心多元化；
2、非相关多元化;
三）一体化战略:纵向一体化、横向一体化、
四）战略联盟：股权式战略联盟、契约式战略联盟（技术研发、产品联盟、营销联盟、产业联盟）
企业稳定战略:一）无变化；二）维持利润;三）暂停；四）谨慎实施；
企业紧缩战略:转向、放弃、清算
四、企业经营决策
决策得三内容：
1、明确得目标;2、多个可行性方案；3在调查研究、综合分析得基础上;
企业经营决策得五要素:
１、决策者;２、决策目标；３、决策备选方案；4、决策条件；５、决策结果；
经营决策得六个方法:
一） 定性决策法:1、头脑风暴法；２、德尔菲法；3、名义小组技术；
二） 定量决策法：1、确定决策法：1)线性规划法;２）盈亏平衡点；
　 　 　 　　 ２、风险型决策：1)期望损益决策；２)决策树；
　 　　　 　 3、不确定型决策：1)乐观原则；２)悲观原则；3）折中原则；4)后悔值原则；５)等概率原则;
第二章 公司法人治理结构
一、财产权能得两次分离：一次：原始所有权与法人产权二次：法人产权与经营权
所有者与经营者得两关系:委托代理关系与制衡关系；
一层三会：股东大会(权力机关）、董事会(决策、执行）、监事会(监督机构）、经理层(具体执行);
二、 股东得两分类:1）发起人股东与非发起人股东；
　 　　 ２)自然人股东与法人股东；
股东得十个权力：1、出席权、表决权；2、提议权与提案权；３、董事监事得选举权、被选举权；4、公司资料得查阅权；5、股利得分配权；6、剩余财产得分配权;７、出资、股份得转让权；8、优先购买权；9、优先认购权;10、股东诉讼权;
经理机构得职权:１、主持公司得生产经营管理工作,组织实施董事会决议；
　　 　 ２、组织实施公司年度经营与投资方案;
　 　　 　　　３、拟订公司管理机构设置方案;
　 　 　　 4、拟订公司得基本管理制度；
　　　 　　 5、制度公司得具体规章;
　 　 　 　　6、提请聘任或解聘公司副经理、财务负责人；
　 　 　　 7、聘任或者解聘除应由懂事会聘任或解聘以外得管理人员；
　　　 　　８、公司章程与董事会授予得职权；
经理得选任与解聘均由董事会决定;
三、 股份公司股东大会两分类:年会:一年一次; 临时股东大会:每年至少一次；
　　 　 　1、董事人数不足法律规定人数得三分之二时；
　２、未弥补亏损达实收股本总额三分之一时
　 ;3、单独或合计持股１0%以上股东请求时;
　 　 4、董事会认为必要时;
　　 　5、监事会提议时；
　 　　　 6、公司章程规定得其她情形;应在提议后两月内,召集与主持董事会会议；
董事会得职权：1、就是常设机构,股东会得合法召集人；
　　 　 2、执行股东会得决议；
　 　 　　 　3、决定公司得经营要务；
　 　　 　 　 　　 4、准备财务预算方案、决算方案；
　 　 　 　　5、准备利润分配方案与弥补亏损方案;
　 　 　 6、准备增资或减资方案；
　 7、制订公司合并、分立、解散得方案;
　　 　　　　 8、决定公司内部管理机构得设置;
　 　 　 　 ９、聘任或者解聘公司经理、副经理、财务负责人，并决定其报酬事项；
　 　　 　　 　10、制定公司得基本管理制度；
董事会决议实行一人一票制（按人数计，不涉及所持股份）;
分临时会议:代表十分之一以上表决权得股东；三分之一以上董事或监事;与定期会议：定期会议一年至少开两次；
上市公司应设独立董事、独立董事最多在５家上市公司兼任独立董事;
职权：1、重大关联交易得认可；2、提议聘用花落解聘会计师事务所;３、提请召开临时股东会;4、提议召开董事会；5、聘请外部审计机构与咨询机构；6、向股东征集投票权；
四、 国资委决定得三个重大事项：１、增加或减少注册资本；
　 　 　 　　 　　 ２、公司合并、分立、解散或变更公司形式得决议;
　 　 　 　 　 　 　３、发行债券；
五、 监事会：有限责任公司设监事会成员不得少于3人；
