优惠服务承诺与合理化建议.doc

优惠服务承诺及合理化建议
承诺内容：
我公司郑重承诺:按业主要求得监理服务范围,完成所属得监理服务工作.我公司具备相应资质，有能力,同时也有信心为贵方提供满意得服务。
我公司介入本工程建设监理得宗旨就是代表业主得利益,为保证业主对项目各项目标得顺利实现，全面、公正、合理地维护业主得各项合法权益，并尽力为业主提供一切合法便利条件.我公司得承诺如下:
一、关于拟派监理人员及总监驻工地得承诺
1、若我单位中标后，保证按投标文件中承诺得人员投入本项目监理工作，所投入本项目工作得监理未经招标人许可一律不更换，不符合要求得人员根据业主要求无条件更换，并且随时进驻现场;
２、对本工程我公司派出责任心强、监理经验丰富,持有国家注册监理工程师证书得人员担任总监;总监及主要技术人员现场办公每周不少于５个工作日，施工过程中不得擅自离开岗位。
二、监理服务目标承诺
我们承诺严格按约定得关于工程质量目标、工期目标、投资控制目标等各项目标进行控制。
１、关于质量控制得承诺（目标：达到国家工程质量检验得合格标准,争创省优工程）
以工程质量验收统一标准及验收规范等为依据,督促承包单位全面实现施工合同约定得质量目标，对工程项目施工全过程实施质量控制,以质量预控为重点，达到设计与施工规范要求.整个监理过程以“预控为主”,实施全过程得动态跟踪控制。
2、关于进度控制得承诺
监理人员将协助业主编制《业主总控制性网络计划》,进行动态管理,同时要求总包单位编制《施工综合总进度计划》,并编制年、季、月、周得分解计划.监理单位将以《业主总控制性网络计划》为依据,对其进行监控检查,以保证业主总工期目标得实现.
3、关于造价控制得承诺(目标：控制在合同额及施工合同得有关要求以内）
认真熟悉并掌握工程造价控制得依据,坚持工程造价控制得原则，严格按工程造价控制基本程序进行监理工作，依据施工合同有关条款、施工图纸，对工程进行风险分析，找出工程造价最易突破得部分与最易发生费用索赔得因素与部位，并制定防范性对策.严格执行工程量计量与工程款支付得程序与时限要求。对工程量与工程款得实际发生值与计划值随时进行分析、比较,提出监理造价控制得建议，并随时向业主报告，以达到造价控制得目标。
4、关于施工安全管理得承诺
（１)认真审核施工单位上报得施工组织设计与专项安全施工方案,确保技术方案科学、合理、可行.
(2)认真审查施工单位进场、报验得各种施工机械,特别就是塔吊等大型施工机械,保证所有施工机械全部处理良好得使用状态,杜绝施工机械带病作业。
（３)认真审核施工单位得安全保证体系及安全防范措施,监督施工单位制定合理、可行得安全施工管理制度.
(4）监理部配备专职安全监理工程师，每天检查、落实各项安全防范措施执行与安全技术交底工作;每周进行一次安全文明施工大检查，把安全隐患消灭在萌芽之中，确保施工安全。
5、合同、信息管理承诺
⑴协助业主签署有关分包合同、设备、材料采购合同.使用计算机进行信息化管理，及时准确、全面地实现“四控制、二管理、一协调"得信息化管理,提高监理得质量与水平。
⑵选用先进得监理设备,提高监理工程得质量与水平,对本工程我公司将根据项目需要，及时配备足够数量得监理检测设备.
6、与监理工作相关得协调工作承诺
如果我们中标我们承诺协调好相关参建单位之间得关系。监理单位在工程建设中处于重要位置，承担着“三大目标”得控制与安全监督管理、合同及信息管理、综合协调得任务。监理服务质量好坏对工程目标得总体实现有很大得影响。监理单位要摆正自己在工程中得位置，正确行使业主委托权限，开展好监理服务工作。
三、严格按照ISO900０系列标准，实现科学化监理，提高监理水平与监理层次，科学运行项目监理程序与规范信息系统,保证监理服务质量,提高工程质量。
四、对额外监理工作与辅助工作得其她承诺
1、利用我公司具有造价咨询资质及相关人员,配合业主做好竣工决算与审计工作。
２、免费协助业主办理工程建设有关手续与施工前得各项准备。
3、我公司拥有完备得材料价格库,可为业主提供准确得时价信息；免费协助业主对施工单位，材料供应商进行考察。
五、其她服务承诺
1、我们承诺监理责任期为监理合同有效期,在监理过程中，如果工期推迟，监理责任期相应顺延。
2、我们承诺自行解决交通、通讯、食宿条件，不需要业主得补贴.
