锟斤拷锟斤拷锟斤拷锟节帮拷.pptx

赢主讲：潘 鹏在责任在责任 提升管理者的责任力目 录第一讲 责任解读第二讲 影响责任力的五个方面第三讲 管理者责任力的核心第 一 讲责任解读 西点校训：责任西点校训：责任 荣誉荣誉 国家国家 高层责任高层责任决策：做正确的事决策：做正确的事 中层责任中层责任执行：正确的做事执行：正确的做事 基层责任基层责任操作：快速地做事操作：快速地做事员工为什么没有责任意识？员工为什么没有责任意识？答案：受害者心态！答案：受害者心态！如何提升责任意识心？如何提升责任意识心？答案：答案：责任者责任者受害者受害者坂田联队坂田联队张大彪张大彪巡巡 游游责任分为两个层次：责任心、责任感。责任分为两个层次：责任心、责任感。所谓责任心所谓责任心,就是对他人的支持，包括对同事和客户以就是对他人的支持，包括对同事和客户以及对组织的支持和对工作兢兢业业的态度。及对组织的支持和对工作兢兢业业的态度。责任感是一个人对待事物负责的习惯性状态，是对他责任感是一个人对待事物负责的习惯性状态，是对他人、对集体、社会、国家、及至整个人类承担责任和人、对集体、社会、国家、及至整个人类承担责任和履行义务的自觉态度。履行义务的自觉态度。责任心是保证事业成功的基石。责任心是保证事业成功的基石。信任感是一个人的价值观，它几乎无法学习，你也无信任感是一个人的价值观，它几乎无法学习，你也无法强迫。法强迫。有责任心的人未必有责任感，有责任感的人一定有责有责任心的人未必有责任感，有责任感的人一定有责任心。任心。一、一流企业的员工都有着一流的责任心一、一流企业的员工都有着一流的责任心 丰田老人丰田老人 铃木的百惠铃木的百惠 中建八局的刘全海中建八局的刘全海 海尔的三个小故事：海尔的三个小故事：不会走路的海尔人不会走路的海尔人 痱子粉的故事痱子粉的故事 于锡善的故事于锡善的故事 伟大的代价就是责任！丘吉尔二、责任感锁定最终结果二、责任感锁定最终结果 艾克瓦里艾克瓦里 艾森豪与巴顿艾森豪与巴顿“时间来不及了时间来不及了”没有一滴雨滴认为它应当对洪灾负责，没有一滴雨滴敢对花儿绽放居功自傲！亮剑（楚云飞观战）亮剑（楚云飞观战）三、职场中的三、职场中的“三个圆三个圆”能作的事B想作的事C要作的事A甜蜜区T能作的事B想作的事C要作的事AA A 圆是任务圆是任务,B,B 圆是能力圆是能力,C,C 圆是态度圆是态度,每个人的圆各有不同每个人的圆各有不同,圆与圆之间也相互不同圆与圆之间也相互不同,它们会随时间它们会随时间,环境及人际之不同有所消长环境及人际之不同有所消长,但一般而言但一般而言 “要作的事要作的事”与与 “能作的事能作的事”这两个圆的短期变化不大这两个圆的短期变化不大.能变的是能变的是 “想作的事想作的事”这个圆这个圆“三个圆三个圆”给我们的启示给我们的启示四、不再拖延，敢为天下先四、不再拖延，敢为天下先1 1、有没有曾经下决心要学好英语的朋友？、有没有曾经下决心要学好英语的朋友？2 2、现在学好了的有没有？、现在学好了的有没有？3 3、四季的心态、四季的心态现场测试现场测试 拖 延低效能情绪困扰 拖延循环圈拖延循环圈 你是踩着刹车还是油门？你是踩着刹车还是油门？拖延不是不勤恳，而是不分轻重缓急！拖延不是不勤恳，而是不分轻重缓急！如果做事情不分优先顺序的话，你就很难说如果做事情不分优先顺序的话，你就很难说“不不”；工作的最基本原则：就是把最重要的事放在第一位；工作的最基本原则：就是把最重要的事放在第一位；努力想把所有事都做好，就不可能把重要的事做好；努力想把所有事都做好，就不可能把重要的事做好；我们常犯的错误是把紧迫的事当作最重要的事对待！我们常犯的错误是把紧迫的事当作最重要的事对待！要要 事事 第第 一一那些所谓高效的人是那些所谓高效的人是 ：对无足轻重的事情无动于衷，对无足轻重的事情无动于衷，对重要的事情无法无动于衷的人！对重要的事情无法无动于衷的人！如果你习惯于解决简单的、不重要的事情，你就会不自觉地拖延重要的、困难的事情，毕竟后者需要你付出更多的智慧和勇气！