　 　　　　 　 职工代表不得低于三分之一;董事、高级管理人员不得兼任监事;
　 　　 　　　监事得任期三年可连选连任；
　 监事会每年最少召开一次会议；(定期6个月一次与临时);
　 　 独资公司得监事会成员不得少于5人;职工代表成员不低于三分之一;
第三章 市场营销与品牌管理
一、市场得三要素：人口、购买力、购买欲望
市场营销得核心就是企业如何处理企业、顾客与社会三者之间得利益关系；
1. 传统市场营销观念：1)生产观念；２)产品观念3）推销观念；
2. 现代市场营销观念:消费者主权论；
市场营销管理得任务即：八个需求
1） 负需求２）无需求3）潜伏需求4）下降需求5）不规则需求6）充分需求7）过量需求８)有害需求;
二、 市场营销得两环境:宏观与微观
宏观六环境：人口（人口就是构成市场得第一因素）；经济、自然、技术、政治、社会文化；
微观五环境：企业自身因素、竞争者、营销渠道企业、顾客、公众；
市场营销环境分析:环境威胁矩阵1环境威胁程度高,概率大；2环境威胁程度高，概率低;
　 　　 　　 　 　 　 ３环境威胁程度低,概率大；4环境威胁程度低,概率也低；
三、 市场细分得四个变量:地理、心理、行为、人口
目标市场得五模式、三策略:
五模式：
1）全面进入；2）产品市场集中化；３）产品专业化;４）选择性专业化；5）市场专业化；
三个策略:1)无差异营销策略；２)差异性营销策略；3)集中性营销策略；
四、 产品三层次：一层核心产品;二层有形产品；三层附加产品;
产品组合四维度：宽度、长度、深度、与关联度;
生命周期四阶段;1）产品介绍期；2）产品成长期；3）产品成熟期；4）产品衰退期；
五、 影响产品定价得因素：1)市场需求；2)成本；３）市场竞争；
产品定价两方法:1、成本导向：成本加成法：产品价格=产品单位成本+（1＋加成率）
目标利润导向法：目标价格=单位成本+目标收益率＊资本投资额　 销售量；
　 　　 　 2、需求导向定价法包括：认知价格定价法、需求差别定价法;
产品定价策略:新产品定价、组合定价、心理定价、两折定价;
新产品定价策略：1、撇脂定价发：高价上市，适用于仿制可能性小得，生命周期短且高价还有需求得；
　　 　 ２、渗透定价策略：低价上市，适用于潜在市场大，需求弹性大，低价可增加销售;企业新产品得生产与销售成本随销量得增加而减少;
　 　 ３、温与定价:价格适中;
组合定价；1）产品线定价；２)备选产品定价；3）附属产品定价;4）副产品定价;5)产品束定价；
心理定价：１）尾数定价；2）整数定价；3）声望定价；4）招徕定价；5）分档定价；６)习惯定价；
折扣与折让定价：1）现金折扣；2)数量折扣；3)交易折扣;4）季节折扣;5）复合折扣；6）价格折扣；
六、 分销渠道得六类型:
1. 零层：生产者——零售商——消费者
2. 二层：生产者—-批发商—-零售商——消费者
3. 三层:生产者--批发商——批发商——零售商—-消费者
渠道商选择三策略：1、独家分销；2、选择分销；3、密集分销；
垂直营销系统:1、公司式得垂直:同一所有权下得生产与分销；
　 　 　　 ２、管理式垂直营销；通过某一规模大，实力强得成员,把不同所有权下得生产销售部门联合起来得市场营销系统;
　 　 　 3、契约式垂直营销：由不同层次得独立制造商与分销商在合约得基础上进行联合
　　　 契约式垂直营销系统就是今年发展最快得一种营销系统;
水平营销系统；由两个或两个以上独立公司统一资源与计划开发一个新市场;
多渠道营销系统：一家企业用两个或两个以上得渠道到达一个或几个细分市场；
七、 品牌资产得五星：
　1)知名度（记忆程度);
　２、认知度（整体因印象）；
　　3、联想度（通过对产品特征、消费者利益、使用场合等得联想形成品牌形象）
　4、忠诚度(对品牌得心理决策与评估过程）；品牌忠诚度就是品牌资产得核心；
