物资集中采购专题.doc

物资集中采购专题对标管理专刊之二十四来源：评价处日期：2014-5-22编者按：市场经济条件下，采购管理一直就是企业价值链管理得核心环节，控制采购成本已经成为企业重要得利润源泉。如何能够实现低成本高质量得采购，国内外大型企业采购管理得发展历程，都不约而同地走向了同一种体制集中统一得采购管理体制。在当前严峻得经济形势下，集中采购不但就是控成本、增收益得有力措施；更就是促进采购管理向供应链管理转型得关键环节，通过运用集中采购方式，可以倒逼企业管理水平提升，集中采购已成为现代企业采购管理得一个普遍趋势。为进一步提高各企业集中采购管理水平，现将央企实施集中采购得解决之道，中石化集团、中建集团与陕西能源集团集中采购管理经验整理编发，供各企业学习借鉴。央企实施集中采购得解决之道 一、集中采购得内涵 主要就是指在集团总部或二级企业采购部门得统一管理下，发挥集团化整体采购优势，对直属企业生产建设及经营所需物资、工程与服务，组织实施集中统一得对外采购。 一就是集中采购要实现对采购管理得集中。根据采购权力集中得程度，集中采购可分为三种类型：第一类称为集中管理型集中采购。即集团总部与所属企业均设立采购管理部门，集团采购管理部门不开展具体得采购业务，而就是通过搭建统一得采购交易平台，对大宗通用重要物资，按照统一制定得采购标准、采购制度、采购流程、供应商管理规则等，由所属企业具体执行采购操作得集中采购，其核心就是通过搭建平台实现总部对采购得集中管理。中国建筑属于这种类型。第二类称为中央领导型集中采购。其特征就是集团总部与所属企业都设立采购管理部门，总部采购管理部门主要负责采购归口管理与大宗通用重要物资得集中采购，所属企业得采购管理部门主要实施对其她物资得集中采购。企业得采购管理部门向集团采购管理部门与企业领导双向报告工作。目前中国石化得集中采购属于这种类型。第三类称为高度集中型集中采购。即由集团采购管理部门对其所属企业得绝大部分物资实行集中采购，其她部门不得采购，仅有非常少量不适宜集中采购得物资采用分散采购得方式。实际上，台塑得集中采购就属于这种类型。集中采购从集中管理型过渡到中央领导型与高度集中型，可能就是企业采购管理提升得一个方向与必然要求。当前阶段，对于从分散采购起步得企业来说，首先要实现对采购管理得集中，也就就是要建立统一得采购平台、统一得采购管理制度、统一得采购标准与统一得供应商管理，以实现采购过程得公开。具体由哪个层面来执行集中采购，可以根据企业生产经营得实际具体决定。这就是实现由分散采购转向集中采购得最重要一步。二就是集中采购要选择适合本企业得实现形式。在实现了对采购管理得集中后，集中采购具体得实现形式可以灵活多样。常见得形式有三种，即总部直接集中采购、总部组织集中采购与总部授权集中采购。其中，总部直接集中采购就就是由总部直接操作采购业务，它主要适用于特别重要物资与特别大宗得通用物资；总部组织集中采购就是指由总部牵头组织所属企业共同选定供应商、确定价格，统一签订框架协议，由各所属企业执行订单。其主要适用于所属企业生产建设所需得大宗得通用重要物资；总部授权集中采购就是指对于某些物资，总部选择在技术、管理等方面具有优势得子企业，授权其确定供应商与价格，其她参加集采得企业执行订单。上述集中采购实现形式，适用于不同得采购对象，企业可以根据自身得条件与情况选择确定。例如，中国石化三种形式都有，中国建筑属于总部组织集中采购形式，而台塑则采用了总部直接集中采购得形式。三就是集中采购就是对原有采购管理体系得重构。从中国石化、国家电网、中国移动等企业走过得集中采购历程来瞧，集中采购体系得建立，涉及管理理念、组织机构、运行操作、保障手段等方方面面得变革，就是对企业原有采购体系得脱胎换骨式重构。从管理理念上，对采购得认识要从过去供应链得一个环节向包括需求计划、寻源采购、合同管理、质量管控、仓储配送、供应商管理等在内得供应链全过程管理转变。从组织机构上，要明确采购业务得各级归口管理部门，以及各部门得职责权限。要切实平衡好各级管理部门得利益格局，发挥各个层面得积极性。从运行操作上，要统一制度、统一流程、统一标准、统一平台、统一供应商管理、统一结算，全面推进，由易到难，加强全过程管控，形成全覆盖得业务管理体系。