先做急事还是先做要事先做急事还是先做要事重重要要性性 紧迫性紧迫性ABCD紧急紧急 重要重要 不重要不重要 防患未然防患未然 改进产能改进产能 建立人际关系建立人际关系 发掘新机会发掘新机会 规划、休闲规划、休闲 繁琐的工作繁琐的工作 某些信件某些信件 某些电话某些电话 浪费时间之事浪费时间之事 有趣的活动有趣的活动从容人无用人 危机危机 急迫的问题急迫的问题 有期限压力的计划有期限压力的计划压力人 不速之客不速之客 某些电话某些电话 某些信件与报告某些信件与报告 某些会议某些会议 必要而不重要的事必要而不重要的事 受欢迎的活动受欢迎的活动无聊人不紧急不紧急紧急紧急紧急紧急 重要重要重要重要 不重要不重要不重要不重要 偏重第一类事务，结果偏重第一类事务，结果 压力压力 精疲力竭精疲力竭 危机处理危机处理 忙于收拾残局忙于收拾残局不紧急不紧急不紧急不紧急紧急紧急紧急紧急重要重要重要重要不重要不重要不重要不重要不紧急不紧急不紧急不紧急 偏重第二类事务，结果偏重第二类事务，结果 有远见，有理想有远见，有理想 平衡平衡 纪律纪律 自制自制 少有危机少有危机 偏重第三类事务，结果偏重第三类事务，结果 短视近利短视近利 危机处理危机处理 被视为巧言令色被视为巧言令色 轻视目标与计划轻视目标与计划 缺乏自制力，怪罪他人缺乏自制力，怪罪他人 人际关系浮泛，甚至破裂人际关系浮泛，甚至破裂紧急紧急紧急紧急重要重要重要重要不重要不重要不重要不重要不紧急不紧急不紧急不紧急 紧急紧急紧急紧急重要重要重要重要不重要不重要不重要不重要不紧急不紧急不紧急不紧急偏重第四类事务，结果偏重第四类事务，结果 全无责任感全无责任感 工作不保工作不保 依赖他人或社会机构维生依赖他人或社会机构维生Diarize（定出做的时（定出做的时间）间）变为变为Doitlatter（待会儿做）（待会儿做）4D原则Doitnow！（马上就做）（马上就做）Dontdoit。（别去做了）（别去做了）重重 要要紧紧 迫迫Delegate授权别人去做授权别人去做65%20%15%管理原则管理原则 管理制度管理制度 行为方式行为方式 企业文化企业文化使命、愿景愿景 战略目标核心价值观管理原则经营原则人才标准经营和管理实践经营和管理实践经营及管理原则正确的方向正确的人正确的行为亮亮剑剑精精神神 解决五个影响责任的问题解决五个影响责任的问题五是领导者应做好压力管理五是领导者应做好压力管理 L起得最早的人是我；睡得最晚的人是我起得最早的人是我；睡得最晚的人是我L应酬最多的人是我；休息最少的人是我应酬最多的人是我；休息最少的人是我L吃饭最少的人是我；喝酒最多的人是我吃饭最少的人是我；喝酒最多的人是我L跑路最多的人是我；运动最少的人是我跑路最多的人是我；运动最少的人是我L陪笑最多的人是我；快乐最少的人是我陪笑最多的人是我；快乐最少的人是我L看似潇洒的人是我；麻烦最多的人是我看似潇洒的人是我；麻烦最多的人是我管理者中谁比谁更痛苦？综合痛苦指数综合痛苦指数NO1NO1部门经理部门经理 得分得分61.4461.44综合痛苦指数综合痛苦指数61.4461.44分远远高于投资人和分远远高于投资人和CEOCEO部门经理的痛苦主要集中在：部门经理的痛苦主要集中在：工作量的巨大与时间的矛盾、工作量的巨大与时间的矛盾、经济收入压力、经济收入压力、个人晋升与特长的发挥、个人晋升与特长的发挥、下属员工的管理。下属员工的管理。这一级别包括副总裁、子公司及事业部经理或厂长这一级别包括副总裁、子公司及事业部经理或厂长其痛苦主要集中在：其痛苦主要集中在：个人家庭方面、个人家庭方面、管理权限、管理权限、负责部门的业务状况、负责部门的业务状况、企业情结等等方面。企业情结等等方面。综合痛苦指数综合痛苦指数NO2NO2副总裁副总裁 得分得分56.856.8 没有时间注重家庭是很多副总裁级经理人最痛苦的事情。这种现象是没有时间注重家庭是很多副总裁级经理人最痛苦的事情。这种现象是 副总裁级经理人的痛苦分值最高选项；副总裁级经理人的痛苦分值最高选项；由于副总裁级的经理人作为公司的高级管理人员，有很多事情他们不由于副总裁级的经理人作为公司的高级管理人员，有很多事情他们不 必事必躬亲，但是关于公司战略方面等重大问题的决策都需要他们做必事必躬亲，但是关于公司战略方面等重大问题的决策都需要他们做 出正确的判断，这也是他们痛苦的另一面。出正确的判断，这也是他们痛苦的另一面。他们常常面临选择，例如竞争对手的高薪诱惑等等，也使他们也陷入他们常常面临选择，例如竞争对手的高薪诱惑等等，也使他们也陷入 痛苦中。痛苦中。总监级别的经理人痛苦原因和部门经理人痛苦虽然有相同之处，总监级别的经理人痛苦原因和部门经理人痛苦虽然有相同之处，例如工作的压力，但是也有不同之处，总监级的经理人痛苦主例如工作的压力，但是也有不同之处，总监级的经理人痛苦主要集中在要集中在任务目标的过高任务目标的过高和和员工的素质员工的素质等方面。等方面。