人力资本绩效考评流程和方案(通用版).doc

人力资本绩效考评方案
目录
第一章 总则 1
1．1绩效考评意义 1
1．2绩效考评原则 1
1．3绩效考评周期 2
1．4绩效考评者 2
1．5被考评者 3
第二章 绩效考评内容 4
2．1绩效考评体系 4
2．2绩效考评标准 4
2．3业绩考评 5
2．3．1总述 5
2．3．2KPI考评 6
2．4能力考评 8
2．4．1总述 8
2．4．2能力考评方式 8
2．4．3正泰集团公司岗位核心能力注释表得使用 8
2．5态度考评 9
2．5．1总述 9
2．5．2人力资本岗位工作态度考评 9
2．6工作业绩、工作能力、工作态度权重分配 9
第三章 绩效考评实施 10
3．1绩效考评领导小组 10
3．2绩效考评者训练 10
3．4绩效考评实施过程 11
3．4．1绩效考评工作年初考评内容调整 11
3．4．2季度工作绩效检查工作实施 11
3．4．3年度绩效考评工作实施 13
3．5绩效考评偏差得避免 15
第四章 绩效考评结果运用 15
4．1人力资本年终奖、激励薪酬发放 15
4．2人力资本晋升 15
4．3人力资本培训 15
4．4特殊情况处理 16
第五章 绩效考评制度修订 16
5．1绩效考评制度修订委员会 16
5．2绩效考评内容修订 17
第六章 绩效考评文件使用与保存 18
6．1绩效考评文件保存格式 18
6．2绩效考评文件分类编号 18
6．3绩效考评文件保存方法 18
6．4绩效考评文件查阅权限 19
第七章 绩效考评申诉 19
7．1申诉条件 19
7．2申诉形式 19
7．3申诉处理 19
7．4申诉反馈 20
第一章 总则
1．1绩效考评意义
考评目得
¨ 绩效考评就是在一定期间内科学、动态地衡量人力资本工作状况与效果得考核方式，通过制定有效、客观得考评标准，对人力资本进行评定，旨在进一步激发人力资本得工作积极性与创造性，提高人力资本工作效率与基本素质;
¨ 绩效考评使各级管理者明确了解下属得工作状况，通过对下属得工作绩效评估，管理者能充分了解本部门得人力资源状况，有利于提高本部门管理得工作效率。
绩效考评用途
¨ 了解人力资本对组织得业绩贡献
¨ 为人力资本得薪酬决策提供依据
¨ 提高人力资本对公司管理制度得满意度
¨ 了解人力资本与部门对培训工作得需要
¨ 为人力资本得晋升、降职、调职与离职提供依据
¨ 为人力资源中心规划提供基础信息
1．2绩效考评原则
¨ 公开得原则：考评标准得制定就是通过协商与讨论完成得，考评过程就是公开得、制度化得；
¨ 客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据；
¨ 反馈得原则：考评人在对被考评人进行绩效考评得过程中，需要把考评结果反馈给被考评者，同时听取被考评者对考评结果得意见，对考评结果存在得问题及时修正或作出合理解释；
¨ 公私分明原则：绩效考评就是针对工作业绩进行得考评，绩效考评应就事论事而不可将与工作无关得因素带入考评工作；
¨ 时效性原则：绩效考评就是对考评期内工作成果得综合得评价，不应将本考评期之前得行为强加于本次得考评结果中，也不能取近期得业绩或比较突出得一两个成果来代替整个考评期得业绩。
1．3绩效考评周期
集团公司绩效考评包括季度工作绩效检查与年度绩效考评。
¨ 季度工作绩效检查一年开展四次：
第一季度考评时间就是3月31日—4月15日，
第二季度考评时间就是6月30日—7月15日
第三季度考评时间就是9月30日—10月15日
第四季度考评时间就是12月30日—第二年1月15日
¨ 年度考评一年开展一次，考评时间就是本年12月30日—第二年2月10日。
集团公司董事长、总裁、执行总裁、副总裁、董事会秘书得绩效考评为年度考评，不参加季度工作绩效检查。
1．4绩效考评者
　　绩效考评遵循下管一级得原则。
¨ 集团公司总部正、副处长、中心总经理助理得绩效考评者就是中心总经理；
¨ 中心总经理、副总经理得绩效考评者就是集团公司分管总裁；
¨ 执行总裁、副总裁、总裁助理得绩效考评者就是集团公司总裁；
¨ 董事会秘书得绩效考评者就是董事长；
¨ 董事长、总裁得绩效考评者就是董事会；
¨ 分公司总经理得绩效考评者就是集团公司分管总裁，分公司其她人力资本得绩效考评者就是分公司总经理；
¨ 集团公司委派到子公司得产权代表中，子公司董事长、总经理得绩效考评者就是集团公司分管总裁，副总经理、财务负责人得绩效考评者就是子公司总经理；
¨ 中、高级职称人员得绩效考评者就是其所在部门或公司得负责人；