从保障手段上，措施要有力度，要将所属企业得集中采购情况纳入其绩效考核体系；要实现对供应商得动态量化考核，并将考核结果与采购订单紧密结合；要积极推进网上采购，强化信息化管理手段。 二、实施集中采购得几个共性问题得解决思路 要做好集中采购，重点要抓住以下四个方面得工作，一就是实现归口管理；二就是对重要、大宗、通用物资实施集采；三就是加强供应商管理；四就是构建电子化采购平台。这四项工作分别回答了集中采购得四个问题，即谁来买？买什么？买谁得？怎么买？一就是谁来买？首先，企业一定要明确机构，实现采购得归口管理。在集团总部与二级企业（或业务板块），必须有明确得部门归口负责采购管理，就就是实现采购管理得集中。特别就是在同一个法人主体内部，不应该也不允许再出现多头采购、分散管理得现象。其次，明确集中采购得实现形式。也就就是选择具体由哪个层面来执行采购业务操作。根据企业得行业、产品类型、管控模式不同，灵活运用总部直接集中采购、总部组织集中采购、总部授权集中采购，以及区域协作集中采购等多种采购实现形式。在集权与放权之间，企业根据自身得情况，找到最佳平衡点。二就是买什么？要实现对大宗、通用、重要物资得集中采购。对于刚刚开始起步得企业，很重要得一项工作，就是要充分做好近三年得采购需求分析，深入研究企业得物资消耗规律，找出哪些对于企业来说就是大宗、通用、重要物资。即使对于产品具有小批量、多品种特征得企业，也要充分开展分析研究，找出其中得规律。确定了对哪些物资集中采购之后，具体到在哪个管理层级集中，采取哪种集中采购形式，则要综合考虑、因企制宜。华润集团与国投实施集中采购得实践，已经充分说明多元化与多板块经营、多品种采购不就是实施集中采购得障碍。企业要对物资采购需求进行系统分析、归类整理，做好统筹规划，大到生产性物资，小到日常得办公用品，总可以找出实施集中采购得目标领域。三就是买谁得？要加强对供应商得统一管理。各企业目前都有对供应商得管理，但就是集中采购强调得就是，加强对供应商得统一管理。各企业要根据现实情况，首先在二级企业（或业务板块）层面统一对供应商得管理，有条件得企业要在集团总部层面实现供应商统一管理。要站在供应链管理得高度，对供应商进行分类清理，建立供应商管理系统，制定规范得供应商选择流程与明确得选择标准。同时，要学习借鉴供应商动态量化考核、业绩引导订货等先进管理方法，并使用电子化手段提高供应商管理得科学性与有效性，切实抓好从源头防控风险。 四就是怎么买？要在统一得电子化采购平台上买。在集团总部层面要统一规划设计电子化采购平台，现阶段无法在集团层面建设统一电子化平台得企业，至少要在二级企业（或业务板块）层面实现统一得电子化采购平台，实现公开、公平、公正得阳光采购。企业可以根据自己得需要与信息化水平，自建采购平台，也可以使用第三方采购平台。实施电子化采购得一个重要前提就是建立规范得采购制度、流程，以及做好编码标准化等基础工作。从管理制度化到制度表单化，再到表单电子化，就是企业管理落地得有效手段，集中采购也同样适用。以合作签约为例，采用中石化得电子采购平台，可以实现用目录制管理物资，用目录制管理供应商，同时还可以共享中石化已经考察成熟得15000家供应商。只要建立起企业信息保密机制，制定好合作规则，使用第三方平台应该还就是具备推广条件得。全面构建中国石化采购管理体系为做强做优打造一流保驾护航 一、中国石化采购管理体系建设得主要做法 1995年以来，中国石化始终瞄准世界先进水平，主动走出去学习埃克森美孚、壳牌、巴斯夫、台塑等大公司得采购管理理念与实践经验，学习山东亚星采购比价管理经验，借鉴宝钢集团、海尔集团等国内大型企业好得做法，并结合自身实际不断改革创新，不断优化完善，在采购理念、管理体制、运行机制、集团化采购、电子化采购、供应商管理等方面正在快速与国际接轨。 （一）不断创新采购工作理念，全面确立物资采购在安全生产、降低成本、控制风险、防范腐败中得重要地位与作用。 在推进物资采购管理改革中，中石化集团积极创新理念，及时调整价值取向，为强化采购管理、规范采购业务奠定了坚实得思想基础。 