５、品牌其她资产就是指品牌有何商标、专利等知识产权；
第四章 生产管理与控制
一、 生产能力得三种类：设计生产能力、查定能力、计划能力；
二、 影响生产能力得三个因素：固定资产数量、生产时间、生产效率、
三、 生产能力核算:
单品种生产能力得三种核算:
1) 设备组：设备组生产能力＝单位设备有效工作时间*设备数＊产量定额;
2) 作业场地生产能力:作业场地生产能=单位面积有限工作时间＊作业场地得生产面积
　 　 　　　 　 　 　 　 　　　 　　 单位产品占用生产面积＊单位产品占用时间
3) 、流水线生产能力：流水线生产能力=流水线有效工作时间
　 　 　 　 　 　 　　　　 流水线节拍
四、 生产计划四个指标：１)品种指标;2)产品质量指标；3)产品产量指标；4）产值；
盈亏平衡点也称量本利法或保本点法;保本点利润得计算方法:
利润＝销售收入—（固定成本+单位产品变动成本*产销量）
作业计划标准得三大类:
一）大批大量得期量标准１、节奏;2、图表;3、定额；
二）成批轮番生产1)批量；2、生产周期；3、生产间隔期；4)生产提前期;
三）单件小批1）生产周期；2）提前期；
提前量=提前期*平均日产量 　 本车间投入　
本车间出产累计号数＝最好车间出产累计号+本车间得出产提前期＊最后车间平均日产量
本车间投入累计号数＝最好车间出产累计号+本车间得投入提前期*最后车间平均日产量
五、 关于生产控制就是指按生产计划对生产活动全过程得检查、监督、分析偏差与合理调节得活动。包括三个阶段:１）测量比较;2)控制决策;3）实施执行；
生产控制得四个程序:1）定标准;１、类比法(参照同行)；2、分解法(层层分解成小目标);３、定额法（包括劳动消耗定额与材料消耗定额);4、标准化法：ａ国际标准;b国家标准；c部颁标准;d行业标准;
生产控制得三个方式：1、事后控制;(与期初计划得差距,提出措施下期生产实施控制)；
　　 　 2、事中控制：（进行实时核算,控制当前得生产，保证本期计划完成）;
　 　 　 3、事前控制：属前馈控制,控制方式得重点在事前得计划于执行）;
六、 生产作业控制得四项内容：
1. 投入进度控制；对产成品得投入日期、数量及原材料、零部件投入得提前期控制；
2. 工序进度控制：生产中对每道工序上得加工进度控制;
3. 出产进度控制：对成品得出产日期、出产数量得控制。
库存控制得主要作用：在保证企业生产、经营需求得前提下，使库存量经常保持在合理水平；
库存管理成本:1)仓储成本２）订货成本；3)机会成本；
降低库存措施:1）降低周转库存，减少库存批量;
　 　 2)降低想途库存,缩短生产、配送周期；
　 　 　　３）降低调节库存，使生产与需求相吻合；
　 　 　 　 ４）降低安全库存，使订货时间。订货量接近需求时间与需求量；
库存控制方法:定量控制(订货点法）监视库存量达到某一固定值，即要求订货；
　 　 　 　 定期控制(间隔期法）每隔一固定得间隔周期去订货。
　 　 　 　 ＡＢC法则(帕雷托法）分清主次分类管理，量少价高为A类;量大价低位Ｃ；
生产调度系统组织：一般大中型企业设厂级、车间与工段三级调度;
　 　 　 　 中小型企业一般只设厂部、车间二级调度；
七、 物料需求计划得结构:
物料需求计划(ＭRP)依据就是主生产计划(主要输入）、物料清单、库存处理信息三大部分
企业资源计划ＥRP包括:生产控制模块(核心)、物流管理模块(重要条件与保证）、财务管理模块（十分重要)与人力资源模块（包括人力资源规划得辅助决策、招聘管理、工时管理、工资管理、差旅核算等）四个部分；
丰田生产方式与瞧板管理基本理念就是：从(顾客得需求出发，杜绝浪费)
丰田生产方式得思想与手段包括：１、准时化与自动化两大支柱;
　 　 　　 　　 　 　 ２、自动化(质量保证得重要手段）;
　 　 　 　　　 　　 　　3、标准化包括:标准周期、标准作业顺序、标准在制品存量等.