许多总监级别的经理人，常常挑战自我、自我加压，使自己给许多总监级别的经理人，常常挑战自我、自我加压，使自己给自己套上痛苦的自己套上痛苦的“套子套子”。由于总监级的经理人已经进入公司的管理层，由于总监级的经理人已经进入公司的管理层，对上的决策对上的决策和和对对下员工的管理下员工的管理都是总监级的经理人需要时刻思考的问题，也是都是总监级的经理人需要时刻思考的问题，也是总监级经理人综合痛苦指数相对比较高的两个方面。总监级经理人综合痛苦指数相对比较高的两个方面。综合痛苦指数综合痛苦指数NO3NO3总监总监 得分得分51.6851.68 这一级别的经理人包括这一级别的经理人包括CEOCEO、行政总裁、总裁。、行政总裁、总裁。他们的痛苦主要集中在：他们的痛苦主要集中在：公司的财务状况、公司的财务状况、董事会的经营指标、董事会的经营指标、竞争对手、竞争对手、市场的政策因素和环境因素。市场的政策因素和环境因素。综合痛苦指数综合痛苦指数NO4CEO NO4CEO 得分得分45.645.6 由于他们这一级别的经理人处于公司的高层，相对来说他们的压由于他们这一级别的经理人处于公司的高层，相对来说他们的压力与其他职位的经理人相比较而言小些。他们更多的是从公司战略角力与其他职位的经理人相比较而言小些。他们更多的是从公司战略角度来考虑的。度来考虑的。这一级别的经理人包括投资人、董事长、合伙人这一级别的经理人包括投资人、董事长、合伙人他们的痛苦主要集中在：他们的痛苦主要集中在：优秀职业经理人的寻觅、优秀职业经理人的寻觅、董事会内部意见的分歧、董事会内部意见的分歧、投资回报等。投资回报等。综合痛苦指数综合痛苦指数NO5NO5投资人投资人 得分得分4444&支解法支解法&预热法预热法&让快乐的因素影响你让快乐的因素影响你&在自己状态最好时迎接挑战在自己状态最好时迎接挑战&别给自己贴别给自己贴“标签标签”&运动减压运动减压&音乐疗法音乐疗法&喝牛奶吃巧克力喝牛奶吃巧克力 纾解压力的方法纾解压力的方法第 三 讲领导者责任力的核心K 最强的一项能力最强的一项能力K 最近一次成就（工作或家庭）最近一次成就（工作或家庭）K 非常希望可以改善的一项习惯非常希望可以改善的一项习惯K 最喜欢的食物最喜欢的食物K 最讨厌的事情最讨厌的事情K 最欣赏人的哪一项特质最欣赏人的哪一项特质K 最希望接受的领导风格最希望接受的领导风格1 1、你真的了解自己的员工吗？、你真的了解自己的员工吗？领导者责任力的核心领导者责任力的核心 认识人认识人2、人才素质冰山模型、人才素质冰山模型表表象象的的潜潜在在的的知识、技能知识、技能价值观、态度价值观、态度自我形象自我形象 个性、个性、品质品质内驱力、社会动机内驱力、社会动机行行为为 素素 质质潜潜 能能行为：行为：外在的行动和表现外在的行动和表现知识与技能：知识与技能：对特定领域对特定领域的了解和对实践的掌握的了解和对实践的掌握价值观与态度：价值观与态度：对事物特对事物特定的偏好和判断定的偏好和判断自我形象：自我形象：一个人对自己一个人对自己的看法，即内在的自我认的看法，即内在的自我认同同个性与品质：个性与品质：持续而稳定持续而稳定的行为与心理特征的行为与心理特征内驱力；内驱力；内心自然持续而内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人驱动、引导和决定一个人的外在行动的外在行动 3 3、面对工作的四种心态：、面对工作的四种心态：有做、做完、做对、做好有做、做完、做对、做好 4 4、抑制潜能的两大障碍：、抑制潜能的两大障碍：无意志状态无意志状态 无意识状态无意识状态 1 1：1.61.6：3.23.2：&只有找对人，才能作对事。只有找对人，才能作对事。&如何找对人？如何找对人？&木匠理论与希丁克木匠理论与希丁克领导者责任力的核心领导者责任力的核心 用对人用对人 成功不是选择最好的，而是选择最合适的。成功不是选择最好的，而是选择最合适的。特点特点务实、顺从、可靠、保守务实、顺从、可靠、保守优点优点有很强的组织能力、很勤奋、有自我约束力、有很强的组织能力、很勤奋、有自我约束力、能把想法转化为实际行动能把想法转化为实际行动弱点弱点缺乏灵活、对没把握的事情不感兴趣缺乏灵活、对没把握的事情不感兴趣行政者行政者行政者行政者 特点特点沉着、自信、有意志力。协调者能够引导沉着、自信、有意志力。协调者能够引导 不同技能和个性的人向着共同的目标努力。不同技能和个性的人向着共同的目标努力。