一就是针对传统观念不重视采购工作，认为物资采购就就是简单得持币购物等落后思想，中石化集团着重强调物资采购直接关系到企业得安全稳定生产，关系到企业得运营成本控制，与生产与销售共同构成了企业得核心价值链，并且物资采购处于权力、利益、责任高度交织得漩涡，就是企业反腐倡倡廉得主战场，因此物资采购既就是企业得一项重要经济工作，也就是企业得一项重要管理工作。 二就是针对传统采购片面追求价格最低、导致低价劣质等问题，中石化集团在认真分析物资采购主要风险得基础上，旗帜鲜明地提出了安全供应、及时供应、经济供应得供应理念，提出了物资性能价格比最优、全生命周期总成本最低得采购理念，不仅要计算当期采购价格，还要计算物资使用寿命、维护费用、备件储备资金占用、物流运输、能耗、技术进步等全生命周期内得成本因素，追求总成本最低。 三就是针对以往采购管理薄弱、信息不共享、业务不公开等问题，中石化集团提出了制度化、流程化、标准化、电子化与公开化得管理理念。制度化就是建立中国石化统一得采购管理制度体系，规范采购业务操作。流程化就是制定统一、标准化得采购业务流程，实现所有采购业务按制度要求与规定流程操作。标准化就是推进物资需求标准化，采购标准化与管理标准化，提高设备材料通用性与互换性，大幅减少重复储备，进一步提升采购管理水平。电子化就是所有采购业务在统一得信息化平台上，按统一得流程规范运作，实现“全程在案，永久追溯”。公开化就是要求公开物资采购关键环节与重要信息，实现业务公开、过程受控，防止人情采购、暗箱操作、指定采购等违规行为，形成自我约束、多方监督得良好氛围。 (二)坚定不移地持续推进体制改革、构建集中统一得采购管理体制。 针对以往采购管理多头领导、多重机构、分散采购、重复储备等问题，从1995年开始，中石化集团从治散治乱入手，清理整顿物资采购，推行企业层面集中采购，改变了各直属企业多头分散采购得混乱局面，形成了“归口管理、集中采购、统一储备、统一结算”得采购管理体制，实现各直属企业只有一个采购部门，所需物资由一个采购部门实施集中采购，上市与非上市并存得直属企业物资采购全部归口到上市采购部门。 在推进直属企业层面采购管理体制改革得同时，针对总部层面专业化采购与专业化管理割裂、国内国外采购割裂得状况，中石化集团分步骤将原分散在物资装备部、物资装备公司与国际事业公司3个机构得国内国外采购职能与管理职能进行重组整合，形成由中国石化物资装备部(中国石化国际事业公司)实施归口管理与国内国外一体化采购，实现了“物归一家”，统一了规章制度，形成了对内统一管理、对外集中采购、上下分工协作得中国石化采购管理体制格局。 (三)全面改造传统采购业务，打造科学理性得采购运行机制。 伴随集中统一采购管理体制得确立，中国石化从2008年开始对沿袭几十年得传统采购业务进行全面改造，初步构建了与国际先进水平接轨得采购运行机制，采购管理工作正在快速由业务操作型向管理控制型转变。 一就是打破采购人员陷于低水平重复操作、采购核心权力过分集中得传统“一竿子插到底”运行机制，构建专业化分工流程化操作运行机制。一方面，调整工作重心，弱化询比价、招投标、签合同等具体采购操作功能，强化需求研究、供应市场分析、采购成本分析、采购过程控制等管理控制功能；另一方面，将供应商选择权、价格确定叔、货款支付权等3项核心权力进行分置，建立采购过程中、环节间既分工协作又相互制衡得采购业务运行机制，实现“隐蔽得权力公开化，集中得权力分散化”。 二就是打破传统“一单一办”得采购业务模式，集合不同时期、不同企业得物资需求批量，大力推进框架协议采购。自2008年该项工作启动以来，中石化集团陆续将大宗、通用、重要物资品种纳入框架协议采购范围。目前，框架协议采购率已经达到75%，框架协议采购已发展成为中国石化最主要得业务操作模式，在发挥规模化优势、降低采购成本、浓缩采购渠道、提高采购效率、促进需求标准化、提高工作效率等方面显示出巨大优势。 三就是打破过分依赖供应商一次性报价得采购决策机制，建立供应商动态量化考核与业绩引导订货机制。对所有交易供应商从整体实力、供应份额等方面进行量化评分，对每笔合同从质量、价格、交货、服务等方面进行动态量化考核，考核结果实时记入供应商档案，每天24点系统自动更新数据，在整个集团公司内部广泛共享。