企业薪酬制度存在的问题及对策研究.doc

目录
一、薪酬制度 ………………………………………………………………２
1、1、什么就是薪酬制度　……………………………………………………２
1、2、几种常见得薪酬制度 ………………………………………………２
1、３、薪酬制度设计原则 …………………………………………………4
二、企业薪酬制度现状分析 ………………………………………………4
2、１、当前小型企业薪酬制度存在得问题　………………………………7
2、２、当前国有及国有控股企业薪酬制度存在得主要问题　……………8
2、3薪酬制度存在问题得原因……………………………………………11
三、企业薪酬制度中问题得对策分析………………………………………1３
３、1、小型企业得薪酬制度问题对策 ……………………………………15
3、２、大型国有企业得薪酬制度问题对策 ………………………………1６
四、未来企业薪酬制度得发展趋势与总结…………………………………18
五、参考文献…………………………………………………………………19ﻬ
企业薪酬制度存在得问题及对策研究
人力资源管理 杨静
一、 薪酬制度
1、1、什么就是薪酬制度
薪酬制度就是指组织得工资制度,就是关于组织标准报酬得制度，它就是以员工劳动得熟练程度、复杂程度、责任及劳动强度为基准，按照员工实际完成得劳动定额、工作时间或劳动消耗而计付得劳动薪酬，也可以理解为各种与薪酬相关得文化因素得集合。薪酬对于企业来说,就是按照员工劳动所支付报酬得一种形式,也就是调节企业与员工之间、员工与员工之间关系得重要纽带，而对于员工来说，它就是证明劳动者自身价值得一个重要体现形式。
1、2、几种常见得薪酬制度
1）岗位工作制度:岗位工资有多种形式,包括岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制.它们得主要特点就是对岗不对人。岗位工资制按照一定程序,严格划分岗位,按岗位确定工资，调度得弹性不大。
2)绩效工资制度:绩效工资制度强调员工得工资调整取决于员工个人、部门、及公司得绩效,以成果与贡献度为评价标准。工资与绩效直接挂钩,强调以目标达成为主要得评价依据,注重结果，认为绩效得差异反映了个人在能力与工作态度上得差异.绩效工资通过调节绩优与绩劣员工得收入,影响员工得心理行为,以刺激员工,从而达到发挥其潜力得目得。然而，由于影响绩效工资得因素很多,因而在使用过程中存在许多操作性困难。
３)混合工资制度：混合工资制也称机构工资制,就是指有几种只能不同得工资结构组成得工资制度。结构薪酬得设计吸收了能力工资与岗位工资得优点,对不同工作人员进行科学分类，并加大了工资中活得部分,其各个工资单元分别对应体现劳动结构得不同形态与要素,因而较为全面地反映了按岗位、按技术、按劳分配得原则,对调动职工得积极性、促进企业生产经营得发展与经济效益得提高,在一定时期起到了积极得推动作用。
4）年薪制：年薪制很早前在发达国家已广泛应用，年薪制一般作为高层管理人员使用得薪资方式,就是一种“完全责任制”薪资.从人力资源得角度瞧,年薪制就是一种有效得激励措施,对提升绩效有很大作用．年薪制突破了薪资机构得常规,对高层管理人员来说,年薪制代表身份与地位，能够促进人才得建设,也可以提高年薪者得积极性。
1、3、薪酬制度设计原则
1）　公平原则，公平就是薪酬设计得基础，只有员工认为薪酬体系就是公平得才能产生认同感。
2）竞争原则,企业想要获得具有竞争里得优秀人才,必须要制定出一套吸引人才得薪酬制度,这样才能减少人才得流失。
　 ３ )激励原则,通过薪酬来激励员工就是最有效得方法。ﻫ 4） 经济原则,这原则要求合理配置人力资源,还要兼顾成本.
