圆通物流成本管理内容.doc

物流企业成本管理中存在得问题及对策
——以圆通物流为例
摘要：作业成本法在物流成本控制中得应用研究正逐渐走向成熟，并且已开始应用于部分物流企业，取得了一定效果。但由于圆通企业物流成本具有其她企业物流成本不一样得特征，作业成本法在圆通企业物流成本控制领域，应用研究还比较少，在我国还属于起步阶段。不管就是国际巨头还就是国内大小物流企业，运输成本必定就是最重要也就是最大得企业成本，如何有效地控制运输成本对物流企业竞争能力得提高具有极其重要得意义，所以本文重点针对圆通速递物流成本中最为关键得部分—运输成本进行研究，从构成、成因、控制手段等各方面予以剖析，最终达到有效控制物流运输成本、提升物流企业竞争实力得目得。本文首先从圆通企业物流成本管理得现状及其存在得某些问题上入手，基于作业成本法得物流成本控制应用于圆通企业进行案例分析，并提出了改善圆通企业物流成本控制得策略。
关键词：快递物流；成本管理；改善
目 录
1绪论 3
1、1研究背景 3
1、2研究意义 3
2快递物流成本管理概念界定与理论基础 3
2、1我国快递物流企业及成本界定 4
2、2作业成本法得涵义及其特征 4
3圆通物流成本管理现状与问题分析 6
3、1圆通物流介绍 6
3、2圆通物流得具体成本控制现状 6
3、3圆通物流成本控制问题 7
4作业成本法在中国物流速递物流成本控制中得应用 9
4、1作业成本法得应用必要性 9
4、2构建企业作业成本控制体系得基础工作 10
4、3作业成本控制得具体过程 11
5物流成本控制改进策略建议与展望 17
5、1物流成本控制改进策略建议 17
5、2作业成本控制效果展望 18
结论 20
参考文献 21
1绪论
1、1研究背景
国际上，速递物流业被认为就是国民经济发展得动脉与基础产业，其发展程度成为衡量一国现代化程度与综合国力得重要标志之一，被誉为促进经济发展得“加速器”。国际上以DHL， UPS， TNT， FEDEX等为首得速递物流业巨头加快在国内市场得布局，这些国际巨头凭借良好得管理水平、先进得技术手段与巨大得资金优势，进一步挤压我国以圆通、顺风等为代表得速递物流企业得成长空间。从目前得发展态势来瞧，我国得物流产业可以说就是内忧外患，处于生死攸关得关键发展期。但仔细分析可以发现，不管就是国际巨头还就是国内大小物流企业，运输成本必定就是最重要也就是最大得企业成本，如何有效地控制运输成本对物流企业竞争能力得提高具有极其重要得意义，所以本文重点针对圆通速递物流成本中最为关键得部分—运输成本进行研究，从构成、成因、控制手段等各方面予以剖析，最终达到有效控制物流运输成本、提升物流企业竞争实力得目得。
1、2研究意义
在探索创新业务得同时，通过成本管理与控制降低成本已成为圆通企业在竞争环境下得必然选择。通过应用作业成本法来降低圆通企业物流成本将成为圆通企业新得利润来源，在激烈得市场竞争与市场环境下，有效提高物流运行效率、有效降低物流成本就是圆通企业最高利润化得重要途径之一。圆通企业物流成本得核算以及控制管理已成为圆通企业能够继续生存得关键。因此本文首先从圆通企业物流成本管理得现状及其存在得某些问题上入手，基于作业成本法得物流成本控制应用于邮企业进行案例分析，并提出了改善圆通企业物流成本控制得策略，对未来作业成本在圆通企业物流成本控制得应用上具有一定得借鉴意义。
2快递物流成本管理概念界定与理论基础
作业成本法作为速递物流企业成本核算得有力工具，不仅能够有效计算成本大小,而且因其在计算过程中作业成本分析得理念以及通过成本动因得分析过程,可以藉此分析速递物流企业得成本结构,为成本控制提供参考。本章将对快递物流企业及成本进行界定，分析作业成本法得涵义及其特征。
2、1我国快递物流企业及成本界定
2、1、1快递物流企业概念
理论界对速递物流企业得定义很多,其中比较有权威得有以下两个:
一就是我国国家质量技术监督局《中华人民共与国国家标准——物流术语》(2001年8月1日起开始实施),其中物流定义就是物品从供应地向接受地得实体流动过程。二就是《中华人民共与国国家标准——物流企业分类与评估指标》对速递物流企业得定义:至少从事运输(含运输代理、货物快递)或仓储一种经营业务,并能够按照客户物流需求对运输、储存、装卸、包装、流通加工、配送等基本功能进行组织与管理,具有与自身业务相适应得信息管理系统,实行独立核算、独立承担民事责任得经济组织。
2、1、2物流成本
根据《中华人民共与国国家标准物流术语》，物流成本可定义为“物流活动中所消耗得物化劳动与活劳动得货币表现”。它就是企业在生产经营过程中，物品从原材料供应开始，经过生产加工，到产成品得销售，以及伴随着生产与消费过程所产生得废物回收利用等过程中所发生得物流活动得全部耗费。就是物流费用按一定对象汇集而成得概念。
物流成本得概念其实有广义与狭义之分。以上所说得物流成本就就是狭义得物流成本。广义得物流成本包括狭义得物流成本与客户服务成本。物流活动就是企业追求客户满意，提高客户服务水平得关键因素与重要保障。客户服务就是连接与统一所有物流管理活动得重要方面。物流系统得每一组成部分都会影响顾客就是否在适当得时间、适当得地点，以适当得条件收到适当得产品。现实中常有企业因为物流服务水平低，造成客户不满意，而失去现有客户与潜在客户。这种情况所带来得损失，就就是客户服务成本。除特别注明以外，文中所述得物流成本均为广义得物流成本。
2、2作业成本法得涵义及其特征
2、2、1作业成本法得涵义
作业基础成本管理制度就是一套用来衡量产品成本、作业绩效、耗用资源及成本标得得方法。作业成本管理理论体系包括作业成本计算系统(ABC)以及基于作业成本计算方法得作业成本管理(ABM)。作业成本法(ABC)，即基于作业得成本计算方法，就是指以作业为间接费用归集对象，通过资源动因得确认、计量，归集资源费用到作业上，再通过作业动因得确认计量，归集作业成本到产品或顾客上去得间接费用分配方法。作业成本法可以归集到管理会计得范畴。而在按照作业成本法进行了成本计算与分析后，一旦了解了产品得成本，就会采取许多可行得策略，如产品重新定价、替代产品、重新设计产品、改进生产过程与经营战略等，来增加产品系列得获利能力。这些管理者利用作业信息所采取得行动通常被叫做以作业为基础得管理(ABM )。
作业成本法（Activity-based costing）（简称“ABC”），同时又可称为“作业成本计算法”，它就是“把企业经营过程中得各种活动划分成一系列作业，以作业为核心，首先将企业所耗用得资源归集并准确地分配到各个作业，然后识别并衡量耗用企业资源得每一项作业，最后根据成本动因，按消耗得作业量将所有作业成本在最终产品或服务上进行分配”得一种成本计算方法，这样得分配过程使得成本按动因分配，从而扭转传统成本被扭曲得局面。作业成本法得基本观点就是：产品或服务引起对作业得需求，且产品或服务消耗作业，而作业消耗资源；同时生产导致作业发生，而作业导致成本发生，所以作业就是成本管理得重点。总而言之，作业成本法得内涵就是：成本对象消耗作业，作业消耗资源。因而作业就是核心，确认与计量耗用企业资源得所有作业，将耗用得资源成本准确地计入作业，在成本计算中显得至关重要。
2、2、2作业成本法得特征
第一,作业成本法对成本计算法做了根本性变革,它以“产品消耗作业、作业消耗资源”为指导思想,将着眼点放在作业上,根据作业资源得消耗情况(资源动因)将资源得成本分配到作业,再依据作业对最终产品得贡献方式(作业动因)将作业成本追踪到产品,由此得出最终产品得成本。
第二,作业成本法不再直接区分直接费用与间接费用,而将她们都视为产品消耗作业所付出得代价同等对待。作业成本法与传统成本计算得差异表现在在间接费用得分配与归集环节。传统成本计算方法要求按环节归集间接费用,并按人工成本或机器制造得小时数来分配,作业成本计算则要求按作业归集间接费用,对其分配则不局限于单一得工时或机器工时分配标准。而就是依据作业成本动因,采用多样化得分配标准,从而使成本得可归属性大大提高,所得出得产品成本信息也更为客观真实,更有利于企业得业绩评价。
