目标管理战略落地的关键.pptx
《目标管理战略落地的关键.pptx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《目标管理战略落地的关键.pptx(137页珍藏版)》请在咨信网上搜索。
1、战略落地的关键战略落地的关键-市场导向的目标管理体系建设市场导向的目标管理体系建设 主讲人主讲人:郭郭彧彧2008年6月日课程提纲课程提纲1.确立企业战略确立企业战略(年度年度)总目标。总目标。2.目标管理体系十大板块。目标管理体系十大板块。3.机制创新的保证作用。机制创新的保证作用。2战略战略(年度)(年度)总目总目标标组织组织架构架构再造再造明确明确的岗的岗位职位职责责目标目标及目及目标分标分解解目标目标达成达成的标的标准准业务业务的流的流程化程化标准标准化化签订签订目标目标责任责任状状实施实施措施措施与与计划计划绩效绩效管理管理与考与考核核运营运营规则规则与与机制机制创新创新3一、确立企
2、业战略一、确立企业战略(年度年度)总目标总目标4战略(年度)总目标的意义n德鲁克指出战略目标要问的三个问题:德鲁克指出战略目标要问的三个问题:1.我们的企业是个什么企业?2.将是个什么企业?3.应该是个什么企业?n关于市场要问的四个问题1.“谁是我们的顾客?”2.“我们的顾客购买的到底是什么?”3.“我们应当进入什么市场?”4.“什么市场是最有发展前途的市场?”5如何确立战略总目标如何确立战略总目标?1.我们企业习惯的做法。2.战略管理的起源。3.在战略目标确立之前企业应考虑的因素。4.制定战略总目标的目的。5.确立战略总目标最重要的分析工具。6.战略目标值的确定。61、我们企业习惯的做法我们
3、企业习惯的做法n凭感觉和经验。n在上年的基础上加个百分比。n要么过于乐观,要么过于悲观。n职能部门“关门造车”。n到了年底才想起来定目标和计划。n模仿其他企业的做法,只做表面文章。n从来不反思现存模式是否应延续下去。72 2、战略的起源与发展、战略的起源与发展8第一次石油危机第一次石油危机1.中东石油(OPEC)2.日本通商产业省3.汽车的改型4.IBM的战略方向确立5.战略研究的现实意义6.为什么全球都研究?7.你意识到你的企业战略存在什么问题吗?93、企业战略制定要考虑的问题、企业战略制定要考虑的问题1.成长方向问题成长方向问题(市场在哪里商业模式市场在哪里商业模式)2.核心竞争力的培养问
4、题核心竞争力的培养问题3.管理升级问题管理升级问题4.调整战略定位的战略能力问题调整战略定位的战略能力问题5.竞争对策问题竞争对策问题10如何进行战略分析1.市场细分:市场细分:需求特点、购买行为和购买习惯等。2.行业组织分析:行业组织分析:l规模经济;l产品差异化;l控制销售渠道;l专有技术;l最佳原材料来源控制;l政府政策。1.竞争对手分析:竞争对手分析:n竞争对手的长期目标和战略分析n技术经济实力和能力分析;n经济状况和财务状况分析;n领导者和管理背景分析11商业模式的概念1.是企业生产与销售产品获得收入的方法2.是企业赚钱的关键方式3.是对传统经营方式的挑战4.是一种动态的获得盈利能力
5、的关键点的流程设计5.是一种最好的获得订单的流程方法12案例分析:恒源祥13恒源祥商业模式 品牌网络OEM(贴牌生产)研发资本团队标准14案例分析:某企业商业模式15商业运营模式再造过程n原来的商业运营模式原来的商业运营模式1.总经理是最大业务员2.靠主官人脉影响客户3.很少直接接触客户决策者4.市场部只是老总的服务部5.只限于本地区6.订单越来越少n现在的商业运营模式现在的商业运营模式1.专业化营销(找准市场)2.建立市场网络(大市场)3.培养一流业务代表4.高层公关(针对客户决策者)5.高官人脉起辅助作用6.订单越来越多16案例分析:如家酒店17如家酒店的商业模式1.找到细分市场:找到细分
6、市场:在质好价高的星级酒店与质次价低的社会旅馆之间2.经济型酒店:经济型酒店:“三低”,即低成本、低费用、低投资3.人力资源成本降到最低:人力资源成本降到最低:4.管理最为重视:管理最为重视:宁可控制连锁酒店的数量也不能损害如家的质品18案例分析:黄鸣集团公司19黄鸣的商业模式1.太阳能教父:太阳能教父:培育市场,培育客户2.两权分离模式:两权分离模式:经销商变成投资人,经营权专业化3.蝴蝶效应:蝴蝶效应:引起政府和社会的高度重视,可再生能源法与联合国大会20如何确立自己的商业运营模式如何确立自己的商业运营模式1.检讨现存商业运营模式存在的缺陷2.树立大市场营销的观念3.找出订单产生的关键因素