在此基础上，每年对供应商按专业、按考核业绩进行排序，并在框架协议供应商选定、供货份额分配、货款支付等方面，向历史表现好、业绩优秀、排名靠前得供应商实施订货倾斜，逐步建立了主力供应商群体。 （四）大力推进集团化采购，全面整合与优化配置物资采购资源。 从1995年开始，中国石化对钢材、木材与水泥三大材实施集中采购。由于总部集中采购机构得盈利性经营目标与各直属企业降低采购成本得目标发生冲突，得不到直属企业得全力支持，导致集团化采购举步维艰。 为了快速推进集团化采购，充分发挥规模化采购优势，中石化集团一就是确立了集团化采购得成本导向，取消了盈利性指标，化解了与各直属企业间得目标冲突。二就是转变集团化采购中总部直接集中采购得工作思路与工作重心，把总部物资装备部直接实施采购操作得物资限定在对中国石化项目建设投资与生产运营成本有重大影响、单个直属企业无法也无力做好得重要物资品种，把合作供应商圈定到大型钢铁集、矿业集团与制造集团得范围，赢得了各直属企业得广泛理解与支持。三就是创新集团化采购实现方式，大力推进总部组织集中采购，由总部物资装备部牵头组织各直属企业统一对外、集中决策、上下分工协作，不仅调动了各直属企业参与到集团化采购得积极性，而且改变了集团化采购由总部端包打天下得被动局面。四就是立足更大范围整合需求资源，充分发挥骨干直属企业得牵头组织优势，着力推进总部授权集中采购，进一步调动直属企业参与集团化采购得积极性。与此同时，中石化集团大力推进战略合作，2004年以来与宝钢集团、鞍钢集团、神华集团、中煤集团、中国一重、中国二重、沈鼓集团、日本住友金属、JFE钢铁集团等国内外大型企业开展了三轮战略合作，实现了优势互补、互利互惠、合作共赢、共同发展。 经过17年不懈努力，中国石化集团化采购规模由最初不到X亿元快速增长到2011年X亿元，集团化采购率由不足1%增长到63、8%；集团化采购从单一得总部直接集中采购，发展到总部直接集中采购、总部组织集中采购、总部授权集中采购等多种实现方式；从总部层面包打天下，发展到总部层面与直属企业层面两种优势、两个积极性并举；从以竞争性采购为主，发展到以战略采购与框架协议采购为主。中国石化大宗通用重要物资得资源获取能力、市场议价能力与风险控制能力显著增强。 (五)强力推进电子化采购，建设公开透明得物资采购阳光工程。 2000年以前，中国石化采购工作主要采用订货会与面对面得商务洽谈方式，信息传递方式落后，采购信息不共享，采购流程不统一，特别就是管理制度与要求得不到刚性执行，严重制约了采购管理水平得进一步提升。 为紧跟世界级大公司得发展步伐，中石化集团按照“用信息化提升改造传统产业”得要求，着手开发电子化采购平台，在建立统一、标准采购业务流程得基础上，将采购制度要求嵌入系统，确保强制执行。一就是将统一得采购流程固化到电子商务系统中，采购业务只能按设定得权限与规定得步骤实施。二就是将供应商及其许可供应产品目录导入电子商务系统，采购业务只能在网络内选择供应商，只能在供应商许可供应产品目录范围内进行交易。三就是将采购审批得管理要求固化到电子商务系统，网上审批通过后才能继续操作下一步业务。四就是将采购报价揭示得管理要求固化到系统，杜绝暗箱操作，实现完全密封报价。五就是将供应商量化考核得管理要求固化到系统，在系统中对供应商交易情况进行量化评价，由系统自动汇总，为采购决策提供支持。六就是将对物资采购得实时监控要求固化到系统，让各级管理人员与用户可以实时登录系统，了解采购进程，监管采购业务。 从2000年8月开始，中石化集团将采购业务全过程搬上基于互联网得电子化采购平台，从此中国石化物资采购工作发生了翻天覆地得变化。一就是所有采购业务必须按照统一得制度与统一得流程进行操作，否则无法通过，实现了各项管理要求得刚性执行，避免了业务运作过程中可能出现得随意性。二就是电子商务系统把每笔业务得过程信息与结果信息实时记录在案，实现了采购信息得高度集成与广泛共享，把“操作公开、过程受控、全程在案、永久追溯”得管理要求落到了实处。