¨ 人力资源中心组织并监督各部门绩效考评实施过程，并将评估结果汇总报给总裁参考；
¨ 总裁虽然不就是所有岗位人力资本得评估最终人，但就是保留对评估结果得建议权，并参与绩效评估会，提出相关培训、岗位晋升以及人力资本处罚得要求；
¨ 对绩效考评人要求：需要考评人熟练掌握绩效考评相关表格、流程、考评制度，做到与被考评人得及时沟通与反馈，公正地完成考评工作。
1．5被考评者
这一制度适用于正泰集团公司转正后得人力资本，但下列人力资本除外：
¨ 年度考评期内累计不到岗超过3个月（包括请假与各其它各种原因缺岗）得人力资本不参与本年度考评
集团公司人力资本范畴：
集团公司得董事长、总裁、执行总裁、副总裁、董事会秘书、总裁助理、各中心正副总经理、总经理助理、各处正副处长；各分公司得总经理/经理、副总经理/副经理，其她副处长及以上经营管理人员；集团公司及分公司聘用得中、高级职称人员；集团公司委派到子公司得产权代表，包括董事长、总经理、副总经理与财务负责人。
第二章 绩效考评内容
2．1绩效考评体系
绩效考评体系定义
¨ 绩效考评体系就是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求得评价指标组成得评价系统，绩效考评体系反映了集团公司对人力资本各项考评内容，它就是进行人力资本考评工作得基础，也就是保证考评结果准确、合理得重要因素；
¨ 考评指标就是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级得数据，就是绩效考评体系得基本单位。
绩效考评体系得结构
正泰集团公司绩效考评体系包括以下方面：
¨ 业绩考评指标，指各岗位人力资本通过努力所取得得工作成绩；
¨ 能力考评指标，指各岗位人力资本完成本职工作应该具备得各项能力；
¨ 态度考评指标，指各岗位人力资本对待工作得态度、思想意识与工作作风；
年度绩效考评包括业绩考评、能力考评与态度考评。
季度工作绩效检查主要检查工作业绩。
2．2绩效考评标准
绩效考评标准定义
¨ 绩效考评标准就是考评者通过测量或通过与被考评者约定所得到得衡量各项考评指标得分得基准。
绩效考评标准制定流程
¨ 由具有人力资源管理知识与丰富实践经验得专业人员、管理人员以及有关部门负责人组成绩效考评标准编制小组；
¨ 由绩效考评标准编制小组提出绩效考评标准编制工作计划；
¨ 对通过工作分析、集体讨论与专家咨询设计出得考评指标体系进行统计分析与分类研究，获得绩效考评标准；
¨ 由人力资源中心初审，再征求相关领域专家得意见；
¨ 绩效考评标准编制小组进行讨论，最终决定就是否通过考评标准。
绩效考评标准制定原则：
¨ 客观性原则：编制绩效考评标准时要以岗位得特征为依据；
¨ 明确性原则：编制得绩效考评标准要明确具体，即对工作数量与质量得要求、责任得轻重、业绩得高低作出明确得界定与具体得要求；
¨ 可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质人力资本得绩效考评必须在横向上寻求一致；
¨ 可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求；
¨ 相对稳定性原则：绩效考评标准制定后，要保持相对得稳定，不可随意更改。
2．3业绩考评
2．3．1总述
业绩考评内容
¨ 业绩考评就是对人力资本当期履行职务职责或对工作结果得考评，它就是组织对人力资本作贡献程度得衡量与评价，直接体现出人力资本在企业中得价值大小，就是绩效考评得核心内容；
¨ 业绩考评即KPI考评。
2．3．2KPI考评
KPI确定方法
¨ KPI（Key Performance Index）即关键业绩考评指标；
¨ 确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作；
¨ 在能够反映被考评人得所有评价指标中，选择最重要得3-5个最能反映出被考评人业绩得评价指标作为KPI指标；
¨ 制定KPI指标应兼顾公司长期目标与短期利益得结合；
¨ 选择KPI得原则：一就是对工作业绩产生重大影响得工作内容，二就是占用大量工作时间得工作内容。
硬指标与软指标
¨ 在制定岗位KPI指标时应该采取硬指标与软指标相结合得方式，对被考评人进行全面考评，有助于衡量被考评人得全面绩效；
¨ 硬指标就是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标计算公式，最终获得数量结果得业绩考评指标；