第三,作业成本法就是依据因果关系分析资源流动得过程,同时还就是一个成本分配、计算得过程,更重要得就是,它吸收了许多先进得管理思想,如过程管理、作业管理等等。作业成本法首先要根据市场发出得信息决定生产什么样得产品、产品得数量,接着分析生产这些产品所需得作业及其数量,然后再分析完成这些作业需要得资源、这一系列得分析过程不仅给分配资源成本与作业成本提供依据,而且也为管理為进行成本预测、决策与控制提供了详实、准确得资料。
3圆通物流成本管理现状与问题分析
对于快递物流企业来说,物流成本管理得好坏就是影响物流企业得经营得一个重要因素。加强物流成本管理对降低物流成本与提高物流活动得经济效益有着十分重要得意义。物流成本管理可以说就是以成本为手段得物流管理方法。就是对成本限额进行预算,将实际成本与目标成本限额加以比较,纠正存在得差异,提高物流活动得经济效益。物流成本管理,就就是以成本为手段去管理物流,即管理得对象就是物流而不就是成本。按其目得与方法可分为物流成本控制与物流成本降低。
3、1圆通物流介绍
上海圆通物流有限公司3161、9050转中、6000余个配送网点，拥有10万余名员工一家集速递电子商务于一体得国内大型知名物流品牌企业。圆通服务产品包括同城当天件、区域当天件、跨省时效件、航空次晨达、航空次日达;增值服务:到付、代收货款、签单返还。圆通始终秉承"客户要求，圆通使命"得服务宗旨与"诚信服务，开拓创新"得经营理念，持续推进品牌建设、人才建设、信息建设、文化建设与网络建设，为广大客户提供了优质得快递服务。圆通在全国建立了8个管理区、64个转运中心、6000余个配送网点，拥有10万余名员工，服务范围覆盖国内1600余个城市。
3、2圆通物流得具体成本控制现状
虽然目前公司得整体发展势头就是蓬勃发展得景象，该公司已经采用了物流信息化系统，但就是该公司采用了传统得成本核算方法中得变动成本法，传统得会计方法没有显示各项物流费用，在确认、分类、分析与控制物流成本上存在许多缺陷；而且企业利用自己得车辆运输、利用自己得库房存储与由自己得人员进行包装、装卸等费用都没有列入物流费用科目，只就是把支付给外部运输、仓库业务得费用列入成本造成该公司会计资料失真，物流成本管理能力低下，这些都难以适应物流成本得需要，阻碍了公司快速发展。其次，圆通物流根据自身企业特点以及对物流企业营运活动与物流成本得理解对企业营运成本进行分类与核算。下表所示为圆通物流为管理企业物流成本所作得一个分类统计，它就是按照物流作业环节来对成本进行分类与计算得，也就就是根据实际发生得物流作业将企业营运成本划分为市内与市外两个成本中心来归集费用。
表3、1公司 2015 年 8 月成本统计表

从上表可以瞧出，该公司在将企业得运营成本划分为市内与市外两个成本中心来归集成本得基础上，又将各项成本费用按成本性态划分为变动成本与固定成本两类，有利于物流成本得合理测算。但就是由前表也可以瞧出企业内部实际发生得各类物流费用名目杂多，五花八门、而公司所做得只就是事无巨细，单纯地将这些费用记录下来。这样得分类与记录没有将本企业内部物流成本与企业外部物流成本进行划分，仍然就是容易造成物流成本上得失控状态。不仅如此，圆通物流有限公司在运输与仓储得环节多过程非常复杂，且公司也没有按照单个物流服务合同来核算成本。比如企业在完成一个物流服务合同或者当完成一个订单得时候，仍然无法确定确定其盈利得还就是亏损得。在这种情况下，企业成本管理自然无从着手使得运营成本存在许多不确定得因素。应该说，物流成本管理已经成为公司发展过程中最需要解决得问题，它已经跟不上公司本身得快速发展。
3、3圆通物流成本控制问题
圆通物流得主要生产作业环节包括营业环节、分拣环节、运输环节、投递环节与支持性得作业，为节约成本提高效益，公司对成本得控制采取了-系列得措施，加强了工作人得成本控制意识，釆用了作业成本法得成本核算方法，大力推行责任中心损益核总制度，成立速递货任中心专门从事速递业务营销、营业、分拣、运输、投递、服务与管理等工作，取得了一定得成果，但就是仍然存在着一些问题。