7、4.在关键因素上培养相关技能5.设计订单运营流程6.在不同环节上使用不同的人才资源7.让实践去验证8.过程中持续修正214、战略制定的目的、战略制定的目的建立公司在市场领域中的地位建立公司在市场领域中的地位成功地同竞争对手进行竞争成功地同竞争对手进行竞争满足顾客的需求满足顾客的需求获得卓越的公司业绩获得卓越的公司业绩推动企业持续健康发展推动企业持续健康发展225 5、制定的战略总目标最重要的工具、制定的战略总目标最重要的工具23制定战略的步骤制定战略的步骤宏观环境和行业分析宏观环境和行业分析宏观宏观环境环境分析分析行业行业结构结构分析分析企业企业资源资源与能与能力评力评价价提出提出战略战略展望
8、展望设立战略设立战略目标和财目标和财务目标务目标制定、评制定、评价和选择价和选择战略战略建立资源建立资源能力构造能力构造组织组织预算决策预算决策实践奖励实践奖励战略制定战略制定战略实施战略实施战略评价战略评价战略战略实施实施创建支持创建支持战略的文战略的文化,行使化,行使战略领导战略领导权利权利评价业绩监测环境采取调整措施24宏观环境分析宏观环境分析分析宏观环境应从以下四个方面入手:分析宏观环境应从以下四个方面入手:科技技术变革科技技术变革政策法律变更政策法律变更社会文化变化社会文化变化经济环境好坏经济环境好坏25行业变革的驱动因素行业变革的驱动因素8.投入成本及汇率的变化投入成本及汇率的变化
9、9.产品创新产品创新10.营销创新营销创新11.过程创新过程创新12.相邻产业的结构变化相邻产业的结构变化13.政府政策的变化政府政策的变化14.进入和退出进入和退出1.增长的长期变化增长的长期变化2.所所服服务务细细分分客客户户群的变化群的变化3.买主的学习买主的学习4.不确定性的减少不确定性的减少5.专有知识的扩散专有知识的扩散6.经验积累经验积累7.规规模模的的扩扩大大(或或缩小)缩小)26波特五力模型:波特五力模型:供供应应商商议议价价力力量量潜在替代品的开发潜在替代品的开发购购买买者者议议价价力力量量企业间竞争企业间竞争潜在新竞争者的进入潜在新竞争者的进入波特五力模型能够简单明了地将
10、一个企业的战略与市场特征联系起波特五力模型能够简单明了地将一个企业的战略与市场特征联系起来。这能够帮助战略制定者避免将注意力过度内向地集中于企业的来。这能够帮助战略制定者避免将注意力过度内向地集中于企业的内部各个职能部门。内部各个职能部门。互补品互补品27行业行业/产品生命周期产品生命周期导入期导入期最早的进入者,最早的进入者,产品的价格很高产品的价格很高而表现不佳而表现不佳成长期成长期开始吸引竞争,开始吸引竞争,为增长市场中为增长市场中的份额而战的份额而战成熟期成熟期出现价格战,出现价格战,一些竞争者退一些竞争者退出,赢得市场出,赢得市场份额困难份额困难衰退期衰退期大多数投资大多数投资者开始
11、缩减者开始缩减投资,有一投资,有一些退出些退出时间时间销售额销售额28资源强势和弱势,外部机会和威胁资源强势和弱势,外部机会和威胁(SWOT(SWOT分析分析)优势优势技能或重要的专门技术技能或重要的专门技术宝贵的有形资产宝贵的有形资产宝贵的人力资产宝贵的人力资产宝贵的组织资产宝贵的组织资产宝贵的无形资产宝贵的无形资产竞争能力竞争能力使公司能够获得竞争优势的成就或属性使公司能够获得竞争优势的成就或属性强大的联盟或合作公司强大的联盟或合作公司劣势劣势缺乏有重要竞争意义的技能和专门技术缺乏有重要竞争意义的技能和专门技术缺乏有重要竞争意义的有形资产缺乏有重要竞争意义的有形资产缺乏有重要竞争意义的无形
12、资产缺乏有重要竞争意义的无形资产缺乏有重要竞争意义的人力资产缺乏有重要竞争意义的人力资产缺乏有重要竞争意义的组织资产缺乏有重要竞争意义的组织资产在关键领域里竞争能力正在丧失或很弱在关键领域里竞争能力正在丧失或很弱机会机会 客户群扩大、进入新的地域市场或产品细分市场客户群扩大、进入新的地域市场或产品细分市场扩展产品线宽度,为更广大的客户群服务扩展产品线宽度,为更广大的客户群服务将公司的的技能或技术诀窍转移到新产品或新业务将公司的的技能或技术诀窍转移到新产品或新业务前向或后向整合前向或后向整合有吸引力的市场上进入障碍正在降低有吸引力的市场上进入障碍正在降低出现了从竞争对手那里获得市场份额的机会出现