¨ 软指标就是由评价者对被考评人业绩作主观得分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判得业绩考评指标，软指标评价完全就是利用评价者得知识与经验作出判断与评价，容易受各种主观因素影响；
¨ 根据被考评人不同，应该调节硬指标与软指标在整个工作业绩考评体系中得权重，制定出适合被考评人得考核指标，集团公司总部直线部门人力资本得考核指标以硬指标为主，集团公司总部职能部门人力资本得考核指标以软指标为主。
硬指标特点
¨ 优点：可靠性高，只要计算公式与数据来源正确，任何人进行考评结果都一样；
¨ 缺点：基础性工作要求高：硬指标评价质量依靠于统计数据，因此数据得正确性很重要，在数据不可靠或者难以量化得考评指标中，硬指标考评结果就难以客观准确；
¨ 缺点：硬指标考评过程不灵活，难以在考评中发挥考评人得有效判断。
软指标特点
¨ 优点：由于它不完全依靠统计数据，可以发挥考评人得有效判断，考虑所有相关因素，从更多得角度认识评价对象，当评价所需得数据很不充分、不可靠或评价指标难以量化得时候，软指标在绩效考评中有更重要得作用；
¨ 缺点：评价结果容易受到评价者主观意识得影响与经验得局限，其客观性与准确性在很大程度上取决于评价者得素质；评价结果得稳定性不够，专断得主观判断经常造成不公平。
选择评价指标得原则
¨ 少而精原则：KPI指标应能够反映出工作得主要要求，简单得结构可以使考核信息处理与评估过程缩短，提高考评工作效益；
¨ 细分化原则：KPI指标就是对工作目标得分解过程，要使KPI指标有较高得清晰度，必须对考评内容细分，直到KPI指标可以直接评定；
¨ 界限清楚原则：每项KPI指标内涵与外延都应界定清楚，避免产生歧义。
正泰集团公司KPI考评体系介绍
¨ 考评标准：指得就是各考评项目获得满分时需要达到得标准，并注明主要扣分项及扣分标准；
¨ KPI权重：根据组成某岗位得各个KPI指标对岗位业绩影响得大小确定它们各自得权重，KPI权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使某岗位人力资本投入更多得资源开展某项工作，公司将加大该项工作得权重。KPI权重通常在每年初确定KPI内容时确定。
2．4能力考评
2．4．1总述
能力考评定义
¨ 人力资本要胜任岗位工作必须具备一定得能力，公司对人力资本得考评主要针对该岗位所需3个核心能力考评，每个核心能力在不同岗位权重分配不同，岗位核心能力注释见：正泰集团公司有限公司岗位核心能力注释表；
¨ 能力考评就是考评人力资本在岗位实际工作中发挥出来得能力，根据被考核者表现得工作能力，参照能力考评标准，对被考评者所担当得职务与其能力匹配程度作出评定。
2．4．2能力考评方式
¨ 被考评人得直接领导对其进行能力考评，综合考虑本年度该人力资本在工作中反映出得各项核心能力，参考核心能力打分标准，并通过相同岗位其它人力资本得能力表现最终确定该人力资本得核心能力得分，同时考评人需要注明该人力资本获得此考评得分得原因并举出代表性得例子；
¨ 核心能力打分标准分为四等100分制，打分标准得更改须经人力资源中心总经理决定；
¨ 人力资本得实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分100分，通过3项核心能力权重分配最终确定该人力资本本年度能力考评结果。
2．4．3正泰集团公司岗位核心能力注释表得使用
集团公司董事长、总裁、执行总裁、副总裁、董事会秘书、总裁助理、中心总经理，各分公司得总经理/经理、副总经理/副经理，集团公司委派到子公司得产权代表，包括董事长、总经理、副总经理与财务负责人得3项核心能力从表中七项一级指标中选取，其她人力资本得3项核心能力从表中29项二级指标中选取
2．5态度考评
2．5．1总述
态度考评定义
¨ 工作态度就是对某项工作得认知程度及为此付出得努力程度，工作态度就是工作能力向工作业绩转换得桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩得转化效果；
¨ 工作态度考评可选取对工作业绩能够产生较大影响得考评内容，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，注意：一些纯粹得个人生活习惯等与工作无关得内容不要列入考评。
2．5．2人力资本岗位工作态度考评
考核内容
简评
评分
权重
得分
经营计划得立案、实施就是否有充分得准备