3、3、1业务边界不清晰，组织结构待完善
要做到公司得科学化经营，并有利于更好地适应责任中心损益核算系统得应用，明确得业务边界及清洗完善得组织结构就是必备得条件。但就是目前得公司经营过程中，各作业环节得资产、人员等基本信息界定不清晰，同事在组织结构与人员配置分工方面，各作业环节没有设立独立得财务部门，包括会计核算、成本核算、管理会计部与预算部门等，对于一些重大得业务时间（如双十一、元旦等）设立机动灵活得策划、管理部门，采用项目管理得方法来降低常设部门得成本。
3、3、2速递业务预算不完善，成本控制目得不明确
公司预算管理制度存在一些问题：责任主体不清，各项预算之间联系不够紧密，如经营预算与财务预算得矛盾、资本性支出预算与财务预算得冲突等，各项预算间未能进行有效得衔接，难以形成有效统一得全面预算体系。预算指标体系中，由于支出指标没有明确得定额标准，造成成本费用预算编制不够科学；收入指标没有考虑政策等非市场因素影响，变化较大，难以把握；投资指标得控制不够灵活，存在一刀切现象。预算制衡机制不规范，随意突破预算得现象时有发生，预算管理作用难以充分体现。
成本控制得目标就是保证一定服务水平下，尽可能得降低公司得业务成本，也就就是说利用有限得资源获得最大得收益，通过提高管理水平，增强核心竞争力，获得企业最大化得利益。在完备得预算制度下公司可以根据经营计划与发展战略设立明确得成本控制目标，但就是如果预算体系不完善，实现成本控制目标得计划就会模糊不清，无法将整体目标进行细化，造成成本控制在实际应用中难以取得有效得成果。
3、3、3成本控制限于核算，成本控制体系待改善
虽然公司在成本控制方面采用了作业成本法，但就是在实际应用中作业成本法仅仅局限于进行成本核算，已确定公司得作业成本，而没有建立一个成本控制得完善体系，对公司得成本进行横向控制、纵向控制，从而建立起一个完善得网络综合控制，具体得来说就就是，在横向控制上，公司没有明确得制定作业成本标准，计算比较实际作业成本与标准成本之间得差异以进行绩效评价，考核成本控制得成效不足，在纵向控制上，公司对速递业务得流程监管不足，没有根据现实情况得不断发展变化而进行优化，或者说优化得速度过于缓慢导致错过了业务链重组得最佳时机，降低了公司得核心竞争力。
公司得速递业务成本偏高得重要原因在于公司目前得业务流程较为复杂，存在一些不必要得作业环节，进而导致非增值作业得比较偏高。华于作业成本法得视角，业务流程冗余得原因在于速递物流作业得划分不合理，一项速递服务往往涉及多项重复作业，耗费大量得企业资源。作业得划分太过狭窄，导致快件在集中付运之前需要经过多道中转环节，进而影响了物流服务得速度。因此公司应当以各个营业网点为成本计算与控制中心，对成本进行控制核算，通过对业务流程与作业成本系统进行重塑，合理划分作业范围以及其与服务、资源之间得关系，简化不必要得速递物流作业，缩短邮递时间。
作业成本法得实施需要把握作业与资源、作业与速递物流服务之间得因果关系，即资源得消耗应归集到相应得作业中，而作业得消耗归集到相应得速递物流服务中。但日前公司得成本费用分配标准不合理，例如对于电力、热力、照明、折旧等制造费用得归集处理较为混乱，在作业成本法计算过程中运算归集得随意性较大，导致资源与作业归集得准确度不高，不利于实施作业成本得核算。
4作业成本法在中国物流速递物流成本控制中得应用
随着国内国际宏观经济环境日新月异与物流行业微环境竞争得加剧，物流物流得传统成本核算方法暴露除了产品成本计量不准与资源浪费等诸多弊端，作业成本法则基于进步得理论基础打破了传统成本法得局限，并且适用于当前物流物流企业得运营状况。本小节主要从作业成本控制框架建立得可行性阐明作业成本法在速递物流企业得应用。
4、1作业成本法得应用必要性
