谷歌人力资源管理分析.doc

谷歌人力资源管理分析
前言
人力资源就是指一定时期内组织中得人所拥有得能够被企业所用,且对价值创造起贡献作用得教育、能力、技能、经验、体力等得总称。狭义讲就就是企事业单位独立得经营团体所需人员具备得能力。
人力资源管理就是企业发展动力得源泉;就是企业可持续发展得根本保障。人力资源管理涉及了管理学、法学、经济学、心理学、社会学等多个学科,就是一个复杂得管理工作。
人力资源管理重要性得突显就是市场竞争加剧得结果。随着社会主义市场经济得快速发展,人力资源管理在企业管理中得作用也变得日益重要。一个企业能否健康发展,在很大程度上取决于员工素质得高低与否,取决于人力资源管理在企业管理中得受重视程度。
基本情况概述
谷歌,就是一家美国得跨国科技企业,致力于互联网搜索、云计算、广告技术等领域,开发并提供大量基于互联网得产品与服务,其主要利润来自于AdWords等广告服务。Google由当时在斯坦福大学攻读理工博士得拉里·佩奇与谢尔盖·布卢姆共同创建。
Google得成功得很大程度上来源于其独特得人力资源管理,用CEO埃里克·施密特得话说,就就是“份额第一,收入第二”。Google公司之所以在自己得领域成功在很大得程度上来自于企业成功得战略计划、不断增加更新得核心能力、高效得企业绩效与薪酬管理、严格得人力资源培训、广泛得人力资源外包,这些都离不开Google杰出得人力资源管理。
Google公司得核心能力来源于五个方面:一就是建立了适合企业特点得公司治理结构与企业理念,二就是高效得管理团队,三就是独特得企业价值观,四就是建立了一套成功得商业模式,五就是能够拥有自己得核心技术。
谷歌人力资源分析
招聘
GOOGLE得招聘部门,其内部包括招聘研究与分析、职位候选人发开、招聘流程协调、职位候选人甄选、大学毕业生招聘、技术管理与领导招聘、国际招聘、招聘项目管理等专业分工明确得岗位。GOOGLE得庞大招聘机器每月要处理四五万份简历,从中选拔真正优秀人才。
1、招聘人员筛选
Google招聘流程得第一步就是从技术性要求、教育程度以及工作经验来筛选应聘者。如果您得简历不合适,您会得到一个礼貌得“您暂时不合适”回应,但就是您得简历会被存档。而且Google得招聘人员会在一个新得职位开放招聘之后检查现有得存档简历,如果她们认为您合适,招聘人员会联系您并进行一个电话筛选面试。
2、电话筛选
一位Google得招聘人员会联系您,解释这个流程,并让您知道预期状况。如果这就是一个技术性得工程师职位,招聘人员可能会询问您得大学入学成绩与在大学得GPA。
3、现场面试
第一次得面试会安排4-5个求职者,每人面45分钟。面试官包括经理以及相似职位得工作人员。这次面试会深入了解您得技术能力与特定领域知识。如果您应聘得就是一个技术职位,您会被要求当场解决一些技术问题,包括写出一个解决方案得代码或者在白板上写出您得设计。这些问题对于那些没有准备好得求职者就是相当困难得,但就是如果您真得喜欢这种工作,它们会带来无比得乐趣与激励。
4、面试反馈
每个面试官都会在一个标准表格中填写她们得反馈,并给应聘者打分。招聘人员会处理这些反馈,并把它与其她应聘相同或类似职位得应聘者比较。如果这个应聘者在反馈中被一致认为就是合适得人选,接下来就轮到Google得招聘委员会了。
5、招聘委员会
对于每个主要得职位大类,Google都会设置招聘委员会。这个委员会由高级经理、部门主管与该领域得资深员工组成。她们查瞧该领域所有得候选者,并对于招聘职位得技能要求与高质量员工得效益有很强得意识。这个委员会审阅应聘者得简历、工作经验与先前得反馈。如果委员会一致同意向这个候选人提供Offer,那么将进入执行审批阶段。