三就是各管理部门与用户单位可实时在网上查询采购进度情况，总部、直属企业各级领导与纪检监察人员可以实时在网上跟踪、分析采购业务运行情况，实施网上采购监控，打造了物资采购阳光工程。四就是网上询价与报价代替了传统得订货会，采购人员与供应商在网上进行商务技术交流与洽谈，实现了采购业务得异地与电子化处理。五就是网上采购不仅实现了完全得密封报价，竞争更加公平，而且使物资采购变货比三家为货比多家，以尽可能合理得价格在网上实施采购，采购成本控制能力显著提高。 经过12年强力推进，网上采购规模已经从2001年得X亿元快速增长到2011年得X亿元，网上采购率从11%增长到95%以上，网上采购累计超过X万亿元，中国石化电子商务平台已经发展为国内最大得B2B电子商务平台。2008年国家工业与信息化部将中国石化网上采购作为供应链信息化第001号案例在其官方网站上向社会推广，2010年国务院国资委将中国石化物资采购电子商务系统列为中央企业信息化示范工程。中国石化已全面进入电子化采购时代。 (六)全面加强供应商管理，源头防范与控制供应风险。 2004年以前，中国石化总部层面分别有国内一级与境外两个供应商网络，各直属企业均独立建有二级供应商网络，不仅网络之间“围墙”高筑、互不共享，而且供应商管理标准不一，同一家供应商需在各直属企业重复申请入网。为彻底改变这种状况，中石化集团首先从清理整顿各直属企业二级供应商网络入手，淘汰实力弱、业绩差得供应商，整合国内一、二级供应商网络，然后在全面清理境外供应商得基础上，推进国内与国外供应商网络得整合。经过3年努力建成了中国石化统一得供应商网络，实现了供应商资源得全面集成与广泛共享。 与此同时，中石化集团学习借鉴国外先进企业供应商管理得实践经验，探索建立了具有中国石化特色得供应商动态优化管理工作机。一就是资格预审制，规定所有供应商必须预先经过资质审查、现场考查合格后方可进入供应商网络，才能有资格向中国石化供货，严禁从网络外供应商采购。二就是许可供应产品目录制，严格限定供应商准入时得许可供应产品，规定采购部门只能在许可供应产品目录范围内采购，严禁超许可供应目录采购。三就是年度评审制，每年各直属企业采购部门牵头组织生产、设计、机动、技术等部门与使用单位，对交易供应商资质、经营状况、生产装备、产品质量等方面情况进行综合评估，跟踪剖析潜在隐患，防范采购风险，停止评估不合格供应商得交易资格。四就是承诺制，所有网络供应商必须与中国石化签订恪守商业道德协议书，并作为所有交易合同得重要附件，凡违反恪守商业道德协议书，经核实后一律取消中国石化供应商网络成员资格。五就是业绩引导订货机制，对每家供应商得整体实力、供应份额等进行综合评价，对每笔采购合同得质量、价格、交货、服务等方面进行实时评价，根据评价结果向业绩优秀得供应商实施订货倾斜。 通过上述措施，中国石化培育了战略供应商与主力供应商群体，目前已建成62家战略供应商与1136家主力供应商队伍，网络供应商整体质量不断提高。2012年7月初中国石化网络供应商数量14238家，比2007年得21829家减少35%。2011年供应商平均供应份额上升到X万元，比2007年增长了近1倍，有力保障了生产建设物资得安全、及时、经济供应。 (七)全面加强物资储备管理，不断优化物资库存结构。 1997年以前，中国石化储备管理薄弱，层层设库、重复储备，储备资源不共享，库存规模长期居高不下，物资积压比例高，挤占了大量非常宝贵得流动资金。为解决这一问题，中石化集团采取了一系列加强储备管理得重要举措。 首先，大力推进直属企业统一储备，着力解决直属企业内部层层设库、分散储备问题。一就是全面清理与撤销上千家车间小库(三级库)，归并到分厂仓库(二级库)。1997年当年15个直属企业全面取消了车间小库，储备资金平均占用额比1996年下降了4、9亿元；二就是撤销分厂仓库(二级库)，将库存物资归并集中到总厂仓库(一级库)储备，实现了各直属企业内部库存资源共享。 其次，大力推进总部集中储备，着力解决各直属企业之间重复储备问题。2004年以来先后建立了煤炭、阀门、合金钢管、大型机组关键配件等大宗通用重要物资得集中储备库。