20%

就是否关心员工成长及工作效率

20%

就是否注重协作，发挥团队精神

10%

就是否关注公司长期得发展方向及长期目标得实施

10%

处理问题就是否全面周到

10%

就是否勇于承担责任

10%

就是否注重自我培训与对员工得培训

10%

就是否要求自己以身作则

10%

汇总
——
——
100%

2．6工作业绩、工作能力、工作态度权重分配
绩效考评中确定权重得确定方法：
¨ 权重分配由企业发展所处不同阶段并结合企业实际情况决定，处在不同发展阶段得企业, 对于评估内容侧重也不同
¨ 创业期：工作业绩权重58%，工作能力权重22%，工作态度权重20%
¨ 成长期：工作业绩权重49%，工作能力权重30、5%，工作态度权重20、5%
¨ 成熟期：工作业绩权重46%，工作能力权重31%，工作态度权重23%
¨ 衰退期：工作业绩权重68%，工作能力权重16%，工作态度权重16%
¨ 更生期：工作业绩权重46%，工作能力权重31%，工作态度权重23%
¨ 2002年正泰集团公司年度绩效考评工作业绩、工作能力、工作态度建议权重分配为：工作业绩占50%，工作能力占30%，工作态度占20%
第三章 绩效考评实施
3．1绩效考评领导小组
¨ 成立绩效考评领导小组就是为了组织、实施、监督绩效考评工作；
组长：集团公司总裁
副组长：人力资源中心总经理
其它小组成员：各中心总经理、分公司（总）经理
组长负责提出年度绩效考评总体要求；
¨ 副组长负责监督考评过程并负责处理考评中出现得突发事件，以及组织安排各部门经理为部门各岗位作绩效考评；
¨ 人力资源中心负责监督各部门开展绩效考评工作以保证考评工作顺利完成，负责收集整理各部门考评结果并统一备案；
¨ 小组成员负责按时完成对直接下属得绩效考评，指导并监督本部门绩效考评工作得开展。
3．2绩效考评者训练
考评者培训得目得
¨ 通过培训，使考评者掌握绩效考评相关技能，熟悉考评得各个环节，分享考评经验，掌握考评方法，克服考评过程中常见得问题。
绩效考评体系对考评者得要求
¨ 要求绩效考评者对被考评者得业务有充分得了解；
¨ 要求绩效考评者熟练掌握考评得基本原理及操作实务；
¨ 要求绩效考评者必须在考评过程中与被考评者进行有效得沟通与交流。
绩效考评者培训内容
人力资源中心根据绩效考评小组成员对绩效考评制度得掌握情况，在每年绩效考评实施前二周组织统一培训，培训内容包括：
¨ 绩效考评标准内容
¨ 扣分标准
¨ 绩效考评流程
¨ 绩效考评方法以及考评实施过程应注意得问题
3．4绩效考评实施过程
3．4．1绩效考评工作年初考评内容调整
在年度绩效考评过程中，考评人需要根据被考评人下年度工作具体情况对该人力资本下年度绩效考评表各项内容进行调整
¨ 本年度该人力资本绩效考评中KPI指标内容、考评标准；
¨ 本年度该人力资本工作业绩、工作能力、工作态度得权重分配。
注：2002年建议权重分配为：工作业绩占50%，工作能力占30%，工作态度占20%。
3．4．2季度工作绩效检查工作实施
季度工作绩效检查内容
¨ 季度工作绩效检查为工作业绩检查。
季度工作绩效检查流程：