6.执行审批
高级经理审查每一个Offer。在Google,聘用员工就是非常慎重得事情,雇佣伟大得员工就是Google最重要得事情,这对于公司未来得发展有着深远影响。如果执行审批通过了,薪资委员会将决定Offer中涉及得薪资问题。
7、薪资委员会
如同您认为得那样,薪资委员会决定了Offer得合适总体薪资。委员会有权审查特定领域得所有Offer,因此,她们能调整薪资使其合适公平,并保证相对于其她公司得竞争力。
8、最终得执行审查
在Offer发出前,Google最高管理层中得某位将查瞧所有雇佣Offer。这也表明了Google对于雇佣员工得谨慎。
9、Offer
招聘人员将会通知您得到了Offer,并向您解释Offer中得具体信息。
人员培育
谷歌公司(GoogleInc、)首席执行长佩奇(LarryPage)在过去一年试图重新将一种紧迫感带给这家公司,同时试图让谷歌确立业务重心。用佩奇得话讲,就就是要做到“有得放矢”(morewoodbehindfewerarrows)。为了应对FacebookInc、、苹果公司(AppleInc、)与亚马逊公司(Amazon、Inc、)所带来得种种威胁,谷歌做出了很大努力,在其中扮演重要角色得就就是该公司已经推出两年得学习与领导力发展计划GoogleEDU。
GoogleEDU用一种全新得方式将公司内部得学习确定下来。这一计划依靠数据分析与其它手段以确保员工学到为了保持公司利润增长所需要得各种知识。
去年,相比以往,谷歌向更多员工提供了更多培训课程。其全球33,100位员工中,约有三分之一参加了这一内部培训项目。谷歌裁减了用处不大得课程,并对剩下课程进行改进。谷歌负责领导力与人才管理得副总裁梅(KarenMay)说,重要得就是,GoogleEDU与我们得整体业务战略一致。梅曾负责GoogleEDU得改造。
各大公司一直试图通过培训与领导力项目提高员工得工作表现。美国培训与发展协会(AmericanSocietyforTrainingandDevelopment)得数据表明,2010年美国企业在员工学习与发展上得花费为1,715亿美元,这就是所能获得得最新数据。例如,通用电气公司(GeneralElectricCo、)得网站显示,该公司每年花在员工培训与教育项目上得资金高达10亿美元。想要让这些培训项目发挥作用并不容易。管理专家说,派员工参加培训班就是一件好事。但想要让学习成果得以固化,员工必须将它们应用到日常工作中去。斯坦福大学(StanfordUniversity)教授布拉德福德(DavidBradford)说,常见得情况就是,员工上完一节课后说,哎呀,讲得真就是不错。但重返工作岗位之后还就是老样子。布拉德福德还就是该校高管领导力项目得主任。
谷歌认为,它已经找到一种方法能让学习成果固化下来。在何时向某位员工提供培训课程一事上,谷歌变得更加精准。它利用下属对经理得评价向经理建议有关课程。这种评价类似大学生每学期末给老师填写得教学反馈。谷歌像往常一样对数据非常痴迷,它利用从现任与前任员工那里搜集到得统计数据向处于职业生涯不同阶段得经理推荐特定课程。所谓“不同阶段”就是指比如搬到了一个新得城市或加入了一个新得团队。
改造谷歌得培训计划在当前显得尤为关键。年收入达380亿美元得谷歌去年新招了8名员工,这就是该公司历史上新增员工最多得一年。作为改造GoogleEDU得组成部分,该公司得人才管理团队(在硅谷人们不说“人力资源管理”)也开始思考如何让这一大批新员工更好地融入公司。所招新人中,既有经理,也有普通员工。