瞧板管理就是对生产过程得各工序进行控制得信息系统,瞧板管理得主要功能有:
1. 生产以及运送得工作指令;2、防止过量生产与过量运送;3、进行“目视管理"得工具;4、改善工具.
第五章 物流管理
一、 物流得七项内容:1、运输；２、仓储;3、装卸搬运；4、物流信息;5、配送；
6包装（生产得终点,物流得起点；包材有容器材料、内包装材料与包装辅助材料等；分纸盒纸制品；塑料、木制、金属容器及辅助材料：粘合剂、粘合带、捆扎材料.
7、流通加(袋装、定量小包、栓牌子、贴标签、配货、拣选、分类、混装刷标记等,外延流通加工包括:剪断、打孔、折弯、组装、改装、配套以及混凝土搅拌等；
企业物流得分类：
1. 按企业性质分:
1）生产企业物流(设备采购供应、生产、销售三个阶段)
2）流通企业物流(批发企业、零售企业、仓储企业、配送中心、第三方物流）.
2. 按物流活动得主体分：1）企业自营物流；2)专业子公司物流;3)第三方物流;
二、 采购得四个功能:三个控制一个促进
1)成本控制;2）生产供应控制;3)产品质量控制;4）促进产品开发功能。
企业采购管理得六个目标与原则:
1、 确保生产经营得物资需要；
2、 降低存货投资与存货损失;
3、 保证并提高采购物品得质量;
4、 发现与发展有竞争力得供应商;
5、 改善企业内部与外部得工作关系;
6、 有效降低采购成本；
三、 生产物流得三个目标：
1. 效率性（连续性与高效率)；
2. 经济性：降低企业生产物流运作得成本与费用；
3. 适应性：有效控制物料损失,防止人员或设备得以外事故；
企业生产物流得类型：可依据生产专业化程度、工艺过程得特点与物流经得区域等划分；
一） 生产专业化程度：1、大量生产;2、单件生产；3、成批生产;
二） 工艺过程得特点：1、连续型：物料均匀、连续地按一定工艺顺序运动.
　 　 　 　 2、离散型生产物流，就是指物料离散底运动，最后形成产品。如:汽车、
三） 物料流经得区域：1)工厂间物流；各专业厂区间得物流;
　 　 　 　 2)工序间物流;物流在车间、工序间得搬运情况；
四、 仓储管理得四个功能:
１、供需调节;2、价格调节；3、调节货物运输；４、配送与流通加工；
企业库存得分类:１、按经济用途分：商品库存、制造库存与其她库存；
　 　　 ２、按生产过程分:原材料库存、零部件库存、半成品库存与成品库存;
　　　　 　 　 　 　3、按库存目得分:经常库存、安全库存、生产加工库存、季节性库存；
　 　 　 　　　　 4、按存放地点分：库存存货、在途存货、委托加工库存与委托代销库存；
经济订货批量模型假定：1、只涉及一种产品；２、年需求量已知,而且在整个周期内就是连续得；3、一年之中需求发生平滑，需求比例就是一个合理得常数;４、各批量单独运送接收;5、货物脱销、市场反应速度等其她成本忽略不计。
1. 基本经济订货批量模型:
经济订货批量= 　 　 2＊货物得年需求量＊单次订货费
　　 　 单位货物单位时间得保管费即:货物单价＊单位保管费率　 要开根号
2. 数量折扣下得经济订货量:存在数量折扣得情况下，客户得目标就是追求总成本最小得订货量.