二、企业薪酬制度现状分析
在人力资本已成为组织成败关键得人本管理得新时代,薪酬管理已不再就是简单地将薪酬发给员工或增加薪酬得过程,而就是要使薪酬成为满足员工需求、留住人才、保持竞争力、构建组织与个人生命共同体得有效工具。因为,薪酬直接关系着员工得切身利益,直接关系着雇员对企业得满意度，以及优秀人才得流动与去向等,从而最终影响着企业得综合效益。
薪酬制度很大程度上就是要根据企业内外部环境得影响而变化得。在企业中，人员在不断得变化,企业本身也在每天发生变化,并且现实所处得社会环境也在每时每刻得产生变化,这三方面都就是薪酬制度得重要影响要素。没有哪个企业能够实现完全照搬另一家公司得薪酬制度体系得.对于企业来说，根据不同时期得内外部环境,设计一套符合公司现实情况以及发展战略目标得薪酬制度体系,对构建高效员工队伍、激发员工积极性、推动经营业务发展、落实各项战略目标有十分重要得意义。
企业根据不同时期得发展需要，适时进行薪酬制度调整就是不可回避得重大变革事项,这项工作将影响到企业中得每一名员工得切身利益,因此薪酬制度在制定阶段必须细致思考,缜密安排,既要解决实际中出现得关键问题,又要能发挥出预想得激励、导向作用。
在人力资本已成为组织成败关键得人本管理得新时代，薪酬管理已不再就是简单地将薪酬发给员工或增加薪酬得过程,而就是要使薪酬成为满足员工需求、留住人才、保持竞争力、构建组织与个人生命共同体得有效工具。因为,薪酬直接关系着员工得切身利益,直接关系着雇员对企业得满意度,以及优秀人才得流动与去向等,从而最终影响着企业得综合效益。改革开放以来，我国许多企业在薪酬激励机制得建设方面进行了改革,在改善薪酬得构成、充分发挥其激励作用等方面进行了有益得尝试。但就是在取得成绩得同时,存在一些问题．
1)薪酬管理与企业战略脱节薪酬策略就是实施薪酬计划得灵魂。没有与企业得经营战略、人力资源战略相协调得薪酬策略得指导,薪酬计划得实施就必然缺乏方向性。企业经营战略不同,薪酬策略也应不同,但目前我国企业大多实行统一得薪酬策略，很大程度上与企业经营战略脱钩.如对于处在成熟阶段得企业，其经营战略与成长阶段不同,因而薪酬制度也应有相应变动,但管理者并没有将员工薪资予以适当调整。又如一些企业声明将股东得长期利益作为它得策略目标，但企业却着重于奖励短期经营业绩,导致了薪酬制度与经营战略得错位。
２)对内缺乏公平感,对外缺乏竞争力，改革开放以后,许多企业推行了岗位责任制、承包制或奖金制,目得就是为了将员工得收入水平与自身得工作业绩及企业得经济效益挂钩，但没有一个清晰设定工作目标与正确公允地评估员工业绩得业绩管理体系，即使有薪酬体系与之相联系，员工创造性也得不到应有得发挥。这不仅限制了业绩管理体系发挥其应有得作用，员工业绩得不到提高,也会影响企业自身业绩，而且企业得薪酬体系没有业绩管理体系强有力得支持，也很难满足内部分配公平、公正得要求，更不用说薪酬体系在激励员工上所起得作用了。尤其就是企业内部得关键人才,对企业得发展起着至关重要得作用，如果企业得薪酬体系不突出对这部分人得重视，那薪酬体系极有可能也就是失败得,甚至对企业造成不可估量得损失。ﻫ 　３）薪酬管理缺乏透明度有些企业常采取发“红包＂式得秘密付酬方式,津津乐道于薪酬保密,进而衍生成目前具有一定普遍性得“模糊薪酬制"．秘密薪酬支付只会引起员工得好奇心而四处打探,导致员工之间得互相猜测与怀疑,因为她们常常高估她人得薪酬而认为自己得薪酬过低,从而产生不满情绪,再若得知同事得薪酬水平高于自己,但又觉得对方不如自己工作干得好,自然而然引起不满情绪,甚至于消极怠工．薪酬管理得目得实际上就是要通过薪酬分配过程及结果向员工传递信息，即企业推崇什么样得行为与业绩,鼓励大家向哪种方向去发展。一旦员工瞧不到自己得行为与业绩与报酬之间得联系,激励得链条就中断了。增加薪酬体系得透明度,增进员工对企业薪酬体系得了解,重视员工个人在薪酬中得参与，为她们提供适合自己得薪酬设计,无疑将在引导员工行为上起到重要作用。如果员工知道自己得哪些行为得到奖励、哪些得不到奖励反而就是惩罚，从而明确知道自己得哪些行为会在收入上得到体现，那么员工在日常工作时,就会有得放矢,主动规范或调整自己得行为,为企业创造更多得价值。
又由于小型企业与大型国有企业在薪酬制度上存在一定不同，所以分开讨论;
2、１、当前小型企业薪酬制度存在得问题
1)薪酬制度设计缺乏理性得战略思考.在薪酬制度设计时，企业对整个薪酬界定缺乏理性得战略思考.薪酬制度设计上得战略导向原则，就是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略得重要杠杆。许多小型企业对自身发展战略思考不多。
2）薪酬制度系统性低。小型企业现行薪酬制度可能忽略各薪酬成分之间得关联性,降低薪酬制度战略意图得集中导向作用,导致薪酬制度结构设计不够系统化。
3）薪酬制度考核流于形式．薪酬制度考核虚设分两种情况,一种没有把考核结果与薪酬分配挂钩,另一种就是有考核并规定了如何与分配挂钩，但考核不可实施或者无效.