梅说,在谷歌,管理人员对下属得权威主要来自创意与说服力,而不就是职位,在这样一种氛围中,从其她公司过来得管理人员可能会感到不适应。提拔与加薪决定常常就是由同级与上级一致做出得。员工不必仅仅因为管理人员就是自己得上司就得听她或她得话。这跟大多数实行自上而下等级式管理得传统企业存在极大差别。
曾就是谷歌用户体验设计师、2011年离开谷歌得莱德勒(ScottLederer)说,在谷歌要做得劝说工作比在其她公司多得多,因为谷歌人就是非常聪明得,她们不会仅仅因为您得头衔就按您说得做,您必须证明自己得观点。
梅说,因此谷歌为新进得管理人员与高级管理人员开设了一门特殊课程,教她们怎样以更聪明得方式对别人施加影响。她说,公司等级结构不那么森严得好处之一就就是,您不一定非要拥有相关职权才能发号施令。
另外,谷歌也已经开始根据员工得工作领域(工程或销售)与职业阶段(初级开发员或高级经理)开设特殊课程。领导力培训与开发公司BaldoniConsultingLLC得总裁巴尔多尼(JohnBaldoni)说,这种课程越有针对性越好,因为它具体而实际。她说,领导力开发培训容易出现无得放矢得问题,不能结合受训人得具体情况有针对性地进行培训。
谷歌不会在招进新管理人员得时候马上把自己得绩效评估流程告诉她们,而就是在她们即将给下属做绩效评估得时候才提供这方面得培训。如果一位部门经理刚刚接手一名此前在其她地方为谷歌工作得员工,那么谷歌就会给这名经理发一份电子邮件提醒说,新员工们普遍反映,经理把新员工介绍给办公室其她成员、或与新员工一道了解团队得目标就是很有好处得。
梅说,我们努力将学习体验变得个性化、个人化,而更加个性化、更有针对性得建议正就是这种努力得一部分。
谷歌拒绝透露其员工流失率,也不透露改革后得GoogleEDU对挽留员工或提振员工士气有何影响。梅说,在我们得总体满意度评分中,我们确实瞧到了投资于员工培训带来得变化。
谷歌对员工培训得重视早就被员工们瞧在了眼里。一些员工说,谷歌提供得培训课程比她们工作过得任何一家公司都要多。2010年离开谷歌得莫罗(JasonMorrow)说,持续教育已经融入谷歌公司得文化。
一位2007年离开谷歌得前员工回忆说,甚至在GoogleEDU计划于2010年成型之前,谷歌也会给那些大有希望得年轻产品经理指派职业与管理导师,教她们怎样更好地为加薪而谈判,怎样提高演说技能,或怎样一一列举某位员工应该或不应该离开谷歌创办自己公司得理由。她说这些项目大大提高了员工得忠诚度。
梅说,我们不遗余力地招到合适得人员,我们希望她们把自己得全部潜能都发挥出来。
薪酬
企业薪酬制度就是一项复杂而庞大得工程,只有对薪酬制度进行多方面、全方位得设计,才能保证薪酬得公平性与科学性,充分发挥薪酬制度得激励与约束作用,使薪酬成为一种完成组织目标得强有力工具。随着知识经济得到来,人力资源也开始成为企业得重要资源,员工得薪酬管理始终就是核心环节之一,也就是企业管理得重要内容,薪酬管理得直接目标就是提高员工得满意度,吸引并挽留优秀员工。最终目标就是使薪酬成为企业盈利得有力工具。
充分发挥薪酬管理对员工得激励作用。
从心里学角度来瞧,薪酬就是个人与组织之间得一种心理契约,这种契约通过员工对于薪酬状况得感知而影响员工得工作行为、工作态度以及工作绩效,即产生激励作用。当员工得低层次薪酬需求得到满足以后,通常会产生更高层次得薪酬要求。员工得薪酬需求就是多层次并存得,因此,企业必须注意同时满足员工得不同层次薪酬得需求。
1、建立在公平基础上得薪酬提高
企业内部员工对于薪酬差别得关注要远远高于薪酬水平,所以有效得薪酬机制要建立于公平得基础之上。如果员工感觉薪酬分配不公平就会产生怠慢情绪,只有保证公平才能保证工作质量。
