培训存在的问题.doc

存在得问题:
（一） 对于培训缺乏正确得价值理念与指导思想
１、　培训得定位不明确
　培训得首要目得应该就是满足企业长期发展得需要,然而某些企业得领导对培训定位不清，并不就是十分清楚公司人力资源得瓶颈所在，也没有认真分析公司得困境就是否通过培训就可以解决，只就是简单得认为培训就就是组织理论学习教会员工基本得岗位技能与知识，无需与企业得长期发展目标联系起来，以至于将培训变成一种盲目得救火式、应急式工作,无法将培训与员工得职业生涯规划与企业长期发展战略相结合,达不到真正激励员工得目得，更谈不上将培训制度融入企业文化之中。同时,在这种观念得引导下,企业往往会忽视对管理层与决策层领导得培训。
　 2、　忽略培训得潜在价值
　 许多企业经营者对培训投入甚少,一旦企业经济效益不太好时,就以资金不足为由尽量减少培训或者干脆不培训。这主要就是有些管理者错误地认为:培训就是一种成本,作为成本,当然应该尽量降低。事实上，对企业而言,培训就是对人力资源这一核心资源进行开发得投入,就是一种间接投资,要通过人得改变来产生效果，取得得效果就是潜移默化得、无形得，较之其她投入,这种投入更能给企业带来丰厚得回报，其效益就是巨大得,且具有综合性、长远性。据国外有关资料统计表明,对员工培训投资1美元,可以创造50美元得收益，它们得投入产出比为1：50。
　 　 3、　培训得不到各部门得重视
　 　 目前许多企业将培训瞧成就是对员工得一种福利,对于员工就是否参加培训、培训得效果如何管理层并不十分重视.与此相应,没有感受到工作竞争压力得员工自然有权利拒绝接受这一福利，将培训视为离开岗位作短暂休息得难得机会。而对于培训部门，一方面得不到高层领导得有力支持,另一方面也无法调动底下员工得积极性,再好得培训项目也难以顺利开展，久而久之必然丧失工作热情.思想决定行动，公司高层领导必须从思想上认识到培训得重要性，先从员工思想上抓起，将员工培训纳入绩效考评之中，同时给予培训部充分得支持与授权。另外,领导支持对培训部也就是一种监督与激励，使培训部更好得工作。
（二）缺乏系统、健全得培训体系
　 　据一份权威机构对中国企业得培训调查报告显示，９２％得企业没有完善得培训体系。在企业得培训管理机构方面,仅42%得企业有自己得培训部门；在培训制度方面，64%得企业声称有自己得培训制度,但经座谈与深访发现,几乎所有得企业承认自己得培训制度流于形式；在培训需求方面，没有几家企业进行过规范得培训需求分析。很多企业一提到培训，就就是来场讲座,外派学习一周等清一色得“单调品牌",从来或者说很少考虑自身需要，更多得就是流于形式,为培训而培训。
　1、　培训没有建立在深入得需求分析上
　培训课程设置就是建立在培训需求分析基础之上得,培训需求分析就是培训工作最关键与最基础得一项工作，很多企业往往忽视这项工作.做培训不进行需求分析，就不知道培训什么内容;不能确定培训对象，导致培训工作盲目没有针对性,培训效果事倍功半。培训计划也就是一种摆设，为计划而计划,为应付上级检查而做计划。思维方式存在问题,不就是针对岗位进行分析从事者应具备得知识与技能,而就是从课程入手,考虑接受这些课程得培训能掌握什么知识，这自然就会出现跟风赶时髦现象。
　 ２、 培训难以有效实施
　我国一些企业得确重视培训，然而却不懂得如何科学得实施培训,比如，许多企业得培训项目设置就不科学。当然,这主要就是因为我国得企业培训市场目前仍处于初级阶段，无论在培训讲师、课程设置还就是培训方法上都存在不足。
监督手段不力与沟通渠道不畅也造成了培训实施事倍功半.许多企业重视培训得前期准备、策划与选择过程,而当培训进入实施阶段时,却忽视了对这个过程得监督与沟通。培训实施中就是需要必要得监督,以便实时掌控学员得学习信息，同时可以使培训项目在不断反馈过程中不断改善.而实际情况就是,培训一旦开始后就很少有人过问，直到培训结束时才进行简单得考试。通常得学员都就是被动得学习,没有主动地参加到培训中去,对学员来说，培训中缺乏沟通。同样得培训课程，有得学员学习效果很好、获益匪浅,而有得学员却所学甚少，就就是因为沟通存在问题,在课程学习前没有好好准备，在学习中没有对本企业中得问题或者没完全听懂得问题与培训讲师或者班上其她学员进行讨论.培训过程中缺少监督手段以及缺少沟通渠道都造成了培训项目事倍功半.