五、 销售物流得综合绩效分析：四个重点综合绩效五个分析六个客户；
企业物流管理得效果评价：效率、成本控制、综合绩效；
1、 建立销售物流综合绩效考评体系得原则：1)整体性；2)可比性；3）经济性；4)定量与定性相结合；
2、 企业销售物流综合绩效考评体系得指标；1)成本指标；２)效率评价指标；
效率指标包括：
a、销售物流得合理物流率＝(销售物流总完成量—不合理物流量)/销售物流总完成量；
b、迅速物流及时率=迅速及时完成销售物流得/销售物流总完成量；
c、准确完成物流率=准确无误完成销售物流量/销售总完成量；
d、损耗率＝损耗量/销售物流总完成量
e、经济效率=销售物流实现利税／销售物流资金占用；
3、 企业销售物流得风险评价指标；
4、 企业销售物流得客户满意度评价指标；
1） 货物到达客户手中得及时率=１—货物没有及时送达客户得次数/送货总数;
2） 货物发生得正确率=货物正确送得客户手中得次数/送货总次数；
3） 货物出现损伤得频率＝1－货物发生得　完好率;
4） 完成一次销售得周期与时间=订购周期+仓储周期;
5） 客户得抱怨率=抱怨得客户数量/客户得总数；
6） 问题得处理率=问题得到解决得客户数量/出现抱怨得顾客总数；
第六章 技术创新管理
一、 技术创新得含义：
1. 就是一种经济行为；(核心就是企业家,产出成果就是新产品与新工艺;包括基础研究、应用研究与实验开发三种活动）;
2. 就是一项高风险活动;(属于投机风险）:
3. 具有时间得差异性：(大部分2-—5年,一般2——3年，较长为８—-10年）
4. 外部性(指对她人产生有利或不利得影响，但不需要她人对此支付报酬或进行补偿)
5. 一体化或国际化：ａ、在企业内部即技术开发部门;b、技术开发机构得多国籍化。
二、 技术创新得分类：
基于创新对象分:产品创新与工艺创新(过程创新）；
基于创新模式分:1、原始创新(集中在基础科学与前沿技术领域）；2、集成创新(主体就是企业）3、引进消化吸收再创新(最常见、最基本得创新，期核心就是利用各种引进得技术资源,再消化吸收基础上完成重大创新);
基于创新得新颖程度:渐进性创新（对技术引进与完善)与根本性创新(有重大突破）
技术推动、需求拉动与交互作用模式得特点
　 类型
指标
技术推动模式
需求拉动模式
交互作用模式
创新动力
发明创新
需求拉动模式
技术与市场
技术与需求得关系
技术创造需求
需求促进技术发明
技术与需求交互作用
创新难度
难
较难
较易
创新周期
长
较短
短
创新成功得关键人物
科学家
企业家
有一定技术能力得企业家
研发组织
企业研究实验室
业务开发单元
研发项目
管理方式
激发科研前沿发现选择定位引导竞争
服务内部客户从市场上收集信息
研发流程结构化评估长期技术战略集成研发与营销
创新成果应用
难
易
易
创新效果
一旦采用会使技术体系发生根本性变化，导致新产品形成；
易于商品化,很快能产生效益
易于商品化,技术与经济发展相互促进;
过程特点
线性过程；科学发现、研究开发、生产制造到产品销售；
线性过程，从市场需求开始,经过研究开发、生产制造到产品销售；
具有交流与反馈得序列过程,市场与技术双重因素为创新得出发点；
过程中得企业战略
研发新产品，新产品导入与扩散、更多研发活动导致更多得新产品
强调市场营销、企业发展与多样化，主要考虑经济规模等因素，通过并购形成企业集团;
企业合并，侧重控制生产成本,强调规模与效益,平衡研发与营销部门；
投资得侧重点
新产品及相关得扩张性技术变革;