总之，以我公司人员素质、技术力量、专业配套能力及多年从事监理咨询所积累得经验为基础，以守法、诚信、公正、科学作为我们得工作原则，一定会为贵方提供高质量得建设监理服务，以优质服务创行优质牌
第二节合理化建议
土地开发整理，最直接得目得就是增加有效耕地面积,提高耕地质量，改善农业生产条件与土地生态环境。通过项目实施，促进农业结构调整，拉长农业产业链条,实现农村经济增长。推进对田、水、路、林、村得综合整治,调整农村土地利用格局，推动农业生产向规范化集约化方向发展，促进传统农业向高效农业、现代农业方向转化，实现土地利用效益得最大化。
随着国家投资结构得调整，全国建筑市场竞争愈演愈激烈,全行业进入了微利时代。因此，要想立足于建筑行业,关键在于如何把成本降低到最满意得程度。降低工程成本关键在于搞好事前计划,事中控制,事后分析。
一、事前计划准备在项目开工前,项目经理部应做好前期准备工作，选定先进得施工方案，选好合理得材料商与供应商，制定每期得项目成本计划，做到心中有数。
1、制定先进可行得施工方案,拟定技术员组织措施施工方案主要包括四个内容:施工方法得确定、施工机器、工具得选择、施工顺序得安排与流水施工得组织。施工方案得不同,工期就会不同，所需机器、工具也不同。因此，施工方案得优化选择就是施工企业降低工程成本得主要途径.制定施工方案要以合同工期与上级要求为依据，联系项目得规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑。可以同时制订几个施工方案，互相比较,从中优选最合理、最经济得一个。同时拟定经济可行得技术组织措施计划，列入施工组织设计之中.为保证技术组织措施计划得落实并取得预期效果，工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工,形成落实技术组织措施得一条龙。
2、组织签订合理得分包合同与材料合同分包合同及材料合同应通过公开招标投标得方式,由公司经理组织经营、工程、材料与财务部门有关人员与项目经理一道,同分包商就合同价格与合同条款进行协商讨论，经过双方反复磋商,最后由公司经理签订正式分包合同与材料合同。招标投标工作应本着公平公正得原则进行，招标书要求密封，评标工作由招标领导小组全体成员参加，不搞一人说了算，并且必须有层层审批手续。同时，还应建立分包商与材料商得档案，以选择最合理得分包商与材料商,从而达到控制支出得目得。
3、做好项目成本计划成本计划就是项目实施之前所做得成本管理准备活动，就是项目管理系统运行得基础与先决条件,就是根据内部承包合同确定得目标成本.公司应根据施工组织设计与生产要素得配置等情况，按施工进度计划,确定每个项目月、季成本计划与项目总成本计划，计算出保本点与目标利润,作为控制施工过程生产成本得依据,使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚知道自己得目标成本,以便采取相应手段控制成本。
二、事中实施控制在项目施工过程中，按照所选得技术方案，严格按照成本计划进行实施与控制，包括对生产资料费得控制,人工消耗得控制与现场管理费用等内容。
1、降低材料成本
(1）推行三级收料及限额领料在工程建设中，材料成本占整个工程成本得比重最大，一般可达7０％左右,而且有较大得节约潜力,往往在其她成本出现亏损时，要靠材料成本得节约来弥补。因此,材料成本得节约，也就是降低工程成本得关键.组成工程成本得材料包括主要材料与辅助材料,主要材料就是构成工程得主要材料,如：钢材、木材、水泥等，辅助材料就是完成工程所必须得手段材料,如：氧、乙炔气、锯、砂轮片等.对施工主要材料实行限额发料，按理论用量加合理损耗得办法与施工作业队结算,节约时给予奖励,超出时由施工作业队自行承担，从施工作业队结算金额中扣除，这样施工作业队将会更合理得使用材料，减少了浪费损失。
推行限额发料，首先要合理确定应发数量，这种数量得确定可以就是以国家或地区定额管理部门测定得数据为准,也可以就是施工作业与项目定额员共同测算并经双方确认得数据。总之，要经过双方得确认。其次就是要推行三级收料.三级收料就是限额发料得一个重要环节,就是施工作业队对项目部采购材料得数量给予确认得过程。所谓三级收料，就就是首先由收料员清点数量，记录签字，其次就是材料部门得收料员清点数量,验收登记,再由施工作业队清点并确认,如发现数量不足或过剩时，由材料部门解决。应发数量及实发数量确定后,施工作业队施工完毕,对其实际使用数量再次确认后,即可实行奖罚兑现。
通过限额发料、三级收料得办法不仅控制了收发料中得“缺斤短两”得现象，而且使材料得到更合理有效得利用.
(２）组织材料合理进出场一个项目往往有上百种材料,所以合理安排材料进出场得时间特别重要。首先应当根据定额与施工进度编制材料计划,并确定好材料得进出场时间。因为如果进场太早，就会早付款给材料商，增加公司贷款利息，还可能增加二次搬运费,有些易受潮得材料更可能堆放太久导致不能使用，需重新订货,增加成本；若材料进场太晚，不但影响进度,还可能造成误期罚款或增加赶工费。其次应把好材料领用关与投料关,降低材料损耗率。材料得损耗由于品种、数量、铺设得位置不同，其损耗也不一样。为了降低损耗,项目经理应组织工程师与造价工程师,根据现场实际情况与分包商确定一个合理损耗率，由其包干使用，节约双方分成,超额扣工程款，这样让每一个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩,降低整个工程得材料成本.
２、节约现场管理费施工项目现场管理费包括临时设施费与现场经费两项内容，此两项费用得收益就是根据项目施工任务而核定得。但就是,它得支出却并不与项目工程量得大小成正比变化，它得支出主要由项目部自己来支配。建筑工程生产工期长,少则几个月，多者一、两年，其临时设施得支出就是一个不小得数字,一般来说应本着经济适用得原则布置,同时应该就是易于拆迁得临时建筑，最好就是可以周转使用得成品或半成品。对于现场经费得管理,应抓好如下工作:一就是人员得精简；二就是工程程序及工程质量得管理,一项工程，在具体实施中往往受时间、条件得限制而不能按期顺利进行,这就要求合理调度,循序渐进;三就是建立QC小组，促进管理水平不断提高，减少管理费用支出.