大连理工大学管理学基础05组织.pptx
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1、管理学管理学讲课人讲课人讲课人讲课人:黄学文黄学文黄学文黄学文课程目录54312组织的概述组织变革组织中的职权关系组织结构组织设计五组织6人员配备5.1 组织的概述引言l水火有气而无生,草木有生而无知,禽兽有知而无义;人有气、有生、有知,亦且有义,故最为天下贵也。力不若牛,走不若马,而牛马为用,何也?曰:人能群,彼不能群也。人何以能群?曰:分。分何以能行?曰:义。故义以分则和,和则一,一则多力,多力则强,强则胜物,故宫室可得而居也。故序四时,裁万物,兼利天下,无它故焉,得之分义也。荀子5.1 组织的概述引言清平乐村居辛弃疾茅檐低小,溪上青青草。醉里吴音相媚好,白发谁家翁媪?大儿锄豆溪东,中儿正
2、织鸡笼。最喜小儿无赖,溪头卧剥莲蓬。5.1 组织的概述5.1.1 组织的定义及特征 组织的定义l作为一个名词:组织是指为了达到自身的目标而结合在一起的具有正式关系的一群人;正式的、有意形成的职务和职位结构。l作为一个动词:组织是一个过程,主要指人们为了适应环境的变化达到预期的目标而维持或变革组织结构,对组织的活动进行合理的分工与协作,从而使组织结构发挥作用的过程。5.1 组织的概述5.1.1 组织的定义及特征组织的特征l有明确的目标:明确的目标,且该目标可以被考核,没有目标就不是组织而仅是一个群体。例:学校,医院,派出所;l一定的人员:每一个组织都是由两个或两个以上的人员组成;l建立适当的结构
3、:组织要建立适当的组织结构(组织结构类型多种多样),以便组织成员明确他们的工作职责和彼此的关系;l一个有效的组织还应该具有为了履行其必要的职责所需要的信息和其它必要的工具。5.1 组织的概述5.1.2 组织的功能及类型组织的功能l力量汇集功能(基本功能):把分散的个体汇集成为集体,可以实现单独个体无法达到的目标“1+1=2”,“众人拾柴火焰高”;l力量放大功能(核心功能):通过组织内部成员分工与协作,达到“整体大于部分之和”的协同效应“1+12”,“一人难挑千斤担,众人能移万座山”;l组织的交换功能:成员提供某项特殊技能为组织发展贡献力量;并从组织中获取其必需的利益或者报酬;努力做到“Doub
4、le Win”。5.1 组织的概述5.1.2 组织的功能及类型 组织的类型l按组织的形成方式分类 正式组织:正式组织是为了有效实现组织目标,而明确规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种机构。如,企业的销售部、财务部等;正式组织的活动以成本和效率为主要标准,维系正式组织主要靠理性原则。非正式组织:非正式组织是人们在共同工作或活动中,由于具有共同的兴趣和爱好,以共同的利益和需要为基础而自发形成的团体。如,经常周末一起打球的伙伴等。非正式组织的组织成员多数或者全部来自正式组织,它对成员间的关系有很大的影响,必然也对正式组织拥有不小的作用,既有积极的影响,又有消极的影响。5.1 组织的概述5.1.2
5、 组织的功能及类型组织的类型l按照是否以营利为目的分类 营利性组织:以获取利润为目标的组织;非营利性组织:指社会团体和其他社会力量以及个人举办的从事社会服务活动的社会组织,而不是以营利为目的。5.1 组织的概述5.1.2 组织的功能及类型 组织的类型l按照组织形态分类 实体组织:为了实现某一个共同目标,经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人群集合系统。虚拟组织:以信息技术为支撑的人机一体化组织,指两个以上的独立实体(可能是供应商、客户,甚至是竞争对手),为迅速向市场提供产品和服务,在一定时间内结成的动态联盟。形式上,虚拟组织没有固定空间和时间限制。虚拟组织主要具有如下几个特点:合作