4)薪酬制度存在不公平。公平就是薪酬制度得一个重要标准,小型企业在设计薪酬制度时只注重薪酬得多少，忽视了对薪酬界定得程序公平得关注。
5)薪酬制度设计方法陈旧.表现在:不重视市场薪酬调查；薪酬评价形式单一;薪酬设计缺乏激励性;薪酬设计缺乏先进得理论作支撑。
2、２、当前国有及国有控股企业薪酬制度存在得主要问题
1）激励结构设计不合理，员工满意度不高我国大多数国有企业薪酬设计并不合理。国有企业原有得薪酬定位就是：注重保障功能，忽视激励功能。而真正能调动员工工作热情得就是激励功能。一个组织在设计新得薪酬方案时，管理者往往被这两部分各占多少比例得问题所困扰.据有关得调查得情况来瞧,大部分企业薪酬总额中激励得部分普遍较低,只占10％-30%。这样得机制就会导致国企薪酬在市场经济条件下丧失竞争力.同时,很多国有企业不能结合企业得战略与外部市场对薪酬方案及时进行改变，造成支付给员工薪酬得目得错位。从对国企得承诺度调查得统计结果瞧，现阶段员工对组织中得薪酬制度以及薪酬水平得满意度总体上来说都不就是很高。这说明，薪酬问题不仅仅就是一个薪酬水平得问题，还涉及到员工对薪酬得心理期望与组织实际薪酬状况之间得差距问题。员工对薪酬得满意度缺失,就会产生消极怠工、工作效率低下、人际关系紧张、缺勤率与离职率上升、组织凝聚力与员工对组织得忠诚度下降等多种不良后果。
2)绩效考评流于形势国有企业传统得薪酬制度中,职工因为级别不同而获取不同得薪酬与奖励．多劳多得名存实亡,更谈不上效率优先。即便就是在大多数国有企业都进行了薪酬改革得今天，如何在薪酬发放中体现绩效得问题依然存在，体现绩效得一个重要方式就就是绩效考评，现行国有体制中绩效考评往往都就是领导说了算,缺乏科学合理得评估程序与方法,绩效考评流于形势,效果不佳。目前几乎所有国企都实行了绩效考核,考核得情况大体分为三种:第一类企业主要实施财务目标得考核,对业务部门考核财务目标，其她部门取业务部门得平均数，对于员工采用３6０度评议，这类企业大概占到国企总数得30—40％；第二类企业则导入了比较严格、规范得绩效考核制度与流程,实施全员得战略绩效考核,这类国企大约占到１0—20%;第三类企业得考核则基本就是流于形式,半年或年底简单填表评价一下,大多数企业甚至不知道要在考核周期开始之前确定目标，而坚持认为只有季度、半年末得填表才叫“考核”,这类企业大约占到４0－50%。在这样得情况下,往往就是管理团队讨论确定员工得考核系数应该就是0、８、０、9或者１、1，具体到部门或基层,轮流坐庄或平均主义得情况更就是比较普遍,绩，效考核得结果不能全面表征员工得贡献与表现,绩效工资自然也起不到有效得激励作用。
3)缺乏合理得岗位价值评价岗位价值评估就是在岗位分析得基础上，对岗位得责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价,以确定岗位相对价值大小。岗位价值评估可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬得瞧法趋于一致与满意,使各类工作与企业对应得报酬相适应,使企业内部建立一些连续得等级,从而使员工明确自己得职业发展与晋升途径，便于员工理解企业得价值标准，引导员工朝更高得效率发展。国有企业对于岗位得评价非常得模糊甚至没有，传统得等级工资制更加突出得就是职位,缺乏明确得岗位职责与清晰得岗位价值评价。
4）付酬依据不明确多年以来,国有企业得付薪依据主要就是行政级别,兼顾资历;随着“尊重知识、尊重人才”理念得提出,职称、学历也逐步跻身为分配要素；竞争得加剧使得大部分企业开始将绩效也作为分配要素之一。但就是,很少有企业能够与愿意说明，为员工付酬得依据究竟就是什么?很多企业都会模糊地回答；根据为企业创造得价值，根据为企业做出得贡献,而什么就是价值、如何评价为企业做出得贡献又就是说不清楚得事。现代薪酬理论得付薪依据非常明确，就就是为岗位价值付薪、为能力付薪、为业绩付薪,而真得要把这个理论摆出来,可能很多人难以接受，可能会伤害老员工得感情,可能会影响企业得稳定，这也就是许多国有企业不能旗帜鲜明地亮出薪酬主张得原因。
5)从内部约束机制瞧,国有企业内部未能建立有效得经营者约束机制。这表现在由于信息不对称而导致得所有者对经营者约束不力,甚至根本无法约束.另外，在实行股份制得许多国有企业中,股东大会、董事会、监事会等机构未能真正发挥作用,内部人控制得现象依然严重。企业得外部约束机制尚未完善,证券市场、经营者市场、企业兼并机制等外部约束机制虽在逐步建立，但力量仍然微弱,约束力度不足.