优点优点不带偏见的兼容各种意见、很客观不带偏见的兼容各种意见、很客观弱点弱点往往在开拓及创造力方面并非所长往往在开拓及创造力方面并非所长协调者协调者协调者协调者 特点特点思维敏捷、开朗、喜欢探索。说干就干，办思维敏捷、开朗、喜欢探索。说干就干，办事效率高，自发性强，目的明确，有高度的工作热情事效率高，自发性强，目的明确，有高度的工作热情和成就感；遇到困难时，他们总能找到解决办法。和成就感；遇到困难时，他们总能找到解决办法。优点优点有干劲、挑战性、好交际、富有激情有干劲、挑战性、好交际、富有激情 弱点弱点好挑起争端、爱冲动、缺少耐心幽默好挑起争端、爱冲动、缺少耐心幽默推进者推进者推进者推进者 特点特点很有个性、不拘一格。创新者拥有高度的创很有个性、不拘一格。创新者拥有高度的创造力，思路开阔，观念新富有想象力，是造力，思路开阔，观念新富有想象力，是“点子型的点子型的人才人才”；他们爱出主意；不受条条框框约束不拘小节；他们爱出主意；不受条条框框约束不拘小节；与人打交道是他们的弱项。与人打交道是他们的弱项。优点优点才华横溢、有智慧、知识广博才华横溢、有智慧、知识广博弱点弱点不拘细节与礼仪、不擅与人合作不拘细节与礼仪、不擅与人合作创新者创新者创新者创新者 特点特点热情、好奇、联系广泛。信息者是一个反映热情、好奇、联系广泛。信息者是一个反映敏捷敏捷 、性格外向的人；他们的强项是与人交往。信息、性格外向的人；他们的强项是与人交往。信息者是天生的交流家，喜欢聚会与交友；信息者对外界者是天生的交流家，喜欢聚会与交友；信息者对外界环境十分敏感，最早感受到变化。环境十分敏感，最早感受到变化。优点优点有广泛的人际关系、喜欢挑战有广泛的人际关系、喜欢挑战弱点弱点兴趣容易转移、见异思迁兴趣容易转移、见异思迁信息者信息者信息者信息者 特点特点喜欢洁净、理智、客观。监督者是个严肃、喜欢洁净、理智、客观。监督者是个严肃、谨慎、理智、冷血气质的人，天生就不会过分热情，谨慎、理智、冷血气质的人，天生就不会过分热情，也不易情绪化；监督者有很强的批判能力，作决定时也不易情绪化；监督者有很强的批判能力，作决定时思前想后，综合考虑各方面因素，谨慎决策。思前想后，综合考虑各方面因素，谨慎决策。优点优点分辨力、判断力强，讲求实际分辨力、判断力强，讲求实际弱点弱点缺乏赞扬、鼓动、激励他人的能力缺乏赞扬、鼓动、激励他人的能力监督者监督者监督者监督者 特点特点擅长人际、温和、敏感。凝聚者是具有奉献擅长人际、温和、敏感。凝聚者是具有奉献精神的人，因拥有专业知识和技能而自豪，他们致力精神的人，因拥有专业知识和技能而自豪，他们致力于维护团队和谐，他们喜欢陶醉在团队的气氛中，一于维护团队和谐，他们喜欢陶醉在团队的气氛中，一般对别人很感兴趣。般对别人很感兴趣。优点优点适应环境能力很强、能促进团队合作适应环境能力很强、能促进团队合作弱点弱点在危急时刻、紧要关头优柔寡断在危急时刻、紧要关头优柔寡断凝聚者凝聚者凝聚者凝聚者 特点特点勤奋努力、认真、有紧迫感。具有持之以恒勤奋努力、认真、有紧迫感。具有持之以恒的毅力，做事注重细节，力求完美；完美者的工作动的毅力，做事注重细节，力求完美；完美者的工作动力源于内心的渴望，几乎不需要外界的刺激；喜欢事力源于内心的渴望，几乎不需要外界的刺激；喜欢事必躬亲，不愿授权；无法忍受那些做事随随便便的人。必躬亲，不愿授权；无法忍受那些做事随随便便的人。优点优点持之以恒、理想主义、追求完美持之以恒、理想主义、追求完美弱点弱点常拘泥于细节、生活工作不够洒脱常拘泥于细节、生活工作不够洒脱完美者完美者完美者完美者 天生我才必有用天生我才必有用 创新者创新者首先提出观点；首先提出观点；信息者信息者及时提供炮弹；及时提供炮弹；行政者行政者开始运筹计划；开始运筹计划；推进者推进者散会后赶紧实施；散会后赶紧实施；协调者协调者在想谁干合适？在想谁干合适？监督者监督者开始提不同意见；开始提不同意见；完美者完美者寻找问题、不断完善；寻找问题、不断完善；凝聚者凝聚者润滑调适、化解矛盾。润滑调适、化解矛盾。用人所长，天下无不用之人，用人所短，天下无可用之人。