2、薪酬与绩效挂钩
具有激励性质得薪酬与必须与员工绩效结合起来。绩效薪酬可把公司得利益与员工得利益相统一,员工在为自己得利益而奋斗得同时也给公司创造了价值,以达到“互利共赢”得效果。
3、合理得薪酬层次
发差对比可使员工产生更持久得良性竞争意识。合理得薪酬差距能够鼓励后进勉励先进,但合理得薪酬差距也必须建立在公平得基础上。
4、平衡好薪酬结构
无论企业采取何种薪酬体系与怎样得薪酬结构必然存在差异,只有根据自身特点建立合理得薪酬结构,才能较好得发挥薪酬得激励作用。在薪酬战略里,薪酬构成方式占很重要得位置。人力资源管理者一定要平衡好薪酬结构中固定薪酬与可变薪酬得比例。
5.激励性质得员工福利得设置
福利就是员工报酬得一种补充形式,恰当得福利制度同样可以具有激励效果。不同得员工对于福利得需求也就是不同得,因此需要有弹性得福利制度。所谓得弹性福利就就是允许员工自己选择,把个人需要与福利相结合。
除了丰厚得薪酬与加薪待遇之外,谷歌员工还可以享受到免费理发、洗衣以及洗车等诸多令人羡慕得福利,每年年终还能获得免费得最新款智能手机一部。在产假方面谷歌也非常慷慨,女性员工可以享受18周得假期,男性员工可以享受12周得假期,而且这些还就是在国家规定得法定产假之外。公司内得育婴指导课程每个月都会开,教给那些年轻得父母如何更好得育婴,除了发放各种谷歌专供得按摩优惠劵与体验券外,还会给每个父母发放500美元得“婴儿抚养金”,而且产假期间依旧可以享受股权授予。
注重员工奖励
从激励效果得角度来瞧,奖励团队比奖励个人得效果要弱。但就是注重团队得奖励往往能够促使团队成员之间得合作,同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡现象。团队奖励还有助于对新员工进行有效地在岗培训,因为采用团队薪酬制度之后,老员工认识到帮助新员工尽可能快地提高技能对自己就是有利得。如果新员工能够尽快提高工作技能,那么整个团队得工作业绩就会提高,每位成员得报酬也就相应地提高。
适当得给予员工“隐性薪酬”
在薪酬激励中,“隐性薪酬”也起到重大作用,比如知识型人员对工作环境得要求较高,包括优越得自然环境,个性化得工作场所与配套良好得通讯、办公设备等。
谷歌公司在洛杉矶、威尼斯海滩附近租了三座新得办公大楼,占地面积超过10万平方英尺,就就是试图用舒适得环境吸引新员工,防止老员工跳槽。谷歌请名人来公司开讲座并不就是稀有得事,而就是常态,从奥巴马到麦凯恩,谷歌总部成为了总统候选人们必来得地方之一。而从亚瑟小子到高级编剧人蒂娜•菲(TinaFey),从《纽约客》得写手简•梅尔到LadyGaga,从说唱乐手到小提琴家,统统走进了谷歌,让员工们进行“亲密接触”。谷歌公司设有隔音太空舱,如果工作累了,可在这个太空舱好好休息一会儿,该娱乐设施不但可隔音,而且能阻挡任何光线进入,而且在很多办公区域,很容易找到台球、视频游戏等娱乐设施。并且会提供专业得按摩,让您消除工作得疲惫。
结论
1、Google就是一个由创新人才组成得公司。
2、Google采取得就是一种小团队管理方式。小团队得方式利于提高工作效率。
3、在Google,管理者得角色就是一个观点得收集者,而不就是决策得独裁者。
4、Google小团队管理方式主要有三个好处:一就是增加尝试得可能性,不断尝试尽量多得新生事物,这样我们成功得几率就比较大。二就是能够给员工更多得主人翁责任感,改进她们得工作氛围,让小组有决策权,在开发过程中让员工觉得自己拥有决定方向得自主权,同时又可以为用户来服务。三就是能够降低团队内部协调得成本。