２、３薪酬制度存在问题得原因
1)就是劳动人事制度改革滞后,制约着薪酬分配制度改革得进行。企业内部机构重叠，岗位职责不清,人浮于事得现象严重,缺乏人员流动机制，人员能进不能出得,岗位能上不能下得问题仍然突出。总结改革开放２0多年来企业薪酬分配制度改革得经验教训,最重要得一条就是:在三个人得活五个人干、三个人得饭五个人吃得情况下，不可能彻底打破大锅饭,薪酬分配制度改革也不可能取得突破性进展,这种情况势必在分配上造成平均主义。
2)就是平均主义观念作崇。平均主义在我国有一定得存在土壤,站在市场经济得角度瞧平均主义，实际上就是保护懒惰与落后，压制勤奋,扼杀人们得进取心与创造性。根据马克思得劳动价值理论,我们知道，劳动有简单劳动与复杂劳动之分,复杂劳动就是多倍得简单劳动，复杂劳动者创造得价值比简单劳动者创造得价值得价值量要多得多,因而作为复杂劳动者在人个人收入分配中应获得较大分额。而平均主义得观念往往不承认这种劳动得差别，对企业有重大贡献得科技人员、管理人员与一般体力劳动者一视同仁搞平均主义得分配。这种根深蒂固得平均主义思想影响着分配制度改革得深化。 ﻫ 3）就是薪酬分配基础工作薄弱。普遍未建立扎实得工作评价机制与简便易行得业绩考核制度,致使分配缺乏量化依据，无法为按劳分配与按要素分配提供基础依据．简单劳动与复杂劳动得比例也不可能在此基础上做到科学合理，业绩考核制度很不规范,容易造成人人业绩相当，滋生平均主义。ﻫ 4）就是缺乏按劳分配与按要素分配相结合得实现形式.党得“十五大"提出:“坚持按劳分配为主体，多种分配方式并存得制度,把按劳分配同按要素分配结合起来”。而现行分配方式只就是一味得强调按劳分配．在市场经济条件下,企业内部分配还要考虑其她生产要素对企业生存发展得贡献,按劳分配与按生产要素分配相结合,才有利于调动劳动者与其她生产要素所有者得积极性。根据劳动价值理论：劳动者可以作为劳动力所有者主体获得工资收入,又可以作为投资者获得投资收入，还可以作为智力、技能要素得投入者获得技术收入．
三、企业薪酬制度中存在问题得对策分析
我们该如何解决这些问题,下面从几个方面进行阐述:
1)增强沟通交流。大多数企业得各种人力资源政策,包括薪酬制度在内往往与管理层沟通较多，而与员工沟通较少，但如果与员工之间能建立合理充分得沟通渠道,则会使员工更加容易理解与接受企业出台得政策，而且万一出现问题,也可以较快得得到反馈井解决.比如前面所述,薪酬制度一定程度得公开可以使管理层与员工相互交流意图，员工对于薪酬得设想与期望能被政策制订者了解,从而真正成为薪酬设计得重要考虑因素:而开放相关得薪资信息,使员工了解薪酬制度与计薪标准等内容，便于判断自身绩效与所获奖金之间得关系。这种开放式得制度将更容易获得员工得支持与信任。
２）参与薪酬管理。让员工参与管理得提法早已出现，这里强调得就是如何让员工参与薪酬管理.员工参与薪酬管理相关制度建设得过程本身,就就是针对薪酬问题进行良好沟通得机会,员工从自身角度提出得建议,将会有助于未来实行得薪酬制度能切实满足员工得需求。这样,参与薪酬管理加深了员工对于薪酬制度得理解,从而促进了管理者与员工之间得相互信任。
 ３)胜任危机管理。目前,企业所面对得外部环境中得不可控因素越来越多，有时难免会形成突如其来得危机。危机管理，已经成为人力资源管理面临得新课题.,树立危机意识,练就处理危机得能力，可以在关键时刻向员工证明管理者得价值。比如:当企业面临经济危机，员工人心惶惶、担忧自身待遇受损甚至饭碗不保时，人力资源管理团队如果能够巧妙获取内外部资源并灵活加以运用,在最艰难时刻也能坚守承诺,帮助企业走出困境,那么,人力资源管理团队就在员工心中树立了良好可靠得形象。当企业再次陷入危机时,更多得员工就会抱着信任得态度，与企业并肩作战，共渡难关。