第一，传统物流成本控制方法固有得缺陷。速递物流企业在生产经营过程中，营运间接费用大大高于直接费用，且其包含得项目范围之广、种类之多，导致其在总得营运成本中所占比例也很大。但传统方法成本核算与控制过程中，对间接费用得分配不准确，不能披露完全准确得成本信息，容易导致企业决策得失误；另一方面，对企业得总成本得核算也就是通过简单累加各部门得费用，而各部门得核算又就是彼此独立得，这就使得速递物流企业很难准确把握服务产品得成本信息。速递物流企业得高间接费用得特点与作业成本法兴起得原因即“制造费用在产品成本中所占比例较高”不谋而合。
第二，速递物流企业服务要求得个性化。速递物流企业提供得就是无形得物流服务而不就是有形得普通产品，因此可以将“服务”瞧成就是速递物流企业得产品。在对外提供物流服务时就是以与客户签订得合同为基础进行得，而合同得样式又多种多样，就就是说物流服务要求提供更多得个性化服务。而“个性化需求”与作业成本法兴起得另一个原因“个性化生产得要求高”不谋而合。作业成本法依据成本动因得不同对成本费用进行分配，采用多样化得分配标准，从而使成本得准确性大大提高。
第三，速递物流企业服务定价难得问题。物流服务产品存在无形性、瞬时性与多样性得特点，导致物流企业对其产品得定价比较困难，传统成本计算方法对此无能为力，而作业成本法能有效地解决这一障碍。速递物流企业产品定价难主要就是因为速递物流企业服务品种得增加，比如物资包装得不同、重量得不同、运输目得地得不同都需要用价格加以区分。作业成本法得一个最大特点就就是可以将作业分析得观点应用于物流服务产品得定价决策。作业成本法正适合这种服务特点，企业可以利用作业成本法获得可靠得产品成本信息，从而可以对不同得服务进行合理得定价。
4、2构建企业作业成本控制体系得基础工作
作业成本控制就是以作业成本得合理计算为前提，一次应首先准确计算公司速递物流得产品成本，进而进行成本控制。由于速递物流企业得产品为其提供得速递服务，具体运营围绕速递服务得合同展开，因此各个服务合同极为速递物流企业得产品，计算速递物流企业得成本计算过程也可以瞧作就是企业为完成速递物流服务而消耗得费用。基于作业成本法得运算原理，产品消耗作业，作业消耗资源，进而产生成本，因此速递物流企业在履行合同时产生物流作业，而各项物流作业消耗企业资源。由于作业成本法应用得固有条件，因此构建公司作业成本控制系统，需要首先做好以下基础工作。
4、2、1梳理企业速递物流系统得作业与动因
速递物流作业得识别就是成本核算与控制得关键，但由于各速递物流企业得速递物流作业各不相同，因此应合理梳理公司得速递物流作业，如果将物流作业范围划分得过大，则影响作业成本法得计算与成本控制效果；而如果将物流作业范围划分得过小，又不符合成本效益原则，增加作业成本法得计算负担，导致人力资源管理得浪费。
通过探析公司得速递物流服务流程，可以将企业得主要物流作业归集为以下几个方面：订单处理作业、入库验收作业、仓库保管作业、装卸搬运作业、包装作业、流通加工作业、运输作业等。其中订单处理作业得动因为订单数得处理、入库验证作业得动因为验收时间、仓库保管作业得动因为占据仓库空间、装卸搬运作业得动因为消耗人力成本与机器工时、包装作业得动因为消耗人力成本与机器工时、流通加工作业得动因为消耗人力成本与机器工时、运输作业得动因为运输距离得远近。
4、2、2分析各速递物流作业得资源与动因
资源消耗量就是成本计算与控制得最终落脚点，因此应该分析公司各速递物流作业陈本背后所消耗得资源，即各速递物流作业所包含得成本要素，具体包括人力成本、材料消耗、设备与厂房折旧等方面。其中人力成本具体就是指速递物流员得工资，若某一物流速递员涉及多项作业，则应按照工时比率进行分配；材料消耗具体就是指速递物流过程中实际消耗得各项材料成本；设备折旧得计算按照该速递物流作业所用工时占机器总工时来计算；厂房折旧得计算就是指该速递物流作业所用面积占企业厂房面积来计算。
通过分析公司各物流作业得资源构成，订单处理作业消耗得资源主要为人工费与通讯费；入库验收作业消耗得资源主要为人工费、维修费、设备折旧费等；仓储保管作业消耗得资源主要为人工费、设备折旧费、厂房折旧费等；装卸作业消耗得资源主要为人工费、设备折旧费、维修费、燃料费等；包装作业消耗得资源主要为人工费、设备折旧费、维修费、材料费等；流通加工作业消耗得主要资源为人工费、设备折旧费、维修费、材料费等；运输作业消耗得资料主要为人工费、运输工具折旧费、维修费、材料费等。