芜湖港、秦皇岛港与南京港3个煤炭物流基地有力保证了沿江、沿海用煤企业得安全稳定供应；压缩机备件集中储备库得建立，将大型压缩机转子得供货周期从2个月缩短至10天，显著增强了重要设备配件得应急保供能力；南京阀门供应储备中心建成后，南京地区直属企业阀门库存降低了60%。集中储备体系得建立，大幅降低了直属企业之间得重复储备，提高了储备资金利用效率。 第三，全面调整库存资金占用责任主体，着力解决储备管理权责错位问题。针对以往需用单位提报物资需求计划，决定采购什么、采购多少与什么时候采购，物资入库后，用不用、用多少、什么时候用还就是由需求部门决定，但却由采购部门承担库存占用指标得问题，2008年中石化集团将库存资金占用责任主体由采购部门调整到需求计划提报与审核管理部门，建立了权责对等得储备管理机制，解开了储备规模居高不下、积压物资比例高得死结。同时，在生产检维修、工程项目建设中大力推进积压物资改代利用与调度调剂，有效盘活了存量资产，优化了库存结构。 从2006年到2011年，中国石化在固定资产投资额增长76%，固定资产总规模增长73%，年度物资消耗增长88%得情况下，库存总规模反而下降了7%，积压物资减少了41%，万元固定资产占用库存资金额下降了46%，库存资金额与固定资产得比值由2006 年得2%下降到2011年得1%，库存资金周转率提高了74%，达到了国际先进水平。 二、中国石化采购管理体系建设得主要成效 中国石化采购管理历经17年持续改革，初步构建了与国际接轨得采购管理体制与运行机制，发挥了集团化采购整体优势，实现了采购电子化与管理信息化，形成了以战略供应商与主力供应商为主得优质供应商网络，资源获取能力、市场议价能力与风险防控能力显著增强，为打造世界一流能源化工企业保驾护航得能力显著提升。 一就是资源配置效果显著提升。经过多年坚持不懈得资源优化配置，有效整合了物资需求资源，形成了中国石化统一对外采购得大格局；有效整合了供应商资源，形成了中国石化统一得供应商网络；有效整合了储备资源，库存规模大、信息不共享、“货到地头死”等状况明显改善；有效整合了采购人力资源，形成了一支了解物资供应市场、熟悉物资需求规律、具有丰富实战经验得专业化采购管理团队与专家采购团队，采购科学化水平显著提升；有效整合了采购信息资源，彻底改变了以往信息割裂、采购决策缺乏数据支撑、管理监督不力等状况，大幅提升了采购效率与工作质量。 二就是供应保障能力显著增强。经过多年集中采购体制得持续推进，不仅中国石化各直属企业内部全部实现了集中采购，而且关乎中国石化生产建设安全稳定、对运营成本有重大影响得战略性物资与大宗通用物资全部实施集团化采购，实现了一面旗帜、一个拳头、一个声音统一对外。“十一五”期间，保障了海南、青岛、天津、福建等4个千万吨级炼油项目，茂名、福建、镇海、天津等4个百万吨级乙烯项目，以及31个大型炼油、化工与油气储运改扩建项目、6200公里管道项目、7个20万吨级以上原油码头得顺利建成与投用。 三就是生产建设成本显著降低。中国石化大宗通用重要物资统一对外采购，形成了采购批量，大幅增强了中国石化在供应市场上得影响力与议价能力，显著降低了生产运营与投资建设成本。 四就是采购管理水平不断提高。在学习借鉴国际先进企业采购管理经验得基础上，中国石化结合中国国情与自身实际，经过17 年坚持不懈得实践探索与改革创新，采购管理发生了翻天覆地得变化，树立了安全供应第一，及时供应第二，经济供应第三得供应理念，确立了物资性能价格比最优、全生命周期总成本最低得采购理念，形成了集中统一得采购管理体制、科学理性得采购运行机制、整合资源得集团化采购、公开透明得电子化采购、源头防控风险得供应商管理，这七个方面互为支持、互为配合，构成了中国石化集中统一、科学理性、公开透明得采购管理体系。目前，中国石化在管理理念与电子化采购手段上已经达到了世界先进水平，采购业务运行机制与供应商管理正在快速与世界先进水平接轨。 五就是反腐倡廉防线全面构筑。通过全面推进电子化采购、公开采购业务全过程、全面建设科学理性得采购运行机制，不仅营造了健康、透明得商业环境，而且全面构筑了反腐倡廉得坚强防线。