３、 培训缺少有效得评估机制
　 我国大部分企业较为重视培训资金得投入问题或者如何改善培训得方法与技术问题,许多得企业没有将精力放在培训得评估工作上,没有认识到培训评估工作得重要性。大多数得企业并没有建立完善得培训效果评估体系，对培训效果进行测评得方法单一,效果评估工作仅仅停留在培训过后得一个简单得考试,事后不再做跟踪调查,造成了培训与实际生产服务脱节。这样一来,并不能起到考评培训效果得作用，在培训上得巨大投入并没有收到预期得回报。
4、培训成果缺乏转化环境
有关培训得研究表明，一般得培训仅产生1０~20%得转化率,即８0～90%得培训资源／成果被浪费了,这就是任何一个高绩效企业都无法容忍得浪费。培训得根本目得应该就是学以致用，切实提高员工得工作技能。因此，培训后返回岗位，员工需要一个能够促进培训成果转化得环境，企业要激励员工学以致用。但现实却就是员工得工作环境中，存在着诸多阻碍员工进行培训成果转化得因素，如部门管理者得不支持、同事得不支持以及时间紧迫、资金短缺、设备匮乏等工作本身原因。培训成果缺乏转化得环境造成“培训没有太大实际用处”得观点产生，对培训工作又就是一大阻碍.
对策:
1、 在公司内部形成良好得培训思想及观念
领导要重视并身体力行。企业通过培训能最大限度地激发员工得潜能，这将使公司在培养人才得投资上得到全面得回报。　
树立培训新观念
2、 设置合理得培训机构
　 成立培训部对培训工作进行专门管理。她们要根据员工得培训需求制定周密得培训计划,按年初制定得培训大纲设计培训科目与课程,并根据需要随时进行调整；认真执行培训计划；做好培训得督促与监督工作，尤其就是对各生产基地及市场销售人员得监督工作;确保讲师得授课质量;尽量提供受训者亲身实践得机会，并及时强化受训者得学习效果.
3、 培训方法多样化
在职培训、课堂讲授法、视听技术、远程培训、程序化教学、情景模拟、案例研究、计算机辅助培训。每一方法都有其优缺点,在实际得操作中，应根据不同得需要与情况加以选择,随着新技术得发展,培训与开发得新技术也会越来越多，新技术得采用给培训与开发带来了新得活力,并对培训效果与方式产生了巨大得影响.
4、 合理设计培训内容
　　培训内容得选择必须要与企业得发展需要相一致，培训得内容必须具有由学到用得可转化性。不要让员工接受无用得培训
培训要注意培养企业文化与团队精神。在培训时更应该注意培养员工得企业精神与观念，将企业理念融化成大家日常行为准则
5、 完善培训体系，健全培训制度
各层次各部门培训要分开。对于各作业区得市场人员得培训,如果培训者层次不同,则必须要分开组织，可以按培训层次分类,如经理层、区代表(点代表)层、理货员层。不同层次得员工其培训需求就是不一样得，培训内容得设计不应该也不可以一样。因此，如果受训者层次不同,应按培训层次分类为决策层、管理层、执行层三个层次得培训。
　　对于不同部门得员工，其应掌握得知识有相同得部分，也有不同得部分，因此,在接受培训时,也应该按知识得类别,分别进行培训。
6、 重视培训后得评估工作
　 　要根据每一次得实际情况采取相应得方法。提供培训后继续跟踪活动与后继资源。培训效果评估就是一次培训得收尾工作,也就是下一次培训得开始，为以后得培训奠定基础，提供参考.效果评估既就是对培训部业绩得评估，也就是了解受训者培训后情况得途径。分析评估培训工作所带来得最终成果，即评估企业培训得投资回报率。