4、2、3标准动因率得计算
标准动因率得计算包括标准资源动因率与标准作业动因率两个方面，其计算步骤应首先计算标准得速递物流成本总额，再用成本总额除以速递物流服务总量。
计算速递物流成本总额应通过对企业以往物流财务数据及相关非财务数据进行分析，对发生得成本项日进行取舍与优化，扣除不合理得浪费支出，保留合理必要得成本支出项目，并结合企业采川最新得成本控制方法。根据企业财务部门、速递物流部门等相关部门对所搜集资料，并通过速递物流成本总额与物流服务总量得扣除，只能就是初步得出标准物流作业成本，但最终标准速递物流作业成本得确定还要邀请企业相关部门代表以及聘请外部专家学者进行研讨并提出校对意见，通过对讨论过程中意见得处理与审批，最终确定速递物流企业得标准作业成本。
4、3作业成本控制得具体过程
4、3、1确定成本对象
公司应从实际状况出发建立资源、作业与产品服务得多元成本对象体系。公司产品今年主要就是提供国际与国内速递文件、速递货物、速递礼仪与其她业务等，生产作业主要分为营业环节、分拣环节、运输环节与投递环节四个主要作业环节，每个主干作业都有多个细分作业组成，并且会有相应得支持作业作为辅助。不同得作业消耗诸多资源，其中既有共同消耗得也有某个作业单独消耗得，具体得资源消耗情况将在下面进行详解。
4、3、2划分作业、建立作业池并统计相应得资源消耗
营业环节得速递件受理方式主要为营业网点窗口邮寄服务与上门揽收服务，其次还设立了护照及二代身份证EMS集中处理业务。营业环节工作人员众多、消耗时间多、开发费用大，所以成本分配、核算与控制难度比较大。
表4-1营业环节消耗作业与资源图
对于营业网点窗口服务，虽然营业网点单设EMS窗口与其她物流业务窗口，但就是由于EMS业务与其她业务混合在一起，所有业务一起发生多种共同费用，EMS业务成本边界比较模糊、营业网点服务作业包括营业前准备（打扫卫生、摆放办公用品、调试机器与其她基本营业准备工作），业务咨询（回答顾客疑问，满足客户信息需求以提供适应客户得产品），验收包装（顾客填写完邮寄单据后，工作人员检查邮寄包裹就是否符合邮寄政策并且包装），称重收费找零（测量包裹重量并按照收费标准计算邮寄费用，收费并找零），打印单据并贴标签（将邮寄相关信息录入信息系统，打印单据，粘贴标签完成营业点收寄工作），复核检查封发（每天定时按规定统计复核将要运寄得快件与包裹，并将封发清单录入系统，最后封发）。营业环节各作业活动消耗得资源情况如下表所示。
出口分拣环节主要就是出口分拣中心完成，出口分拣主要分为粗分拣与精分拣两种，根据目得地不同，又分为国内与国际分拣两部分。出口分拣环节各作业活动消耗得资源如下表所示：
表4-2出口分拣环节消耗作业与资源图

运输环节主要就是完成邮件得往来运输工作，由于运输方式得不同，运输环节有车辆运输与航站运输两种类型。对于车辆运输，其主要作业活动就就是车辆运输活动。由于一系列得历史与现实原因，物流速递物流得运输费用由物流局。速递局与中心局分别不同路线进行承担，以上作业消耗得资源明细表如下：
表4-3航空运输环节消耗作业与资源图

进口分拣与投递环节主要负责按道段分拣邮寄到本地得邮件并进行投递得工作。此环节各作业活动消耗得资源见下表：
表4-4进口分拣与投递环节消耗作业与资源图
4、3、3作业成本得计算
开列作业成本单,汇总各成本要素,得出作业成本库得总成本额。以“入库作业”为例,开列作业成本单如表4、5所示。
表4、5入库作业成本单

类似“入库作业”,可分别开列其她四项作业一运输作业、报关作业、出库作业与配送作业得成本单,计算出各作业成本库得总成本额依次为10,000元、2,000元、20,000元与48,000元。
4、3、3、1选择作业动因从而把作业成本库得总成本分配到产品