行政者行政者 混混 乱乱 协调者协调者 领导力弱领导力弱 信息者信息者 封封 闭闭 监督者监督者 大起大落大起大落 凝聚者凝聚者 人际关系紧张人际关系紧张 完美者完美者 粗粗 糙糙 推进者推进者 执行力低执行力低 创新者创新者 因循守旧因循守旧团队缺乏团队缺乏将会怎样将会怎样认识不同认识不同角色的作用角色的作用【挑选团队成员的做法挑选团队成员的做法】1 1、从团队的角度考虑、从团队的角度考虑-2 2、从队员的角度考虑、从队员的角度考虑-挑选团队成员的误区挑选团队成员的误区 诸葛亮识别人才的七种方法诸葛亮识别人才的七种方法 一曰问之以事非而观其志；一曰问之以事非而观其志；二曰穷之以辞辩而观其变；二曰穷之以辞辩而观其变；三曰咨之以计谋而观其识；三曰咨之以计谋而观其识；四曰告之以祸难而观其勇；四曰告之以祸难而观其勇；五曰醉之以酒宴而观其性；五曰醉之以酒宴而观其性；六曰临之以利益而观其廉；六曰临之以利益而观其廉；七曰期之以事件而观其信。七曰期之以事件而观其信。2团队中其他队员的缺点，正是你在团队中存在的价值。团队中其他队员的缺点，正是你在团队中存在的价值。2人人都能不断进步，但没人能达到完美，团队可以通过不人人都能不断进步，但没人能达到完美，团队可以通过不同角色的组合接近完美。同角色的组合接近完美。2团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领导者要学会团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领导者要学会用人之长，容人之短。用人之长，容人之短。2团队的构成实际上是一个平衡的问题。团队需要的不是一团队的构成实际上是一个平衡的问题。团队需要的不是一个个平衡的个体，而是能够在组合起来以后平衡的群体。个个平衡的个体，而是能够在组合起来以后平衡的群体。1 1、解决培训中的浪费问题、解决培训中的浪费问题 什么叫什么叫“学习学习”？培训很贵，不培训更贵，培训错了最贵！培训很贵，不培训更贵，培训错了最贵！培训的误区：培训的误区：只重视专业技能培训，忽视文化和心态的培训！只重视专业技能培训，忽视文化和心态的培训！培训不是教育（外语培训要不要？）培训不是教育（外语培训要不要？）培训的计划性和系统性差培训的计划性和系统性差 培训方法不当培训方法不当 应建立企业内部培训师队伍应建立企业内部培训师队伍领导者责任力的核心领导者责任力的核心 培育人培育人 1 1）该下属做的决定，一定让他自已做。）该下属做的决定，一定让他自已做。2 2）作决定意味着为自已的决定负责任。）作决定意味着为自已的决定负责任。3 3）下属不思考问题，不习惯作决定的根源一般有几个：）下属不思考问题，不习惯作决定的根源一般有几个：其一是有其一是有“托付思想托付思想”，自已不想承担责任。，自已不想承担责任。其二是上司习惯代替下属做决定，或喜欢享受别人其二是上司习惯代替下属做决定，或喜欢享受别人 听命于自已的成就感。听命于自已的成就感。4 4）让下属自已想办法，作决定，就是训练下属独立思）让下属自已想办法，作决定，就是训练下属独立思 考问题的能力，和勇于承担责任的行事风格。考问题的能力，和勇于承担责任的行事风格。5 5）下属做错事情，主管要承担主要责任。）下属做错事情，主管要承担主要责任。6 6）不要出现没有人照看的猴子，也不要出现有两个以上）不要出现没有人照看的猴子，也不要出现有两个以上 “主人主人”的猴子。的猴子。2 2、让下属看好自己的、让下属看好自己的“猴子猴子”团队领导的团队领导的“木桶新论木桶新论”扬长补短？扬长避短？一、一、“扬长补短扬长补短”2美国科学史研究者罗伯特美国科学史研究者罗伯特莫顿提出莫顿提出马太效应：马太效应：2圣经圣经在在“马太福音马太福音”第第2525章中的两句话：章中的两句话：“凡有凡有的，还要加给他，叫他多余；没有的，连他所有的，的，还要加给他，叫他多余；没有的，连他所有的，也要夺过来。也要夺过来。”同城兄弟团队领导的团队领导的“木桶新论木桶新论”1 1、强化团队的向心力。、强化团队的向心力。2 2、团队分工要好，合适的人站在合适的岗位。、团队分工要好，合适的人站在合适的岗位。二、二、“紧密度紧密度”（团队协作与配合）（团队协作与配合）团队领导的团队领导的“木桶新论木桶新论”三、打造优秀平台三、打造优秀平台1 1、要为团队成员搭建能力发挥的舞台、要为团队成员搭建能力发挥的舞台授权授权 下君尽己之能下君尽己之能 中君尽人之力中君尽人之力 上君尽人之智上君尽人之智 语出中国古典管理经典著作语出中国古典管理经典著作韩非子集释韩非子集释团队领导的团队领导的“木桶新论木桶新论”2 2、建立让团队成员施展才华的支持性系统。、建立让团队成员施展才华的支持性系统。一是信息支持；一是信息支持；二是团队其他成员的支持；二是团队其他成员的支持；三是团队领导的智力支持，即指导。