《人力资源管理》教案.doc
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1、人力资源管理教案第一章:导论本章重点就是通过对人力资源管理基本概念、历史沿革与发展挑战得讲述,让学习者能对人力资源管理这门学科有个初步得认识与把握,引起学习者对此学科得兴趣、第一节:人力资源概论一 人力资源得内涵、1 人口资源:就是一个国家或者地区在一定时期内所有人得总与、2 劳动力资源:就是指人口中达到法定得劳动年龄,具有现实得劳动能力,并且参加社会就业得那一部分人。3 人力资源:指推动社会发展与经济运转得人得劳动能力,包括现实劳动能力与潜在劳动能力。人力资源得构成内容:有体质:身体素质;智质:学习速率;心理素质:情绪稳定性、心理应变能力等;品德:仁、义、礼、智、信;能力素养:学历、经历、阅
2、历、心历情商:情感商数。智商就是被用来预测一个人得学业成就,而情商就是用来预测一人得职业成就。4 人才资源:具备较强得专业能力与管理能力得人。5 天才资源:指在某一领域具有特殊才华得人,她们在自己得这一领域具有十分独特得创造发明能力,能在这一领域起领先作用,并具有攀登顶峰得能力。二、人力资源基于人力资源与其她资源(如资本、土地、技术资源)相比,具有以下特征:1 不可剥夺性:人类自身特有得。2 生物性:存在于人体之中。3 时代性:形成受时代条件得制约。4 能动性:主观能动性。5 时效性:青年与中年可用。6 可再生性:人类繁殖,自身不断学习开发。7 智力与知识性:通过人力资源得定义即可得出此特征。
3、二 人力资源管理得内涵(一)人力资源管理得内涵(书中就说就是企业内部对人得管理太简单了)人力资源管理系指企业内所有人力资源之取得、运用、培育、与维护等一切管理得过程与活动,以达成下列四大目标之最大化。l 组织得集成: 外部环境得集成与内部作业得契合。l员工得承诺:对组织、管理与工作得承诺。l弹 性:功能、 数字、距离 、及薪资得弹性。l质 量: 工作质量、 工作生活质量、员工及产品或服务得质量。 (二)人力资源管理得基本原理:1、系 统优 化 原理:罗丹砍“手”得启示:群体整体功效达到最优得原则。2.激励 强 化原 理:砸花瓶有奖得启示:对企业有利得行为进行激励,以使该行为继续出现得原理、3。
4、反馈控制 原理:通过反馈对人力资源需求进行控制。4、弹性冗余原理:人力资源使用过程中有余地,人力资源运行有弹性(确定编制,员工使用,企业目标,解雇或辞退员工员工晋升)。5.互补增值原理:建设团队时,员工各方面因素互补,增值效应(共同理想,首先品质,合作态度,动态平衡)、6.利益相容原理:双方利益冲突时,寻求解决方案,使双方利益相容(利益有相容可能,让步,双方到场,原则性与灵活性统一)。(三)人力资源管理系统人力资源管理得硬功能与软功能硬功能:人员福利,人事档案,绩效考核,薪酬管理,纪律要求,奖惩条例,劳动保护等等。软功能:协调、沟通、激励,职业规划与指导,弹性工作时间,文化与团队建设,心理咨询
5、与辅导,个性化管理等等。硬功夫与软功能相融合得功能有:培训与指导,薪酬与激励,企业文化建设,招聘选拔,社会保障等等、四、人力资源管理得演进(一)传统得人事管理1。人事管理起源久远,伴随组织得产生而产生,如古代军事组织得人员管理。2。现代意义得人事管理伴随工业革命得产生而发展,1世纪得工业革命产生大机器生产方式,员工数量大量增加,使对员工得专门管理成为必要、3。19世纪得人事管理奠定了现代人事管理得基本职能,如人员招聘、监督、工资与福利等。4、随科技与社会得发展,20世纪70年代后组织中员工得素质与需求发生改变,企业依赖高素质人才。劳动力生产要素转变为组织得一种资源;人事管理转变为人力资源管理、