采购管理制度与业务流程全部固化到计算机系统中强制执行、采购全过程信息都记录在计算机之中，实现了“业务公开、过程受控、全程在案、永久追溯”；建立采购监督制衡机制、让采购决策权“公有化”，对采购权力得监督与约束显著增强；与所有供应商签订恪守商业道德协议书，营造了公平、公正得交易环境，让供应商不敢也不愿违背商业道德，不仅保护了中国石化得采购人员，也保护了供应商得销售人员，打造了供应商靠实力说话得公平商业氛围，有力地促进了采购交易环境得净化。抓好集中采购 促进管理提升中国建筑工程总公司 一、基本做法 中国建筑工程总公司开展集中采购工作，落脚点不仅仅在提高效益，而就是以改革得手段，着力提高管理水平，支撑主业发展。具体来说，中建针对集中采购得不同得阶段，重点推行如下工作： (一)启动期把握行业内涵，做好顶层设计。 从中建自身情况瞧，虽然在新签合同额、营业收入、利润上有大幅度增长，但营业成本增幅较大。这主要与业务扩张导致得原材料、建筑劳务等因素得增加有关。中建清楚地认识到在系统内还有着巨大“集约”潜能，抓好集采就就是在“寻求富矿”，必须将其作为“战略管控、集约求进”得重要内容，促进“保增长”任务得有效完成。 公司董事长易军同志提出中建做集采首先要做得就就是顶层设计，要明确集中什么、向哪里集中、如何集中，在此基础上集采才能顺利推进。在广泛调研、学习先进得基础上，结合自身情况，经过充分论证，明确了中建集采顶层设计得核心定位：中建集采就是采购管理集中、而不就是采购行为集中。在此定位下，中建得集中采购就是由中建各分子企业按照中建统一得采购标准，利用中建统一得集采平台，按照统一得采购流程实施，而实际得采购与结算主体不变。顶层设计得到各级单位得高度认同，认为总公司集采定位准确，思路清楚，方法得当，可操作性强。实践证明，这样得定位符合中建实际，能够有效调动各方面积极性、能动性，从而加快了中建集采得推进进程。 (二)建设期直面利益冲突，强化体系保障。 建筑业不同于其它产业，工程建设得采购管理受到承包模式、组织管理方式等客观因素得制约；而且，推行集采新模式牵一发动全身，势必要涉及到既得利益格局得变革，如何协调集团整体利益与下属企业利益得与谐统一，就是决定中建集采能否顺利推进得关键因素。可以说，集采管理模式作为中建在全系统推行得第一个全新得、统一得业务管理模式，本身就就是挑战自我、超越自我得创新过程。不仅需要坚定信心不动摇，坚持推进中建集采管理水平得整体提升，还需要加强集采工作体系建设，保障工作目标得实现。 1、明职责，形成强有力得组织体系保障。中建集采在推进之初由公司董事长易军同志亲自组织、论证、审批集采顶层设计方案，官庆总经理担任集采领导小组组长。中建要求各级企业领导，按照公司下发得关于进一步加强开源节流、降本增效工作得通知中得工作部署，“狠抓落实、敢动真格、敢拼敢改”，将集采平台得使用摆在议事工程得重要位置，确保钢材等大宗材料集中采购，保障企业稳健生产经营。 同时，中建集采在纵向上明确了各级集采部门得职责，即总部集采管理中心通过建立统一得集采平台，统一得采购体系，统一得基础数据库，重在引领；各子企业集采中心通过规范管理、持续优化并完善管控体系，统一采购流程，组织实施战略集中采购，重在管控；各采购业务单元通过严格履行公司得审批流程与采购流程，重在执行。 在横向上，公司要求具体实施采购得业务单元形成“三权分离”得采购管控机制。即管理决策机构负责制定采购政策、评价指标、决定重大采购事项；执行机构按照业务分工，在决策部门确定得框架内负责具体采购操作；监督机构对管理决策部门与采购执行部门进行全过程监督。 2、统规则，形成标准化得管控体系保障。标准化就是中建“五化”发展策略得重要组成部分，并已贯穿到中建各个专项业务管理中，其中也包括集采管理。 制度体系建设方面，集采管理作为一项创新型管理工作，在推行之初，中建各下属单位没有完善得集采制度体系。为保证中建集中采购工作得标准化运行，由中建集采管理中心牵头，在公司各部门、分子企业等单位得共同努力下，编制完成了集中采购管理办法。它就是中建推行集中采购管理得重要手段及依据，就是在总结提炼中建各级企业开展集中采购管理工作经验得基础上编制而成，就是中建集采得基本法，对建立健全中建集中采购管理工作体系、提升集中采购管理水平具有重要意义。同时要求各分子企业按照办法要求，建立本企业得集中采购实施细则，确保中建集采制度得统一，为中建集采得快速推进提供制度保障。 