三是团队领导的智力支持，即指导。3 3、为团队成员提供个人发展的平台，成长的空、为团队成员提供个人发展的平台，成长的空 间，间，“学习的空间学习的空间”，提供上升的通道。提供上升的通道。团队领导的团队领导的“木桶新论木桶新论”领导者的责任就是把追随者变为领导者！美国管理专家霍根曾经做过一项调查，他说：美国管理专家霍根曾经做过一项调查，他说：“无论是在哪里，无论是在哪里，无论是在什么时候进行调查，无论你针对的是什么样的行业，无论是在什么时候进行调查，无论你针对的是什么样的行业，60%60%75%75%的员工会认为在他们工作中，最大的压力和最糟糕的感受是来的员工会认为在他们工作中，最大的压力和最糟糕的感受是来自于他们的直接上司。自于他们的直接上司。”霍根进一步指出：在美国不称职的经营管理霍根进一步指出：在美国不称职的经营管理者的比例占到了者的比例占到了60%60%75%75%；德国人在过去的；德国人在过去的1010年中，大概有一半的高年中，大概有一半的高级主管在管理方面是失败的。级主管在管理方面是失败的。以上是国外的调查结果，那么在国内，也存在这种情况。有一项以上是国外的调查结果，那么在国内，也存在这种情况。有一项关于国内一家的航空公司的调查，发现不称职的经营管理者的比例占关于国内一家的航空公司的调查，发现不称职的经营管理者的比例占到了一半。到了一半。从这些调查中，可以得出一个结论：从这些调查中，可以得出一个结论：下属对于领导的威信、影响力、绩效产生了怀疑！领导者责任力的核心领导者责任力的核心 管好人管好人自我分析自我分析 0101、真诚、真诚0202、前瞻性、前瞻性0303、有能力、有能力0404、激情、激情0505、聪明、聪明0606、公平、公平0707、包容、包容0808、支持、支持0909、坦率、坦率1010、可靠、可靠1111、合作、合作1212、果断、果断1313、想象力、想象力1414、有雄心、有雄心1515、勇敢、勇敢1616、关心、关心1717、成熟、成熟1818、忠诚、忠诚1919、自制力、自制力2020、独立、独立您最能接受的领导素质有哪些？您最能接受的领导素质有哪些？史史玉玉柱柱谈谈真真诚诚适中的适中的关关系系行行为为高高低低对对人人关关心心低低高高工作行为工作行为对事关心对事关心领导风格四象限领导风格四象限 领导风格是指他人眼中领导者的行为（语言和行为）模式。关关系系行行为为高高低低低低高高工工 作作 行行 为为型弟兄S3S3S2S2教练型型警交S4S4S1S1军官型高关系高关系低工作低工作低关系低关系低工作低工作高关系高关系高工作高工作低关系低关系高工作高工作清晰、细节、严格清晰、细节、严格结果、反馈、监督结果、反馈、监督观察、标准、引导观察、标准、引导积极、关注、利益积极、关注、利益S1S1S1S1告知式告知式告知式告知式（TellingTellingTellingTelling）给予明确的指示给予明确的指示给予明确的指示给予明确的指示并频繁进行监督并频繁进行监督并频繁进行监督并频繁进行监督S2S2S2S2推销式推销式推销式推销式（SellingSellingSellingSelling）解释你的决策并提供说明解释你的决策并提供说明解释你的决策并提供说明解释你的决策并提供说明S3S3S3S3参与式参与式参与式参与式（ParticipatingParticipatingParticipatingParticipating）分享想法并帮助其进行决策分享想法并帮助其进行决策分享想法并帮助其进行决策分享想法并帮助其进行决策S4S4S4S4授权式授权式授权式授权式（DelegatingDelegatingDelegatingDelegating）由其自己决策并执行由其自己决策并执行由其自己决策并执行由其自己决策并执行领导风格四象限领导风格四象限领导风格四象限领导风格四象限 王明是汉唐家具公司西部分销中心收检部门的负责人。他管理王明是汉唐家具公司西部分销中心收检部门的负责人。他管理王明是汉唐家具公司西部分销中心收检部门的负责人。他管理王明是汉唐家具公司西部分销中心收检部门的负责人。他管理着着着着30303030个人，这些人的工作是将所收到的大批产品打开包装进行检查个人，这些人的工作是将所收到的大批产品打开包装进行检查个人，这些人的工作是将所收到的大批产品打开包装进行检查个人，这些人的工作是将所收到的大批产品打开包装进行检查后，给每件产品贴上价签，然后分装好发往该区域的二十家汉唐零后，给每件产品贴上价签，然后分装好发往该区域的二十家汉唐零后，给每件产品贴上价签，然后分装好发往该区域的二十家汉唐零后，给每件产品贴上价签，然后分装好发往该区域的二十家汉唐零售店。