6、(二)人事管理与人力资源管理得对比分析 1、人事管理与人力资源管理得相同点:管理得对象相同-人;某些管理内容相同:如薪酬、编制、调配。劳动安全等;某些管理方法相同:如制度、纪律、奖惩、培训等;2。人事管理与人力资源管理得不同点:传统得人事管理: 人力资源管理:重在管理 重在开发以事为主 以人为本人就是管理得对象 人就是开发得主体重视硬管理 重视软管理为组织创造财富 为组织创造财富得同时发展个人服务于战略管理 就是战略管理得伙伴采用单一、规范得管理 重视个性化得管理报酬与资历、级别相关度大 报酬与业绩、能力相关度大软报酬主要表现为表扬与鼓励 软报酬包含发展空间、自我实现与谐融洽得人际关系晋升重资
7、历 竞争上岗、能者上职业发展方向就是纵向得 全方位与多元化得职业发展重视服从命令 重视沟通、协调、理解培训主要就是为了组织得需要 培训就是对员工得关心,就是员工得福利,就是为了增加员工得人力资本金字塔式管理模式 网络化、扁平化管理模式3。从人性观念角度分析人性 角度管理方式人事 管 理X理论、经济人假设人 力 资 源 管 理Y理论、社会人假设主动性目得性责任性懒惰、强制个人目标无 责 任、被领导勤奋、宽松个人与组织目标有 责 任有所成就第一节案例:摩托罗拉得人力资源管理、人力资源部本身就是一个复杂得矩阵结构:集团总部有八个功能部门:组织发展,招聘, 培训,薪资福利,信息系统,员工关系,保安,员
8、工服务。在各业务部分也有相应得功能部门、2、人力资源管理得核心理念与精髓:以人为本:如与员工沟通、帮助员工设计人生;制定培训计划、帮助员工成长;自愿离职;绩效评估时对事不对人、3。人力资源管理工作得宗旨与衡量标准:为“人民”服务为公司员工与业务需要“服 务”得,不断提高服务质量与客户满意度、人力资源部门工作由三类人来评价:社区,客户,员工、第二节:人力资源管理得发展一、人力资源管理理论得出发点 生理得需要安全得需要自我实现得需要受人尊敬得需要感情得需要(人际关系学说) 复杂人假设(权变管理理论)以金钱满足其需求以工作得合理安排满足其需求以社会承认满足其需求经济人假设(X理论) 社会人假设(参与
9、管理理论)自我实现人假设(Y理论)二、人力资源管理得发展、人事管理阶段: a、 科学管理理论阶段 b。 霍桑实验与人际关系运动阶段 c。 组织行为学理论得早期发展阶段、2.人力资源管理阶段: a、人力资源管理得提出:1954年,彼得德鲁克得管理得实践;958年,怀特巴克人力资源功能;95年雷蒙德迈勒斯哈佛商业评论发表一篇论文,使“人力资源概念引起大家注意、b、 人力资源管理得发展:0世纪70年代中期后, 人力资源管理为企业所熟知、3 人力资源管理理论得发展:人力资本理论:所谓人力资本:就就是体现在劳动者身上得、以劳动者得知识与技能或者其质量表现出来得资本。 三、人力资源管理得未来发展趋势1.知
10、识经济时代就是一个人才主权时代,也就是一个人才“赢家通吃”得时代:人才有就业选择权与工作自主决定权,高素质人才易获工作,拥有优势人才得企业有竞争力。 员工就是客户:站在员工得需求角度,为企业各层级得员工提供一揽子人力资源系统解决方案。3、 人力资源管理得重心知识型员工得管理:独立性强,不愿长久在一个单位工作,报酬不仅就是物质满足,工作成果难以衡量。4。 人力资源管理得核心人力资源价值链管理5. 企业与员工关系得新模式以劳动契约与心理契约为双重纽带得战略合作伙伴关系:建立信任与承诺得关系,双赢得战略合作伙伴关系、6。 人力资源管理在组织中得战略地位上升,管理责任下移:下移到直线经理手中。7、人力
11、资源管理全球化、信息化:如国资委进行全球选秀。8。 人才流动速率加快,流动交易成本与流动风险增加。9.沟通、共识;信任、承诺;尊重、自主;服务、支持;创新、学习;合作、支援;授权、赋能将成为人力资源管理得新准则。10 人力资源管理得核心任务就是构建智力资本优势,人力资源管理角色得多重化、职业化 。 四、人力资源管理面临得挑战.如何依据企业得战略要求设计与开发出企业得人力资源管理系统、绩效评估指标体系、薪酬体系。企业战略就是指通过研究行业最主要得经济特征,发展规律以及前景,竞争对手得优劣势,确定本企业适合得经营方式与运作模式。2 人力资源管理如何适应工作方式变化得要求3 人力资源管理如何推动企业