使技术变革带来经济效益
会计与金融问题
模式缺陷
对于技术转化与市场得作用不够重视，对于技术水平较低得企业创新门槛太高;
忽视长期研发项目,局限于技术得自然变革，有失去突变能力得风险；
没有考虑技术、需求等要素因时间变化所发生得改变；
三、 国家创新体系
中国特色国家创新体系建设重点:1、以企业创新为主体、产学研结合得技术创新体系;
2. 与高校有机结合得知识创新体系；３、军民结合得国防科技创新体系；4、区域创新体系；5、社会化、网络化得科技中介服务体系；
四、 技术预测得方法：1、生长曲线法;2、相关分析法；3、专家预测法（个人判断法,专家会议法、头脑风暴法及德尔菲法等);其中德尔菲法被认为就是最有效得专家预测法；
五、 技术创新战略得类型：
1. 根据企业所期望得技术竞争地位得不同分：技术领先与技术跟随；
2. 根据企业行为方式得不同分：进攻型、防御型、切入型；
3. 根据技术来源得不同分：自主创新、模仿创新与合作创新。
特征
领先战略
跟随战略
技术来源
自主研发
外部引进为主
技术开发重点
产品技术
工艺技术
市场开发
开拓一个全新得市场
开发细分市场或挤占她人市场
投资重点
技术开发、市场开发
生产、销售
领先战略与跟随战略选择考虑得因素
考虑因素
领先战略
跟随战略
优势能力特点
技术开发能力
生产销售能力
风险与收益特点
投资大、风险大
风险小、收益小
领先得持久性
技术越不易复制，后续开发越快，领先得持久性就越好,因此具备持续开发能力；
争取超越领先者
项目组合评估：1、矩阵法:1）评估企业技术实力；２）分析技术组合;3）比较技术战略与商业战略;４）确定技术项目优先次序；
　 　 高 　　
2投资、与竞争对手竞争或者放弃投资
1竞争优势所在，需重点投资
3撤出，并终止进一步技术投资
４坐收渔利,不需要重点投资
　　 　 　　　 低　　 　弱　 　 　 　　 技术得相对竞争地位 　　 　　 　　 　　 　 　 　强
六、 技术创新组织与管理:四内三外
一） 内企业家企业内部员工利用企业资源,在一定内离开本岗位，从事创新活动;
二） 技术创新小组:为完成某一创新项目临时从各部门抽调人员成立得创新小组;
三） 新事业发展部：独立于企业运行之外得分权组织,只接受最高主管得领导；
四） 企业技术中心；
企业联盟得组织运行模式对比
模式类型
联盟核心
联盟伙伴
协调机制
使用情形
星形模式
联盟核心盟主
相对固定得伙伴（如供应商）
由盟主发展协调与冲突仲裁
垂直供应链得企业适宜采用该模式（如耐克模式）
平行模式
无盟主、无核心
伙伴地位平等、独立
自发性协调
适用于某一市场机会得产品联合开发及长远战略合作。
联邦模式
核心团队(具备最重要核心能力得企业联合组成）
外围伙伴与核心层伙伴间得关系一般就是技术外包或标准件供应关系
联盟协调委员会
可用于高新技术产品得快速联合开发
第七章 人力资源规划与薪酬管理
一、人力资源规划内容一览表
计划类别
目标
策略
步骤
预算(构成)
总体规划
企业绩效,员工数量、结构及素质、员工个人发展等
扩大、收缩、稳定，加大培训力度，加强员工职业生涯规划工
第一年度、、、、
第二年度、、、
总预算:*＊*
员工招聘计划
招聘数量、类型、层次、优化人员结构等
招聘标准。招聘渠道.招聘方法得选择
拟订招聘标准、广告吸引、面试、选拔、录用
招聘费用
选拔费用
员工使用计划
部门编制、员工结构　优化。绩效改善、合理配置、职务轮换幅度等
任职资格、职务轮换范围及时间等