售店。售店。售店。王明将自己定位为王明将自己定位为王明将自己定位为王明将自己定位为“富有人情味的人富有人情味的人富有人情味的人富有人情味的人”，但是他的手下并不认，但是他的手下并不认，但是他的手下并不认，但是他的手下并不认同。在最近的一次培训中，王明被建议在领导模式中运用更高的关同。在最近的一次培训中，王明被建议在领导模式中运用更高的关同。在最近的一次培训中，王明被建议在领导模式中运用更高的关同。在最近的一次培训中，王明被建议在领导模式中运用更高的关系行为，这样可能会使他的工作更有效。对王明来说，这个反馈意系行为，这样可能会使他的工作更有效。对王明来说，这个反馈意系行为，这样可能会使他的工作更有效。对王明来说，这个反馈意系行为，这样可能会使他的工作更有效。对王明来说，这个反馈意见很重要，因为他关心自己部门的业绩。由于市场疲软，加上年底见很重要，因为他关心自己部门的业绩。由于市场疲软，加上年底见很重要，因为他关心自己部门的业绩。由于市场疲软，加上年底见很重要，因为他关心自己部门的业绩。由于市场疲软，加上年底节日购物季节的来临，提高工作效率的要求变得越来越紧急了。节日购物季节的来临，提高工作效率的要求变得越来越紧急了。节日购物季节的来临，提高工作效率的要求变得越来越紧急了。节日购物季节的来临，提高工作效率的要求变得越来越紧急了。王明的手下出现了分化，一部分有能力而且积极的要完成工作王明的手下出现了分化，一部分有能力而且积极的要完成工作王明的手下出现了分化，一部分有能力而且积极的要完成工作王明的手下出现了分化，一部分有能力而且积极的要完成工作指标，而另一些人则显得对自己应该完成的工作表现得漠不关心且指标，而另一些人则显得对自己应该完成的工作表现得漠不关心且指标，而另一些人则显得对自己应该完成的工作表现得漠不关心且指标，而另一些人则显得对自己应该完成的工作表现得漠不关心且难以完成。有两个人是这两种人中的典型，李为和孙希强。李为已难以完成。有两个人是这两种人中的典型，李为和孙希强。李为已难以完成。有两个人是这两种人中的典型，李为和孙希强。李为已难以完成。有两个人是这两种人中的典型，李为和孙希强。李为已经做了四年的检查员，他是一个靠得住的人，平时关心顾客，工作经做了四年的检查员，他是一个靠得住的人，平时关心顾客，工作经做了四年的检查员，他是一个靠得住的人，平时关心顾客，工作经做了四年的检查员，他是一个靠得住的人，平时关心顾客，工作努力而且效率高。王明与李为处得很好，而且相信他能在没有监督努力而且效率高。王明与李为处得很好，而且相信他能在没有监督努力而且效率高。王明与李为处得很好，而且相信他能在没有监督努力而且效率高。王明与李为处得很好，而且相信他能在没有监督的情况下完成工作。的情况下完成工作。的情况下完成工作。的情况下完成工作。案例分析案例分析 孙希强的情况则完全不同，他在这个工作岗位上的时间还不到一孙希强的情况则完全不同，他在这个工作岗位上的时间还不到一孙希强的情况则完全不同，他在这个工作岗位上的时间还不到一孙希强的情况则完全不同，他在这个工作岗位上的时间还不到一年。在王明看来，孙希强花了太多的时间进行社交活动。每天孙希强年。在王明看来，孙希强花了太多的时间进行社交活动。每天孙希强年。在王明看来，孙希强花了太多的时间进行社交活动。每天孙希强年。在王明看来，孙希强花了太多的时间进行社交活动。每天孙希强都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%75%75%75%的工作量。王的工作量。王的工作量。王的工作量。王明经常会与孙希强交谈，明确的告诉他应该做什么。但是孙希强独自明经常会与孙希强交谈，明确的告诉他应该做什么。但是孙希强独自明经常会与孙希强交谈，明确的告诉他应该做什么。但是孙希强独自明经常会与孙希强交谈，明确的告诉他应该做什么。但是孙希强独自工作的时候，王明便发现他又恢复到老样子。工作的时候，王明便发现他又恢复到老样子。工作的时候，王明便发现他又恢复到老样子。工作的时候，王明便发现他又恢复到老样子。在那次管理培训课程结束后，王明决定对每个人都要更加友善和在那次管理培训课程结束后，王明决定对每个人都要更加友善和在那次管理培训课程结束后，王明决定对每个人都要更加友善和在那次管理培训课程结束后，王明决定对每个人都要更加友善和开放，尤其是对孙希强和其他表现差的人。