6、型竞争;组织结构的动态性;组织结构扁平化;组织的学习性。5.1 组织的概述5.1.2 组织的功能及类型虚拟组织 l温州打火机协会:温州打火机协会将打赢“洋官司”2001年9月,欧盟制定针对抵制中国打火机贸易技术壁垒CR法规防止儿童开启装置;温州打火机协会获悉后奋起应对;2002年5月,欧洲打火机制造商急不可耐,鼓动欧盟启动反倾销程序,以期短时间内挤走中国打火机。消息传来,温州打火机协会组织打火机产业再次奋起应诉;2002年9月初,欧盟官员多次来温州调查,温州打火机行业提出的正当理由和不懈的努力,终于对欧盟及欧洲打火机产业产生重要影响。5.1 组织的概述5.1.2 组织的功能及类型虚拟组织 l中
7、国钢铁工业协会,铁矿石谈判,屡战屡败,屡败屡战中国钢铁工业协会由宝钢等206个团体会员单位构成;由于中国钢铁产能快速增加,而国内铁矿石在质和量上无法满足需求。故中国每年需大量进口铁矿石。与国外生产企业的谈判称铁矿石谈判;2009年5月29日 中钢协咬定40%降幅不松口,由于中小钢企集体“倒戈”,没有达到目的。课程目录54312组织的概述组织变革组织中的职权关系组织结构组织设计五组织6人员配备5.2 组织设计5.2.1 组织设计的概述组织设计指人们为了实现共同的目标而组成的有机整体,是以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作,对组织开展工作、实现目标所必须的各种资源进行安排,以便在适当的时间
8、、适当的地点把工作所需的各方面力量有效地组合到一起的管理活动过程。组织设计就是“因事设人,以人成事”;变“有人无事干,有事无人干”为“人人有事干,事事有人干”。5.2 组织设计5.2.1 组织设计的概述组织设计的原则l任务目标原则:组织设计必须紧紧围绕组织的生存和发展来进行,无论是组织局部的具体设计,还是组织整体框架的设计,都必须以这一点做为基本原则;l分工与协作原则:分工与协作原则是社会化生产的客观要求;l命令统一原则:命令统一原则的实质是在管理工作中实行统一领导,建立起严格的责任制,消除多头领导、政出多门的现象,保证全部活动的有效领导和正常工作。5.2 组织设计5.2.1 组织设计的概述组
9、织设计的原则l管理幅度原则:管理幅度是指一个领导者直接而有效地领导与指挥下属的数目;l责权利对等原则:职责、权力和利益之间存在着一种等边三角形的关系,三者如同三角形的三个边,它们应是对等的;l集权与分权相结合的原则:这一原则要求根据组织的实际需要来决定集权与分权的程度。集权与分权是相对的,没有绝对的集权,也没有绝对的分权。5.2 组织设计5.2.1 组织设计的概述组织设计的原则l稳定性与适应性相结合的原则:贯彻稳定性与适应性相结合的原则,应该是在保持稳定性的基础上进一步加强和提高企业组织结构的适应性;l效益原则:组织设计的效益原则,就是要以较少的人员,较少的层次,较少的时间达到管理的效果,做到
10、精干高效;l正确对待非正式组织的原则:管理人员应重视非正式组织的客观存在,采用适当的办法,给予正确的引导,避免与之对立。5.2 组织设计5.2.1 组织设计的概述组织设计的过程l明确组织目标:目标是组织自我设计和自我保持的出发点和衡量标准;组织成员必须了解组织目标的具体内容;l设计原则的确定:根据企业的目标和特点,确定组织设计的方针、原则和主要的参数。5.2 组织设计5.2.1 组织设计的概述组织设计的过程l基本职能的分析和设计基本职能:是指组织系统在特定环境中保持正常运转、保证组织生存的发展所必须具备的职能;主要工作:确定管理职能及结构,层层分解到各项管理业务和工作中,进行管理业务的总设计。