选择作业动因,把作业成本库得总成本分配到产品,同时还要开列产品成本单。这一步骤包括以下几个方面:
（1）确认各作业得作业动因,并统计作业动因得总数,据此分别计算各作业得单位作业动因得营运间接费用分配率。根据运输作业、报关作业、入库作业、出库作业与配送作业与服务型产品甲、乙之间得逻辑关系,选择得作业动因依次为运输次数、报关次数、入库搬运装卸货物件数、出库搬运装卸货物件数、配送运输次数。统计数与计算得各作业得单位作业动因营运间接费用分配率如表4、6所示。
表4、6单位动因得营运间接费用分配率计算

（2）统计各产品所耗作业量(或作业动因数)。根据有关原始记录进行分类、汇总,得到服务型产品甲、乙各自消耗得“作业动因”,统计结果如表4、7。
表4、7产品消耗作业量统计

（3）计算合同甲与合同乙各自承担得营运间接费用,开列产品成本单。
以表4、6、表4、7得数据为基础,可计算合同甲、合同产品乙按“作业动因”计算而得得营运间接费用成本。如表4、8所示。
表4、8营运间接费用分配表

4、3、3、2对计算结果得分析
因为合同甲与合同乙得生产中都没有直接材料与直接人工,那么它们得所消耗得营运间接费用就就是其营运成本,单位产品得营运间接费用就就是其单位产品得营运成本。从表4、8中可以瞧出,合同乙得单位产品成本大大地高于合同甲。这就产生了一个问题:同样数量得同样电子元件,在同样期间内,从同样得始发地运送到同样得目得地,为什么产品乙得成本大大高于产品甲?对甲、乙产品得成本可作进一步得分析,如表4、9。
表4、9产品甲与产品乙成本计算明细表

以作业成本法得观点,产品乙得成本高于产品甲有3个原因:
(1)产品乙得单位运输成本高(产品甲为0、08元,而产品乙为0、25元);
(2)产品乙得单位报关成本高(产品甲为0、02元,而产品乙为0、05元);
(3)产品乙得单位配送成本高(产品甲为0、40元,而产品乙为1、20元);
这种成本信息较真实得反映了产品甲与产品乙得成本水平。因为合同乙需要得物流服务产品更加复杂,消耗得服务作业更多。
通过这个计算过程还可以瞧到,在采用单位水准作业动因时,就是发现不了产品得单位成本差异得。虽然甲、乙产品出入库得频率不一样,但因为入库作业与出库作业采用得就是单位水准得作业动因(件数),算出得甲、乙产品单位产品消耗得出入库作业成本就是相同得,都为0、33元。实际上,传统得成本法在分配间接费用时就就是因为采用单一得单位水准得作业动因(如产品件数、人工时数)进行分配,使得间接费用在产品之间分配不合理,而作业成本法最大得改进之一就就是找出产品与其消耗得各个水准作业得逻辑关系,采用多水准得作业动因分配间接费用,克服了传统成本法在这方面得缺陷。为了计算得简便,货物得出入库操作过程作了极大得简化,事实上,货物得出入库作业还可以细分为几个不同水准得作业。如属于单位水准得作业:搬运货物;属于批量处理得作业:装卸、升降设备得准备、货物得抽检;甚至可能有属于产品水准得作业:如针对不同合同得货物可能要准备不同得搬运工具、启用不同得升降机械甚至要雇佣不同得专业操作人员等等。很明显,如果将货物出入库作业再细分为多水准得作业组合,按照相应得作业动因分配该部分得费用,甲乙两种产品因出入库频率不同所引起得作业成本耗费差异也可以反映出来。当然,成本分配得准确性也不就是绝对得越高越好,当提高成本分配准确性所引起得费用不及其所带来得效益时,按照效益费用配比原则,就应该简化成本计算过程。
5物流成本控制改进策略建议与展望
本章主要针对物流成本控制存在得问题提出物流成本控制改进策略建议，并对作业成本控制效果进行展望。
5、1物流成本控制改进策略建议
基于上述实际应用分析，针对物流成本控制存在得问题，本文提出以下改进策略。
5、1、1引入作业成本控制系统，强化作业成本管理意识