他要对他们的个人生活投开放，尤其是对孙希强和其他表现差的人。他要对他们的个人生活投开放，尤其是对孙希强和其他表现差的人。他要对他们的个人生活投开放，尤其是对孙希强和其他表现差的人。他要对他们的个人生活投入更多的兴趣，并且因为以前为了要他们有效率并建立有纪律的工作入更多的兴趣，并且因为以前为了要他们有效率并建立有纪律的工作入更多的兴趣，并且因为以前为了要他们有效率并建立有纪律的工作入更多的兴趣，并且因为以前为了要他们有效率并建立有纪律的工作习惯他给了他人许多的压力，所以现在他要开始同情他们。他希望孙习惯他给了他人许多的压力，所以现在他要开始同情他们。他希望孙习惯他给了他人许多的压力，所以现在他要开始同情他们。他希望孙习惯他给了他人许多的压力，所以现在他要开始同情他们。他希望孙希强会逐渐成长并进入良好的工作状态。希强会逐渐成长并进入良好的工作状态。希强会逐渐成长并进入良好的工作状态。希强会逐渐成长并进入良好的工作状态。两个星期后，王明坐在自己的办公室内，心情沮丧。他在自己领两个星期后，王明坐在自己的办公室内，心情沮丧。他在自己领两个星期后，王明坐在自己的办公室内，心情沮丧。他在自己领两个星期后，王明坐在自己的办公室内，心情沮丧。他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的。不仅孙希强的业绩没有得到导风格方面所做的改变显然是不成功的。不仅孙希强的业绩没有得到导风格方面所做的改变显然是不成功的。不仅孙希强的业绩没有得到导风格方面所做的改变显然是不成功的。不仅孙希强的业绩没有得到改善，其他的雇员（包括李为在内）的工作业绩也都比原来水平出现改善，其他的雇员（包括李为在内）的工作业绩也都比原来水平出现改善，其他的雇员（包括李为在内）的工作业绩也都比原来水平出现改善，其他的雇员（包括李为在内）的工作业绩也都比原来水平出现下滑。节日购物季节正处于关键时刻，王明的老板正不断地向他施压，下滑。节日购物季节正处于关键时刻，王明的老板正不断地向他施压，下滑。节日购物季节正处于关键时刻，王明的老板正不断地向他施压，下滑。节日购物季节正处于关键时刻，王明的老板正不断地向他施压，要求马上进行改善。王明想知道哪里出了问题。要求马上进行改善。王明想知道哪里出了问题。要求马上进行改善。王明想知道哪里出了问题。要求马上进行改善。王明想知道哪里出了问题。现在请分析下面所列出的各种因素对王明所面临的情况的影响如何：现在请分析下面所列出的各种因素对王明所面临的情况的影响如何：现在请分析下面所列出的各种因素对王明所面临的情况的影响如何：现在请分析下面所列出的各种因素对王明所面临的情况的影响如何：王明在他的行为上尝试做了什么改变？王明在他的行为上尝试做了什么改变？王明在他的行为上尝试做了什么改变？王明在他的行为上尝试做了什么改变？他期望这种改变能产生什么结果？他期望这种改变能产生什么结果？他期望这种改变能产生什么结果？他期望这种改变能产生什么结果？对孙希强而言，是什么？对孙希强而言，是什么？对孙希强而言，是什么？对孙希强而言，是什么？在王明完成风格转变后，其导致结果的可能因素是什么？在王明完成风格转变后，其导致结果的可能因素是什么？在王明完成风格转变后，其导致结果的可能因素是什么？在王明完成风格转变后，其导致结果的可能因素是什么？在王明接受培训前，孙希强和李为希望他们的领导如何领导他们？在王明接受培训前，孙希强和李为希望他们的领导如何领导他们？在王明接受培训前，孙希强和李为希望他们的领导如何领导他们？在王明接受培训前，孙希强和李为希望他们的领导如何领导他们？对李为呢？对李为呢？对李为呢？对李为呢？在长时期内，对成功和效率起基本决定作用的是下属。他们对所执行的工作准备了多少？在接受、负责并执行一项具体的工作或活动时，所表现出的在接受、负责并执行一项具体的工作或活动时，所表现出的在接受、负责并执行一项具体的工作或活动时，所表现出的在接受、负责并执行一项具体的工作或活动时，所表现出的 能力与意愿程度。能力与意愿程度。能力与意愿程度。能力与意愿程度。准备度准备度准备度 =能 力 意 愿知 识经 验技 能知道如何做知道如何做 曾经做过曾经做过 正在执行正在执行信 心承 诺动 机 能能 做做 将会做将会做 想想 做做能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作用于另一个因素。他们之间的相能力和意愿是会相互影响