11、5.2 组织设计5.2.1 组织设计的概述组织设计的过程l基本职能分析必须解决三个重要问题:组织中应该具备哪些基本职能?哪个部门承担职能;基本职能不能重复设置,否则多头领导;各种职能之间相互联系和制约关系?关系密切的应属于一个部门;互相制约不应在一个部门协调和监督控制;在各种职能中,什么是关键职能?关键职能承担部门将是重要部门(权力中心),非重要部门配合重要部门工作。5.2 组织设计5.2.1 组织设计的概述组织设计的过程l结构框架的设计:确定了组织的基本职能后,业务繁琐的职能分成若干个细分职能。某些密切相关职能合并为同一职能。在职能细分、归类之后,进一步确定各个职能的纵向层次的横向跨度,从而
12、确定组织的部门,形成完整的组织机构;l目标分解:目标分解就是将组织总目标分解为各职能部门和任务单位的具体目标,并进行目标之间的协调,从而形成组织目标体系化。通过目标分解,可以组织和协调各部门共同努力实现组织目标,各具体目标又为评估各部门单位的业绩提供了具体的衡量标准;5.2 组织设计5.2.1 组织设计的概述组织设计的过程l人员的配备和培训:根据结构设计和目标的分解,定质、定量地配备各级管理人员;根据不同岗位的要求有针对性地进行定期、不定期的培训,以保证其能够更好地适应岗位工作;l管理控制:管理控制是为了保证整个组织机构能够按照设计要求正常运行所进行的过程管理和控制。首先,组织设计过程的管理控
13、制必须以组织目标为导向;其次,要对管理工作的程序、管理工作的标准和管理工作的方法进行设计,作为管理人员行为的规范;最后,要注意偏差(目标、方法等)纠正程序的设计。5.2 组织设计5.2.2 组织设计的影响因素组织战略对组织结构的影响l美国历史学家钱德勒(Alfred Chandler)在战略与结构指出:企业从开始时的单一产品战略发展到后来的多种经营战略时,其组织结构也在发生着变化。l单一产品战略的组织结构是简单而高度集权的,规范程度和复杂程度都比较低;随着企业从单一经营发展到多种经营的战略,引发了部门化、相互独立的产品小组以及各式各样的网络型组织结构的出现。钱德勒的战略-结构理论示意图 5.2
14、 组织设计5.2.2 组织设计的影响因素组织战略对组织结构的影响l伯恩斯(Burns)和斯托克(G.M.Stalker)认为,环境类型分为两种:稳定的环境和不稳定的环境。机械式组织结构与稳定环境适应,有机式组织结构与不稳定或动荡环境相适应:机械式组织结构有机式组织结构l没有一个企业是纯粹采用机械式或有机式组织结构的,一般介于两者之间或兼而有之,或有所偏重。5.2 组织设计5.2.2 组织设计的影响因素组织战略对组织结构的影响l邓肯(Duncan)从环境的复杂性(简单-复杂)和变化性(静态-动态)研究企业组织面对环境的不确定性情况,构建了一个四方格的模式,每个方格均表示不同程度的环境不确定性,并
15、给出了相对应的组织结构。5.2 组织设计5.2.2 组织设计的影响因素组织战略对组织结构的影响对应的组织结构邓邓肯肯的的四四方方格格模模式式5.2 组织设计5.2.2 组织设计的影响因素组织战略对组织结构的影响l组织文化对组织结构也会产生一定影响。当组织强调对外应变的“适应文化”时,组织便需要一个宽松而具有弹性的结构,降低规范程度及集权程度;当组织重视内部稳定的“贯彻文化”时,则组织结构趋向严谨,以较高的规范化及中央集权来加强内部控制,保证内部的稳定状况;唐山轨道客车有限公司的管理标语“固化,僵化,习惯化”。5.2 组织设计5.2.2 组织设计的影响因素组织战略对组织结构的影响l组织规模对于组