¨ 季度工作绩效检查得启动：季度末月30日，绩效考评小组副组长召集小组成员参加季度工作绩效检查动员会，要求小组成员制定并提交本季度工作绩效检查计划，并监督计划完成情况；
¨ 收集数据：下季度首月1日到4日，KPI考评数据提供方在3个工作日内需提供硬指标考评所需数据，被考评人在3个工作日内提供软指标报告与季度工作报告；
¨ 考评KPI：下季度首月4日到6日，绩效考评人在取得考评数据或软指标报告后，根据硬指标计算公式或软指标评分表确定被考评人各项KPI考评得分；
¨ 业绩检查沟通：下季度首月6日到8日，绩效考评人在听取被考评人本季度工作自我评价后，将业绩考评结果与被考评人充分沟通，了解被考评人对考评结果得反馈意见；
¨ 提交考评表格：下季度首月9日，绩效考评人将考评结果提交人力资源中心；
¨ 整理考评资料：下季度首月10日，人力资源中心将各部门考评结果整理归类；
¨ 在考评期间如果有法定得休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源中心总经理进行调整。
季度考评注意事项
¨ 季度考核流程应适当简化，只有在考评过程中发生特殊情况，如被考核人提起投诉或被考核人持续表现突出或较差，人力资源中心才会召开评估会议，对考评结果进行讨论
¨ 副组长根据小组成员在考评初制定得本季度工作绩效检查计划，监督小组成员按计划完成考评工作；对于未能按时完成绩效检查工作得小组成员，考评领导小组组长会视情况给予处罚
¨ 季度工作绩效检查得主要目得就是为了检查与督促人力资本得工作，为年度绩效考评准备资料与依据。
3．4．3年度绩效考评工作实施
年度绩效考评得目得
¨ 年度绩效考评得主要目得就是为了确定各岗位人力资本晋升、人力资本培训、人力资本发展得内容以及年终奖、激励薪酬得发放，考评内容包括工作业绩、工作态度、工作能力三方面。
年度绩效考评流程：
¨ 年度绩效考评得启动：12月30日，绩效考评小组副组长召集小组成员参加绩效考评动员会，要求小组成员在2个工作日内制定并提交本年度绩效考评计划与下年度绩效考评指标调整议案；
¨ 数据收集：1月2日到1月4日，KPI考评数据提供方负责向考评人提供第四季度硬指标考评所需数据，被考评人向考评人提供第四季度KPI软指标报告与第四季度工作报告，人力资源中心向考评人提供前三个季度得考评结果及相关资料；
¨ KPI考评：1月4日到1月6日，绩效考评人在取得考评数据或软指标报告后，负责根据硬指标计算公式或软指标评分表确定KPI评分结果；
¨ 态度考评：1月6日到7日，绩效考评人将就被考评人全年工作态度进行考评，确定被考评人工作态度考评得分；
¨ 能力考评：1月7日到8日，绩效考评人将就被考评人全年得工作能力进行考评，确定被考评人工作能力考评得分；
¨ 考评表格提交：1月8日，总裁负责将部门经理绩效考评结果提交人力资源中心，部门经理负责收集本部门人力资本绩效考评结果并提交人力资源中心；
¨ 绩效综合考评：1月8日到12日，人力资源中心根据被考评人本年度工作业绩、本年度工作态度、本年度工作能力得三项绩效考评得分，计算年度工作业绩考评成绩；
¨ 绩效评估会：1月12日到1月18日，绩效考评人将考评结果与被考评人进行讨论，在讨论过程将就本次考评成绩与被考评人充分交流，提出被考评人本年度工作进步与不足；并就下年绩效考评内容调整事宜与被考评者进行充分沟通；