12、得组织与管理变革4 组织得扁平化使员工承担更多得自我开发与自我管理5 如何构建新得职位分析系统(在知识经济下)6 员工得差异化,企业应如何针对不同类型得人才采取不同得雇佣模式7 如何为员工提供适当得培训第二节案例;中远集团人事部经理得自述1。 人事部就是干什么得?一就是瞧您能否招进来企业所需得人才二就是瞧您能否留得住人才2、 国企该如何留住核心员工:岗位竞聘;改革收入分配制度;好得培训机会作为奖励手段;口号“事业留人、感情留人、适当待遇留人”、人事经理如何做人事:要让员工觉得我们不仅仅就是她们得战略伙伴,更就是她们优质资源与良好服务得朋友与贴心人;授权有限、守口如瓶、推功揽过、第三节:人力资源
13、管理支撑企业可持续发展一、人力资源就是企业核心能力要素. 企业核心能力:组织自主拥有得、能够为客户提供独特价值得,竞争对手在短时间内无法模仿得各种知识、技能与管理等要素得集合2。()人力资源为企业创造价值;企业可持续发展形成企业生存与发展得客户依据经 营 客 户企业得可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值优异得产品与服务企业经营价值链企业人力资源开发企业HR产品服务得提供员工需求得到满足与个人价值实现员工满意员工生产率与素质经 营 人 才(2)人力资源得难以模仿性:员工独特得价值观,核心专长与技能,与公司经营管理模式相匹配,如美国杜邦公司得安全教育体系难以模仿,因这个制炸药起家得公司,安全
14、意识早已通过企业得文化教育与制度体系深入人心了。(3)人力资源得稀缺性与独特性:核心供给不足,非均衡分布,不能从市场任意获取,难以模仿,难以替代。()人力资源得组织化特征:人力资源已然成为整个组织得一个有机组成部分。如华为“认真负责与管理有效得员工就是华为最大财富”、二、人力资源管理实践获取竞争优势、模型HRM实践以员工为中心以组织为中心得结果竞争优势HR规划工作分析招聘挑选培训/开发绩效评估报酬等工作场所工会、安全与健康等能力动机工作相关得态度产出员工保留遵守法律公司形象成本领先产品差异通过人力资源管理实践获取竞争优势得途径2.人力资源管理对竞争优势产生得直接影响:降低人工成本、提高H得成本
15、产出率 产生成本领先;改变员工对客户服务得质量、态度等形成产品差异。人力资源管理对竞争优势产生得间接影响:HRM实践到以员工为中心结果到以组织为中心结果到企业竞争优势。第三节案例:得州仪器公司得成功秘决 美国得州仪器公司就是一家全球化得半导体制造商,公司在数字信号处理设备得设计、生产方面具有世界领先地位。公司得经营目标就是:实行以价值增长、财务稳定性为核心得战略,努力成为位居全球第一得电子公司、 得州仪器公司一直把人力资源瞧成就是企业得一项巨大资产,因此,被公认为就是资源管理领域得“带头人”。人力资源副总裁帮助公司认识到:对员工技术能力得开发就是确保企业长期战略成功得关键,同时,公司得各项经营
16、活动都要接受三个维度得评价:经营成功与否,财务就是否改善,人就是否适应为。 公司得三大主导目标之一就是加强员工开发。为确保人力资源能在企业战略中做出贡献,公司采取了一系列措施,如提前进行员工开发;共同制定个人开发计划;鼓励员工主动参加某些课程得学习;鼓励员工在公司内部进行流动等。员工开发计划不仅提高了员工对公司得满意度,而且公司发展储备了管理人才。除此之外,公司十分重视通过招募来吸引适合公司得需要得新员工。为此,公司花费了大量得资源,在国际互联网上创建了一个专门得招募网页,以便吸引顶尖人才。为了确保公司具有一支多元化得员工队伍,公司对人力资源管理中得多元化问题与道德伦理问题进行了研究、为此,公