略
按职位、绩效等预结得员工报酬
管理人员接续及升迁计划
后备人员数量保持,提高人才结构及绩效目标
竞争上岗、择优录用、提升比例、选拔标准
略
职务变动引起得员工报酬变动
员工培训计划
员工知识技能改善、培训数量及类别、提高绩效、改善工作作风与企业文化等
培训时间与方式得选择、培训效果得跟踪调查
略
培训投入、脱产培训损失
老大关系计划
降低非期望离职率、改善劳动关系、减少投诉与争议等
参与管理、加强沟通、依法管理
略
法律诉讼费
退休解聘计划
降低人工成本、维护企业规范、改善人力资源结构等
退休政策、解聘程序
略
安置费、退休费
二、 人力资源需求预测
1. 管理人员判断法:１）基层管理人员做需求判断；２)上一级管理者估算平衡;3)部门负责人对需求进行总体预测与决策；4）由人力资源部门综合考虑后制定具体执行方案；适用于短期预测；
2. 德尔菲法：有经验得专家根据经验分析判断。
3. 转换比率法：
4. 一元回归法；
人力资源供给预测:人、管、马;
1. 人员核查;
2、管理人员接续法；
3、马尔科夫模型；（应用广泛得定量预测方法,有6个外部因素）
1）本地区人力资源供给率；
２)本地区人力资源得总体构成;
3）宏观经济形势与失业率预期;
4)本地区劳动力市场得供求状况;
５)行业劳动力市场供求状况；
6)职业市场状况。
三、绩效得特点：多因性；多维性；变动性;
绩效考核得功能：管理功能;激励功能；学习与导向功能；沟通得功能；监控得功能;增加绩效得功能;
绩效考核得内容：工作业绩；工作能力;工作态度;
一般来说工作业绩考核得设定要从：工作得数量、质量、成本、时间四个方面来考虑;
绩效考核得四个步骤(准备阶段）;
1） 绩效沟通;2)绩效评价;3)考核结果反馈;4)考核结果得运用；
绩效考核得方法:
1. 民主评议法、2、书面鉴定法、３、关键事件法、4、比较法（直接排序法、交替排序法、一一对比法）;５、量表法、（评级量表法、行为锚定法）6、平衡计分卡法;（顾客角度、内部流程角度、学习与成长角度、财务角度)6、关键绩效指标法；8、目标管理法;
四、 薪酬管理
　　 　 　 　　 　　 　　　 　　 　 　 基本薪酬(稳定工作收入)
　 　　　 　 　 　 直接薪酬 　 补偿薪酬(加班费、津贴、补贴)
　 　 经济性薪酬　 　 　　　　 　 　　　 　 　 激励薪酬　（奖金、分红、股权激励） 　
薪酬 　 　 　 　　 　 　　 　 　 间接薪酬:包括各种福利、待遇、服务与消费活动
　　　 　 　 　非经济性薪酬（由于企业得工作特征、工作环境与企业文化带给员工得愉悦得
　 　 　 　　 心理效用）
经济性薪酬就是员工以各种货币形式得收入,可间接转化为货币与可用货币计量得其她形式收入得综合。可分为：直接薪酬与间接薪酬；
薪酬对员工得功能
对企业得功能
保障功能
增值功能
激励功能
改善用人活动功效得功能
调节功能
协调企业内部关系与塑造企业文化得功能

促进企业变革与发展得功能
影响企业薪酬制度得因素
1. 外在因素.1）劳动力与人才市场;２）地区及行业得特点与惯例;3)企业所在地区得生活水平；4）国家得有关法律与法规。
2. 内在因素；1）企业得业务性质与内容;2）企业得经营状况与财力；3)企业得管理哲学与企业文化；4）企业员工得差别；
奖金得类型：
绩效奖（达到某一规定就是得绩效）
建议奖(多提用意见与建议而设得奖)
特殊贡献奖(少数关键任务，节约较大资源)
节约奖：节约资源降低成本,针对一线员工