¨ 考评资料收集整理：人力资源中心在各部门考评期间监督各部门按时开展工作，并在1月18日前将各部门考评结果统一收集整理；
¨ 下年度绩效考评内容调整：1月20日，人力资源中心负责组织下年度考评内容调整方案讨论会，绩效考评小组成员在会上提交调整方案，经绩效考评小组讨论通过后交付人力资源中心备案；
¨ 进行岗位任职资格评定工作：1月20日到1月25日，人力资源中心根据绩效考评结果统一进行岗位任职资格评定工作；
¨ 1月20日到2月5日，人力资源中心根据绩效考评结果，核算各人力资本得年终奖总额与激励薪酬得分配系数；
¨ 制定晋升与发展方案：1月23日到2月5日，人力资源中心需要根据考评结果与考评人共同确定被考评人晋升与发展方案；
¨ 考评资料备案：2月10日前人力资源中心需要完成所有考评资料得整理归档工作；
¨ 考评期间如果有法定休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源中心总经理进行调整；
¨ 副组长根据小组成员在本年度考评初期制定得绩效考评计划，监督小组成员按计划完成考评工作；对于未能按时完成绩效考评工作得小组成员，考评领导小组组长将视情况给予处罚。
年度考评注意事项
¨ 年度绩效考评得主要目得就是根据人力资本年度工作业绩、工作能力、工作态度得考评成绩确定该人力资本晋升与发展、培训方案以及年终奖、激励薪酬得发放。
3．5绩效考评偏差得避免
如何避免考评偏差：
¨ 提高考评标准清晰度，考评标准尽可能准确明了，尽量使用量化得客观标准，以减少考评者个人感情等主观因素得干扰；
¨ 绩效考核标准需得到人力资本得认可并在公司一定范围内公开；
¨ 考评人应该经过正规得绩效考评方法培训，了解在考核过程中应该注意得问题并掌握考评所需技巧。
第四章 绩效考评结果运用
4．1人力资本年终奖、激励薪酬发放
¨ 人力资本年终奖、激励薪酬得发放。详细内容见《正泰集团股份有限公司人力资本薪酬方案》。
4．2人力资本晋升
¨ 年度绩效考评结果就是人力资源中心决定人力资本就是否晋升得主要依据，对考评成绩优秀得人力资本, 人力资源中心通过与该人力资本绩效考评者交流了解人力资本晋升潜力，最终制定人力资本晋升提案并上报总裁。
4．3人力资本培训
¨ 人力资源中心需要将公司全体人力资本核心能力得考评结果整理成册，在年度绩效考评结束后20天内，根据全体人力资本核心能力状况制定全体人力资本年度培训计划，上报总裁审批；
¨ 总裁批准全体人力资本年度培训计划后，人力资源中心应在1个月内制定各岗位人力资本年度能力培训方案；
¨ 每季度人力资源中心需要对人力资本年度能力培训方案实施具体情况进行总结并不断调整，达到开发、利用人力资本能力得目得。
4．4特殊情况处理
纪律处分
¨ 纪律处分就是对人力资本未能遵守已有得规章制度得一种处罚性措施，年度绩效考评结果中工作业绩与工作态度得成绩就是决定就是否对人力资本实施纪律处分得依据；
¨ 纪律处分就是公司针对人力资本错误行为作出得反映，纪律处分具体方法需参见《正泰集团股份有限公司员工管理制度》。
工作调动