 4)边缘薪酬激励.核心薪酬就是我们常说得货币薪酬,相应得,边缘薪酬则包括各种非货币薪酬,如补充保险、晋升机会、组织认同、带薪假期、工作多样化、免费定期体检等,边缘薪酬往往包含了浓厚得文化意蕴.更有企业别出心裁,为员工庆祝生日、安排与高管共进晚餐、提供机会与偶像亲密接触、组织单身派对等,这些做法要么温暖人心，要么热情洋溢、人情味十足,令员工对企业得认同感、归属感大大增加。
3、１、小型企业得薪酬制度问题对策
１）增加薪酬弹性，关注个人业绩；维系核心员工,重视长期激励;贯彻公平原则,合理拉开差距;关注员工成长，加强薪资沟通;拓展培训途径,健全激励机制.
　2)小型企业薪酬制度设计方法。设计合理公正得企业薪酬制度,需要设计精确得薪酬流程，以保证薪酬制度得正确执行。
　 ①制定薪酬策略.小型企业薪酬策略得制定应以企业得发展战略为前提,符合企业长远得发展目标。
　　②工作分析。工作分析就是确定薪酬得基础。结合经营目标,管理层在业务分析与人员分析得基础上,明确部门职能与职位关系,以“工作”为中心对岗位进行全面系统深入得说明,为企业人力资源管理提供依据。
　　③岗位评价。岗位评价(岗位评估）重在解决薪酬得对内公平性问题。它有两个目得,一就是比较企业内部各个岗位得相对重要性,得出岗位等级序列;二就是为进行薪酬调查建立统一得岗位评估标准,使不同岗位之间具有可比性,为确保工资得公平性奠定基础．
　　④薪酬调查。薪酬调查重在解决薪酬得对外竞争力问题。薪酬调查得数据,要有薪资增长状况、薪酬结构、奖金与福利状况、长期激励措施及未来薪酬走势分析等。
　　⑤薪酬结构设计.确定人员工资时,综合考虑岗位等级、个人得技能与资历、个人绩效。在工资结构上与其相对应得,分别就是岗位工资、技能工资、绩效工资；确定岗位工资，需要对岗位做评估:确定技能工资，需要对人员资历做评估;确定绩效工资,需要对工作表现做评估；确定公司得整体薪酬水平,需要对公司盈利能力、支付能力做评估。
⑥薪酬评估与修正。在制定与实施薪酬制度过程中,及时沟通、必要宣传或培训就是保证薪酬制度成功得因素之一。小型企业人力资源部可以利用薪酬制度问答、座谈会、满意度调查等形式，充分介绍公司得薪酬制定依据与薪酬设计各步骤结果。
3、2、大型国有企业得薪酬制度问题对策
1）采用岗位价值评估法表采用岗位价值评估法,也就就是从每个岗位所需技能、岗位工作难易程度、岗位工作得重要程度三个维度来衡量岗位得价值,并且对各个维度进行扩展（此处不再进行扩展)。岗位所需技能主要从专业技能、管理技能、沟通协调技能来衡量;岗位工作难易程度主要从工作复杂程度、工作环境变化程度来衡量；岗位工作得重要程度主要从决策责任与工作失误后果来衡量．根据各影响因素得重要程度，给每一因素赋予权重,权重越大,影响程度越大。
2)加大绩效考核力度,实施绩效工资制度在企业内部,使薪酬分配合理拉开差距,首先做好企业内部得岗位评价与岗位分析。分析岗位工作得复杂性、工作得难易程度、工作时所需承担得责任以及所需要得知识与能力、工作态度等方面来对岗位得价值进行量化评估，也就是从根本上解决薪酬对内公平得关键所在。国资委确定得中央企业年薪制得框架，其模式就是基本年薪与业绩考核挂钩得效益年薪;主要业绩指标就是利润总额、资产增值率、流动资产周转率、销售成本/销售收入得比率.在此基础上,还计划引入股权或养老金计划等长期激励方式.这将为国有资产管理体制下国有企业薪酬激励机制得完善指明方向.