16、织结构复杂性程度产生影响;l组织规模增长意味着人数的增加,组织中劳动分工就越多、越细,这就导致水平差异的增加;l组织规模的扩大,管理者或者采取加强直接控制的方法,即增加管理人员和减少管理幅度,但这样会导致管理成本的增加;或者采用正规化的、规范化的方法,用严密的规章制度来规范职工的行为。这样就导致了组织结构规范化程度的提高;l组织规模扩大使高层管理者难以直接控制其下属的一切活动,就势必要委托他人来加强管理,这样就造成分权。5.2 组织设计5.2.2 组织设计的影响因素技术对组织结构的影响l 美国著名的管理学家琼伍德沃德(Joan Woodward)按“工艺技术连续性”的程度,把企业分为三种类型,
17、并指出与之相适应的组织结构:单件小批量的生产工艺技术根据顾客“订货”和要求的“式样”进行生产,与之相适应的组织结构中纵向差异性较低,整体的复杂性、规范程度较低;5.2 组织设计5.2.2 组织设计的影响因素技术对组织结构的影响l 美国著名的管理学家琼伍德沃德(Joan Woodward)按“工艺技术连续性”的程度,把企业分为三种类型,并指出与之相适应的组织结构:大批量生产技术,这类企业的产品多为标准化或统一规格,为提高生产效率,组织结构中分工较细,结构复杂,规范化程度高,管理严格,其集权程度也高;持续管道形流水作业生产技术,在这种企业中,通过预先规定的工艺程序的各个步骤,把原料制成产品,这类企
18、业技术复杂,组织结构中纵向差异大,管理人员和技术人员的比例较大,因此其规范化和集权化程度都较低。5.2 组织设计5.2.2 组织设计的影响因素技术对组织结构的影响l美国著名组织学家查理斯贝鲁(Charles Perrow)从“工作易变性程度”和“工作中问题解决的难易程度”两个程度出发,将生产技术分为:常规型、工程型、工艺型和非常规型:5.2 组织设计5.2.2 组织设计的影响因素所处发展时期对组织结构的影响l创业阶段:决策主要由高层管理者做出,组织结构可以也通常是相当不正规的;l职能发展阶段:组织结构建立在职能专业化的基础上,各职能间的协调需要增加,信息沟通变得更重要也更困难;l分权阶段:组织
19、采用分权的方法来应对职能结构引起的种种问题,组织结构以产品或地区事业部为基础来建立,目的是在企业内建立“子企业”,使后者按照创业阶段的特点来管理;5.2 组织设计5.2.2 组织设计的影响因素所处发展时期对组织结构的影响l参谋激增阶段:为了加强对众多“子企业”的控制,公司的最高层会增加一些参谋助手。而参谋的增加又会影响组织中的命令统一;l再集权阶段:分权与参谋激增阶段所产生的问题可能会促使公司高层管理者再度将权力集中起来。同时,信息处理的计算机化也使再集权成为可能。5.2 组织设计5.2.3 组织设计的内容工作专门化:指组织把工作任务划分成若干个步骤来完成的细化程度,即:l提高生产率:一个人不
20、是承担一项工作的全部,而只是完成某一步骤或某一环节的工作;l过度的工作专门化会带来一些负面影响,表现为员工的厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、缺勤率上升、流动率上升等;l专门化的最佳代言人世界上第一个使用流水线大批量生产汽车的福特公司。5.2 组织设计5.2.3 组织设计的内容工作专门化的巅峰泰勒的科学管理l制定科学的工作方法:泰勒认为科学管理的中心问题是提高劳动生产率;l标准作业时间:必要的休息时间(57%);l在制定工作定额时,泰勒提出以“第一流的工人在不损害其健康的情况下维护较长年限的速度”为标准(非突击性的、短时冲刺式的速度)。5.2 组织设计5.2.3 组织设计的内容工作专