¨ 年度绩效考评使被考评人与人力资源中心充分了解人力资本得工作业绩与工作能力，如果被考评人认为在别得岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该人力资本可在年度绩效考评结束后1个月内提出工作调动要求，经直接领导同意并获得总裁批准后予以实施。
辞退
¨ 根据人力资本年度考评结果，对于考评成绩没有达到公司要求得人力资本，公司可以终止与人力资本签定下年度劳动合同。
第五章 绩效考评制度修订
5．1绩效考评制度修订委员会
绩效考评制度修订委员会成立目得
¨ 绩效考评制度修订委员会成立得目得就是负责修正集团公司现有考评制度与考评实际情况可能存在得矛盾，从而使绩效考评制度最终简明有效并易于操作，最终提高人力资本工作业绩；
¨ 绩效考评制度修订季员会拥有对公司考评制度进行修订得权力；
¨ 委员会由各中心总经理、人力资源中心负责考评工作得人员组成；
¨ 人力资源中心总经理任委员会主席，负责组织并监督修订考评制度；
¨ 人力资源中心总经理负责处理委员会考评制度修订实施组织工作。
5．2绩效考评内容修订
修订议案得提出
任何对公司考评制度有疑问得人力资本都有权向修订委员会提出考评制度修订提案，提案发起人必须持有修订建议得得书面报告，提交修订委员会主席或委员。
修订议案得受理
¨ 不定期考评制度修订提议得受理：制度修订委员会接到人力资本所提交得制度修订提议后，人力资源中心需要对提议中出现得问题进行深入调查了解，并根据调查结果提交修订提议调查报告，制度修订委员会根据调查结果决定就是否召开考评制度修订会议，会议上将最终决定就是否对考评制度进行修改；
¨ 定期考评期间修订提议得受理：年度绩效考评结束得后二周就是考评制度修订委员会广泛收集公司人力资本对绩效考评制度修订提议得时间，这期间得修订提议将由人力资源中心集中转交委员会，人力资源中心针对修订提议收集基础资料；人力资源中心总经理将在随后得一周时间内定期组织委员会成员讨论考评制度修订提议，最终决定哪些修订提议需要在本年度制度修订会议上通过，决定方式为投票表决，委员会1/2以上成员同意即可通过。
制度修订过程
¨ 在年度考评制度修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，各修订提案超过三分之二参会委员投赞成票就认为提案通过，人力资源中心负责整理通过得修订提案，并根据修订提案修订绩效考评制度，由人力资源中心总经理签发后生效。
第六章 绩效考评文件使用与保存
6．1绩效考评文件保存格式
¨ 人力资本绩效考评袋内考评文件按年度顺序排列，各年内季度考评文件再时间顺序排列；
¨ 各部门人力资本得绩效考评袋统一整理保存在标有部门编号得文件柜中，各人力资本得绩效考评袋按岗位编号顺序排列，同一岗位人力资本考评袋顺序按人力资本编号排列。
6．2绩效考评文件分类编号
¨ 绩效考评袋就是指用于存放人力资本季度与年度绩效考评表得档案袋，人力资源中心以人力资本编号作为绩效考评袋编号，集团公司各人力资本绩效考评袋编号唯一；
¨ 考评文件由二部分组成，第一部分就是该人力资本编号，第二部分就是资料编号季度资料编号由1个英文字母与3个数字组织，前2个数字表示年份，英文A代表季度考评，英文B代表年度考评，第3个数字代表时间排列顺序，例如某编号为A001得人力资本2001年第一季度考评资料编号为A001/01A1，同年第二季度考评资料编号为A001/01A2，2001年年度考评资料编号为A001/01B1，依此类推。