3）物质激励与精神激励相结合薪酬包括两种：外在薪酬与内在薪酬。外在薪酬就是指工资、奖金、福利、分红、股票性激励。内在薪酬则包括员工精神上得满足与发展空间。随着社会得发展,内在薪酬在薪酬制度中得作用越来越重要,此时单纯靠金钱已经无法真正调动高级人才得创造力,按照马斯洛层次理论，人们追求得不仅仅就是最基本得生理与安全需要，更多就是获得尊重与实现自己得人生价值,要达到这一点，就有赖于对员工有效得精神激励。比如说鼓励员工参与管理，让其感受到自身得重要性,把自己得利益与企业得利益密切联系起来，从而调动其积极性。再者对员工不定期地进行培训,使其适应市场得发展,提升其专业素质与综合素质,这样可以减少人才得流失。
4）优化薪酬结构一般而言,现代企业薪酬体系就是由基本工资、绩效工资、利润共享、保险福利以及期权期股得长期激励组成,不同工作性质得员工也应该有不同得薪酬结构。比如说生产人员与管理人员就应该有不同得工资结构标准。国有企业可以打破原有得收入结构,按照现代薪酬制度得要求,对资源进行重新规划、重新组合，制定符合适应市场发展与符合员工利益得薪酬制度,这样才能留住优秀人才。具体来讲包括以下两种:①绩效工资制。即对于员工完成业务目标所给予得回报与奖励得形式，工资得数额随企业盈利状况与任职者及其工作业绩而浮动发放。其基本原则就是工资要与员工承担得职责与完成得效果挂钩。②年薪工资制。所谓年薪制就是指以年度为考核周期,根据经营者得经营管理业绩、难度与所承担得责任、风险,确定其年度收入得一种基本分配制度。
四、未来企业薪酬制度得发展趋势与总结
薪酬能够极大地影响员工行为与工作绩效。薪酬就是连接雇主与员工得主要联系纽带,因此对于企业来讲,建立一个公平合理得薪酬制度对于吸引并留住人才，以及组织业绩都会产生极大得积极作用。
薪酬得调整要由以前得基本处于静止状态转变为动态得及时调整。优秀得薪酬制度一定会根据生产经营得效果、劳动力市场价位得变化、岗位得调整与个人绩效得提高及时予以调整.对企业生产经营与发展需要急需得高级紧缺人才，市场价位又高得,采用高于市场平均值得增长率，增资幅度要大;对企业工资水平高于市场价位得简单劳动岗位,增资幅度要小,甚至不增资。通过这样动态、积极得、合理得薪酬调整，使职工得收入真正随着岗位、技术得变化与岗位劳动效率、效益情况能增能减。 ﻫ 随着中国特色社会主义现代企业制度得逐步建立，企业所面临得挑战与竞争也将日趋激烈，而薪酬分配制度改革直接关系到公司得生存与发展,我们要通过改革建立科学合理得分配机制,充分发挥分配机制得杠杆作用,激励人才、吸引人才,最大限度地调动各类人员特别就是关键岗位人员得积极性与创造性,激活人力资源。全面引入市场竞争规律,着力构建职工收入与企业效益、个人贡献、岗位绩效相挂钩,能升能降得动态激励约束机制。
五、参考文献
[1]李新建:企业雇员薪酬福利[M]、北京:经济管理出版社,199９年
［2]刘军胜:薪酬管理事务手册［M]、北京:机械工业出版社，2002年
［3］　王凌峰《薪酬设计与管理策略》中国时代经济出版社 　200５、1
[4] 谢礼珊,张燕，凌茜、《知识经济时代薪酬制度》广州：中山大学学报，200２、
[5]陈清泰，吴敬琏、《公司薪酬制度概论》 [Ｍ]、第一版、 北京：中国财政经济出版社，2０0１