21、门化的巅峰惊天一跳为那般?l(富士康员工跳楼)泰勒“九阴白骨爪”招法5.2 组织设计5.2.3 组织设计的内容部门化l部门化是将若干工作和人员组合在一起的方式。它将组织中的活动按照一定的逻辑安排,划分为若干个管理单位;l部门的划分一般依据有:工作职能、提供的产品或服务、地区分布、顾客类型或者生产过程等;l究竟采用何种方式划分部门,应视具体情况而定,而且往往是结合采用的。5.2 组织设计5.2.3 组织设计的内容部门化l职能部门化:优点:有利于充分发挥专业职能,有利于提高部门管理者的技能水平和管理水平,有助于部门目标的实现;缺点:部门之间沟通不良,过度关注部门目标而忽视组织的整体目标。总经理生产
22、部财务部营销部采购部销售部5.2 组织设计5.2.3 组织设计的内容部门化l产品部门化:优点:可以促进特定产品或服务的专门化经营,有助于培养专家式的管理人才,有助于贴近顾客。缺点:需要更多具有全面管理才能的人才,而这类人才往往不易得到;而且每一个产品分部都有一定的独立权力,高层管理人员有时会难以控制,导致“诸侯割据”。总经理冰箱部空调部彩电部5.2 组织设计5.2.3 组织设计的内容部门化l区域部门化:优点:有利于各部门因地制宜制定政策、进行决策,提高管理适应性和有效性,有利于培养独挡一面的管理人才。缺点:需要更多具有全面管理能力的人员,增加总部控制的难度,导致“占山为王”。华东销售部销售经理
23、华南销售部华中销售部东北销售部5.2 组织设计5.2.3 组织设计的内容部门化l顾客部门化:优点:有利于企业满足目标顾客的各种需求,有利于企业有针对性地按需生产和按需促销,同时有利于企业发挥自身的核心专长,创新顾客需求,建立持久性的竞争优势。缺点:需要更多能妥善处理和协调顾客关系问题的管理人员。销售经理零售部批发部团体部5.2 组织设计5.2.3 组织设计的内容部门化l顾客部门化例:银行客户管理l当客户去银行办业务的时候,进去就要排号,这时排号机上会显示三个选项:普通客户、VIP客户、对公客户。通过这样的操作,可以区分客户,提高办事效率。一块钱问题:北京一男子去建行存钱,在等待一段时间后,发现
24、VIP区域办事客户少,想过去办理业务,但是被银行告知不符合VIP客户规定,不允许去那办业务,男子心生不满,就换了2000个一块钱,一块一块存款。5.2 组织设计5.2.3 组织设计的内容部门化l过程部门化:适用于生产工艺复杂、要求严格的企业组织,有利于生产活动更有效的运行,有助于加强专业工艺管理,提高工艺水平。厂长轧制部镦锻部冲压部车削部打磨部检验部5.2 组织设计5.2.3 组织设计的内容管理跨度与管理层次l管理跨度:是指一个管理者直接管理的下属数量。管理跨度决定了组织层次的数量和管理人员的数量;l管理层次:是指在职权等级链上所设置的管理职位的级数。5.2 组织设计5.2.3 组织设计的内容
25、管理跨度与管理层次作业人员4096人,跨度,层次,管理人员。5.2 组织设计5.2.3 组织设计的内容管理跨度与管理层次l管理跨度和管理层次决定了两种典型的结构:扁平结构:管理跨度大而管理层次少的结构;高耸结构:管理层次多而管理跨度小的结构。上下级关系 信息沟通上下级 同级员工自主性管理监督性扯皮现象扁平密切快难高差少高耸疏远 慢易差好多5.2 组织设计5.2.3 组织设计的内容管理跨度与管理层次l管理跨度大小的影响因素:素质能力:管理者素质/员工素质;工作内容:管理者级别(管理工作主要是决策和用人,级别越高,决策工作量越多);被管理者工作的相似性;计划的完善程度;非管理型事务的多少;工作条件
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