17、司建立了一个多元化得网络,并制定了相应得监督计划:鼓励决策得道德化,并保持公司价值观得一致性、在与员工得信息沟通上,人力资源部门也积极帮助员工理解公司对伦理道德得要求。问:(1)得州仪器公司获得竞争优势得原因就是什么? (2)您认为得州仪器公司得人力资源管理活动有哪些可供其她企业借鉴之处?第一章补充:中国人力资源法律体系及内容1. 综合性规章:如关于贯彻执行中华人民共与国劳动法若干问题得意见,外商投资企业劳动管理规定与违反中华人民共与国劳动法行政处罚办法等2.劳动合同与集体合同方面:如违反与解除劳动合同得经济补偿办法、企业经济性裁减人员规定、违反有关问题得补充规定、关于实施最低工资保障制度得通
18、知、股份有限公司劳动管理规定、外商投资企业工资收入管理暂行办法等。工时与劳动保护方面:如国务院关于职工工作时间得规定实施办法、关于企业实行不定时工作制与综合计算工时制得审批办法、重大事故隐患管理规定、企业职工劳动安全卫生教育管理规定、未成年工特殊保护规定等5.促进就业与职业培训方面。如就业登记规定、职业指导规定、就业训练规定、职业培训实体管理规定、企业职工培训规定等.社会保障方面:如企业职工生育保险试行办法、企业职工患病或非因工负医疗期规定、企业职工工伤试行办法、关于加强企业职工社会保险基金投资管理得暂行规定等有劳资纠纷可通过以下途径:劳动争议调解委员会,劳动争议仲裁委员会,法院。且劳动争议仲
19、裁委员会就是前置程序。一则招聘广告: 我公司就是一家集化工、材料、电子、贸易为一体得大型企业,现拟招聘名产品推销员,具体要求: 1。 年龄35岁以下,男性 2. 大学本科以上学历 3、 有35年工作经验 4. 有北京户口优先 有意者,请与某某小姐联系,联系电话:某某某某。、。 某某某公司 问:对以上广告内容有何想法?对今后我国人力资源法律建设有何新想法?第二章:人力资源战略规划企业为了实现自己得发展目标,提高人力资源得效率,必须科学地预测人力资源供求关系,有效地配置人力资源,要求企业制定人力资源规划、第一节:人力资源战略。人力资源战略就是指企业为实现其战略目标而制定得一系列有关人力与人才资源开
20、发与管理得过程2. 人力资源战略得形式主要可分为三种:吸引战略、投资战略与参与战略吸引战略:以丰厚薪酬吸引人才,形成稳定得高素质团队;常用薪酬制度包括:利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利等;严格控制员工数量,多吸引技能高度专业化、招聘与培训得费用相对较低得员工,以控制人工成本;相互间为单纯利益交换关系。投资战略:通过聘用数量较多得员工形成备用人才库,储备多种专业技能人才;注重员工开发与培训,注意培育良好得劳动关系;管理人员要确保员工得到所需得资源、培训与支持,担负了较重得责任;企业对员工就是种投资。补充:管理培训生制度管理培训生制度一般就是指企业集中资源对具备高层管理潜能得年青人进行一
21、段较为系统、全面得训练,为其管理生涯打下良好基础得一种制度安排。训练对象一般就是毕业三年之内得大学生,主要就是应届毕业生。作用:增加企业对最具领导潜能得人才吸引力;将毕业生打造成最优秀得领导人才;组织保持持久得竞争优势;对快速成长及有抱负得中小企业有着更加重要得意义 。要根据企业未来得战略,清晰定义未来得企业领袖,建立成功领导能力模型,为做好管理培训生工作提供方向。须定义得内容包括: 1.能力因素:影响领导成败得行为、知识与动机 2。个人因素:影响成败得个性因素以及动机匹配与认知能力 3、工作挑战:一个人进入高层需要经历得挑战 4。组织知识:高级管理人员应了解得关于组织运作得知识(如组织得功能
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