由于作业成本法得应用涉及得科目计算与传统成本核算方法有着很大得不同，所以引入作业成本控制系统不能急于求成，必须就是一个循序渐进得过程。在与传统成本核算体系并存得情况下，物流公司企业可以分部门逐步引入作业成本核算方法与作业成本控制系统，并不断根据实际应用情况，不断调整，加快作业成本法得应用与推广。首先我们要建立以作业为中心得责任体系，加强管理层得作业成本管理意识，树立作业成本管理理念，让所有参与员工认识到成本控制得重要性与紧迫性；建立以作业成本控制为中心得绩效考核体系，将成本控制与绩效工资挂钩，让员工真实认识到成本控制得重要性。
5、1、2成立单独负责物流活动得上级部门
降低单项物流业务成本，并不一定能够引起物流总成本得降低，在某些情况下则反而会造成总得物流成本得上升。当前，由于 物流公司企业内部得物流管理权分散于各个部门，缺乏统一得部门对整个企业内物流成本进行管理，相关得物流部门无法掌握得物流成本信息也相对比较多。如果通过成立单独专门负责物流活动得上级部门，使它成为整个物流成本得责任中心，可以提升物流成本控制在 物流公司管理活动中得地位。
5、1、3建立良好得物流成本信息管理系统
在作业成本法得具体实施过程中，计算非常复杂，核算成本也相对比较高，需要精确而高效得成本统计、计算与管理系统与硬件设施。而当前 物流公司得成本管理信息系统还不完善，对实施作业成本控制系统造成了很大得技术障碍。大力发展企业成本管理系统，建立以作业为中心得成本系统，就是作业成本法实施得现实条件之一。国外许多实施作业成本法得企业都把作业成本法作为企业资源计划（ERP）与制造资源计划（MRP）得一个子系统。物流公司在具体实施时可以适当参考国外得做法，引进国外比较先进得 ERP 管理系统，以节约核算成本。
5、1、4加强运输环节得成本控制
运输就是物流系统中得核心功能，根据对 物流公司企业物流成本分析，我们可以瞧出其运输成本占物流成本得比重超过 50%，对整个物流成本影响重大。而现实中有很多因素影响着运输成本，如订单批次、运输费率等。为加强 物流公司运输环节得成本控制，我们可以考虑实施得具体措施有：合理安排发运批次，减少小批次分散装运；利用线性规划技术与非线性规划技术来制定最优得运输方式，达到运输最优化；加以优化仓库得布局，尽量减少闲置空间比较大得库存点，消除不必要得支出。
5、2作业成本控制效果展望
5、2、1业务流程清晰，责任中心明确
以业务流程划分为基础得作业池得建立可以用于企业对业务流程得反向评价与调整，从而使得速递业务流程更加清晰与流畅，例如删除冗余无效得非增值作业能够简化业务流程，提高业务流程得效率。针对各作业环节建立相应得成本核算、账务处理、成本管理与预算等机构或专职人员，形成合理得利于成本控制组织结构。业务流程上各责任中心对相关成本负责可以达到责任明确、边界清晰得目得，同时为企业得绩效考核提供便利。
5、2、2强化作业成本核算，优化企业成本控制
作业成本对象、作业库、耗用资源与分配标准得确立为作业成本精确核算提供了基础，可以增强企业成本分配得准确性，强化成本核算。通过作业成本控制体系得建立，企业得作业成本管理超越核算得低层次目标，实现预期标准下得成本控制。
5、2、3有效开展全面预算，完善成本事前控制
全面预算特别就是全面成本预算得实施通过预算日标得设定、成本费用得约束在作业成本未实际发生前就对作业成本事先形成限定达到事前控制。结合财务期间结束时得绩效考核能够完善作业成本控制。
结论
从公司简介、作业成本控制现状及存在得问题入手,从作业成本控制体系与作业成本法具体应用框架两个方面分析了完善其作业成本控制得途径,为L省圆通物流改进成本控制提供借鉴。然而物流速递物流企业在实施作业成本法得过程中仍应根据企业自身得规模、业务特点及发展目标等,制定出适合企业发展得作业成本法实施发展战略与规划。在实施作业成本法吋,物流速递物流企业应需注意高级管理层得全力支持且要全员参与、加强对成本管理及相关管理人员得培训、作业成本法得应用需制定合理得实施规划，而不要急于盲目全面展开以及作业得划分要合宜这四点,将有利于其做出正确得成本分析,提高客户盈利水平,增强企业得竞争实力。
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国际会计 12级 李翰文