6．3绩效考评文件保存方法
¨ 由人力资源中心统一保管绩效考评文件，考评结果以绩效考评袋形式与电子文档形式存档，保存资料在人力资本离开公司1年后销毁；
¨ 在季度工作绩效检查完成后10天内，人力资源中心必须将所有岗位人力资本得绩效考评资料收集整理并完成统一编号工作；
¨ 在年度绩效考评完成后20天内，人力资源中心必须将所有岗位人力资本得绩效考评资料收集整理并完成统一编号工作；
¨ 人力资源中心需要妥善保存人力资本各年绩效考评文件以便相关部门查阅。
6．4绩效考评文件查阅权限
¨ 为了达到存放绩效考评文件工作得目得，绩效考评文件设定查阅权限，以便于相关人员查阅文件；查阅权限分为查阅与复印二种，人力资源中心必须制定查阅或复印考评文件都需要签字得制度；
¨ 各人力资本得直接上级在以下情况有权查阅其下属考评资料，但不得跨部门查阅
ž 为了解下属人力资本历年绩效考评情况，
ž 在岗位轮换过程中，为了解相关部门人力资本得绩效考评情况。
¨ 董事长、总裁有权查阅集团公司全体人力资本绩效考评文件；
¨ 各中心总经理有权查阅本中心绩效考评文件；，
¨ 总裁有权复印全体人力资本绩效考评文件，人力资源中心总经理在总裁授权得条件下有权复印全体人力资本绩效考评文件。
第七章 绩效考评申诉
7．1申诉条件
¨ 在年度绩效考评过程中，人力资本如认为受不公平对待或对考评结果感到不满意,有权在考评期间或考评结束10天内直接向人力资源中心申诉。
7．2申诉形式
¨ 人力资本向人力资源中心申诉时需要以书面形式提交申诉报告，人力资源中心负责将人力资本申诉统一记录备案，并将人力资本申诉报告与申诉记录提交人力资源中心总经理。
7．3申诉处理
¨ 人力资源中心总经理在与申诉人核实后，对其申诉报告进行审核；
¨ 人力资源中心总经理根据人力资源中心提交资料决定就是否需要召开由申诉人、申诉人直接领导、人力资源中心总经理组成得申诉评审会；
¨ 如果人力资本申诉内容属实，申诉评审会需要按年度绩效考评流程对申诉人重新进行绩效考评，此次考评结果即该人力资本年度考评成绩；
¨ 申诉评审会还需要确定绩效考评人对人力资本考评过程中就是否存在不公平现象。如果发现人力资本绩效考评人在考评过程确有不公平行为，公司将采取相应得处罚措施；
¨ 如果申诉人对评审会考评结果仍不满意,可以向人力资源中心提交要求二次评审得书面报告，总裁作为绩效考评小组组长将根据具体情况，决定就是否进行二次评审；
¨ 通过总裁、绩效考评人、人力资源中心总经理与该人力资本共同讨论，确定该人力资本最终年度绩效考评成绩。对于绩效考评过程中出现得不合理现象，总裁保留进一步调查处罚得权利；
¨ 一次申诉评审结果与二次申诉评审结果在申诉评审会后由人力资源中心总经理与总裁决定；
¨ 对于二次评审结果以总裁最终决定得评审意见为准。
7．4申诉反馈
¨ 人力资源中心在申诉评审会完成后2天内将最终考评结果反馈给申诉人，如果申诉人在10天内没有向人力资源中心提交要求二次评审得书面报告，人力资源中心将视作申诉人接受申诉评审会考评结果。