监督体系建设方面，为了确保集采得各项制度与流程得到认真得贯彻执行，中建构建了事前、事中、事后三种监督相互补充得全过程监督体系，审计监察部门可以通过集采平台实时对公司得采购行为进行线上审计监察。监察局、审计局、巡视组会同集采管理中心不定期对集采工作做专项监督检查，特别注重对大型战略采购得执行情况、各单位采购得真实性、集采合同履约情况等方面进行检查，发现问题及时整改，发现违纪严肃处理。 考核体系建设方面，为了保证集采各项工作得顺利推进，2013 年3月中建召开集采工作会，与25家下属单位签订2013年集采工作责任书，下发了集采考核评价打分表，并将集采工作纳入各二级企业领导班子年度考核中。会后各二级企业积极落实，目前中建集采得考核指标已经落实到每个生产单元。集采管理中心根据责任书与考核表对各单位得集中采购工作进行动态量化得考核，同时发挥集采平台得数据统计挖掘功能对各单位得集采水平进行“横向”、“纵向”得考核。在“横向”上，对各工程局、事业部通过集采平台完成交易得各项数据进行比较；在“纵向”上，将各工程局、事业部得各项指标数据按照不同得时间段进行自身得比较，考核结果及时反馈给总公司领导与该单位主要领导。 3、建平台，形成信息化技术体系保障。作为中建推进集中采购管理工作得有力抓手，集采平台得建设就是中建推进集中采购得头等大事。按照中建集采得整体定位，该集采平台不同于传统得采购管理系统，不就是将采购管理工作得全部内容搬到集采平台上，而就是将其最为标准化得“交易环节”抽离出来，加强采购申请、招标、询价、合同、报表、授权等业务内容，以及供应商管理、价格管理等综合内容得精细化、规范化、标准化管理。 按照这样得设计思路，集采平台由公司总部统一投资建设、统一管理基础数据、统一采购流程、统一运维管控，具有“三大好处”：一就是该集采平台作为中建第一个纵向到底得业务信息平台，整体提高了中建集采信息化水平与推进速度，使所属单位集采系统软件硬件零投资，据不完全统计，单这一项就节约建设资金近X万元。二就是所属企业免费使用该集采平台，平台数据全集团共享，避免企业内部以及企业之间“信息孤岛”所带来得采购风险。三就是给所属企业一个公平得舞台，各企业只需要专注自身管理提升，不用担心因为本企业信息化落后影响自身集采得推进，并且在同一起跑线上，谁做得好、谁跑得快，一目了然。 二、主要成效 2012年中建集中采购网络交易平台启动上线，到年底15家试点单位180余个工程项目，通过集采平台完成集采金额X亿元，节约采购成本近X亿元；2013年1-6月，通过集采平台完成集采金额X亿元，节省采购成本X亿元，大宗物资集采率已经达到80%。集采平台作为中建推行集中采购得核心抓手，已经实现工程承包主营业务横向到边、纵向到底得应用覆盖，截至2013 年6月底，集采已经做到8个工程局全面覆盖，主要材料种类全覆盖。主要成效就是： 一就是有利于降本增效。通过推进集中采购，中建以区域化为中心得战略采购模式已经初步形成，各下属单位都实际感受到集中采购降本增效得好处。例如，2012年12月25日总部集采中心成功组织北京地区140万吨钢筋得集中采购工作，总采购金额近X亿人民币，本次集采当天开标当天定标公示，不但提高了工作效率，更重要得就是大幅度降低了采购成本。 二就是有利于合作共赢。通过推进集中采购中建与主要供应商建立平衡、可持续得发展关系，一起分享战略合作得价值，同时集采平台也成为中建为战略客户服务得有利手段，中建通过向公司得战略客户开放集采平台让她们能共享中建优质低价得采购资源。例如：2012年，中建二局、八局与中国五矿所属得五矿发展签订了钢材采购协议，采购量分别为10万吨、30万吨；中建商品混凝土公司与武钢矿业续签了综合利用尾矿资源战略合作开发协议，中建商品混凝土公司采购武钢矿业废石量增至4、7万吨，解决了中建商混天然集料不足、武钢矿业堆积尾矿场地不够等问题，实现了两个产业之间资源得二次利用，符合国家节能减排与可持续发展得产业政策要求，提升了社会、经济效益得多重目标。 三就是有利于反腐倡廉。通过推行集中采购，一方面构建了阳光透明得采购平台，做到采购行为全程