13、了从竞争对手那里获得市场份额的机会市场需求增长势头强劲,可以迅速扩张市场需求增长势头强劲,可以迅速扩张购并竞争对手购并竞争对手联盟或合资公司扩大了其地理覆盖面合竞争能力联盟或合资公司扩大了其地理覆盖面合竞争能力有机会充分利用技术有机会充分利用技术市场上出现了向其它地理区域扩展公司品牌或声誉市场上出现了向其它地理区域扩展公司品牌或声誉的机会的机会威胁威胁 强大的新竞争对手可能进入市场强大的新竞争对手可能进入市场替代品抢占公司的销售额替代品抢占公司的销售额市场增长率下降市场增长率下降外汇汇率或外国政府贸易政策的不利变动外汇汇率或外国政府贸易政策的不利变动有关部门所采取的管理措施会使公司付出很大的代
14、价有关部门所采取的管理措施会使公司付出很大的代价容易受到义务萧条或经济周期的冲击容易受到义务萧条或经济周期的冲击客户或供应商的谈判能力将提高客户或供应商的谈判能力将提高购买者需求和品位朝偏离行业的方向变动购买者需求和品位朝偏离行业的方向变动不利的人口特征的变动不利的人口特征的变动容易受到行业驱动因素的冲击容易受到行业驱动因素的冲击296、战略目标值、战略目标值财务目标:实现利益相关者剩余价值的最大化收入增长利润增长提高股东的红利扩大利润率提高既有投资资本的回报率获得有吸引力的经济附加价值(EVA)方面的业绩强大的证券和信用评价提高现金流提高股票价值获得有吸引力和持久的市场附加值(MVA)提高公
15、司收入的多元化程度在经济萧条期间稳定公司的收益30战略目标战略目标除了财富创造的其它目标回避风险建立核心竞争力建立竞争优势提高公司形象市场份额提高服务质量追求消费者满意度技术或产品革新拓展产品线,扩大市场地理覆盖面,增加销售量创造就业案例案例:山东坤霖环保有限公司山东坤霖环保有限公司.31主要目标选定八项:市场、产值、安全、质量、利润、技术、管理和主要目标选定八项:市场、产值、安全、质量、利润、技术、管理和人员。这八项目标的具体达标要求:人员。这八项目标的具体达标要求:1.市场:市场:电厂脱硫、水处理(分工业废水和生活废水,也就是中水回用);市场区域:聊城为主,向周边市场拓展,目标市场是,今年
16、在外部市场的项目工程额要达到品牌建设:专业杂志、电子商务等;竞争对手2.产值:产值:全年完成产值(项目总造价)30000万元人民币,回款21000万人民币(回款率70%),要求在半上年合同额达到30000万人民币。3.安全:安全:杜绝死亡事故(工程、车辆、工厂)。4.质量:质量:一次交验合格率100%。(过程质量管理:工作质量和工程质量)5.利润:利润:全年净利率不低于10%。6.技术:技术:图纸设计合格率100%以上,申请科技成果23项(脱硫项目/造纸废水/中水回用),进行药剂开发论证。核心技术:氨法脱硫、造纸废水处理。7.固资投资固资投资:坤霖环保研发科技楼(待定).8.管理:管理:目标管
17、理体系建立起来,运行科学高效,推动公司健康快速发展。9.员工:员工:加强专业技术和职业素质培训,提高整体员工素质,和公司快速发展的人才要求相适应。某环保某环保0808年度总目标(设定)年度总目标(设定)32二、目标管理体系建设能力二、目标管理体系建设能力33目标管理体系建设的总流程目标管理体系建设的总流程34战略战略(年度)(年度)总目总目标标组组织织架架构构明确明确的岗的岗位职位职责责目标目标及目及目标分标分解解目标目标达成达成的标的标准准业务业务的流的流程化程化标准标准化化签订签订目标目标责任责任状状实施实施措施措施绩效绩效管理管理与考与考核核运营运营规则规则与与机制机制创新创新35目标管
18、理的起源目标管理的起源36目标管理的创始人目标管理的创始人-德鲁克德鲁克 企业的目的和任务,必须化为目标,企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导,以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标,则这个范围必定被忽视,如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作,则企业规模越大,人员越多时,发生冲突和浪费的可能性就越大。37目标管理的概念 所谓目标管理就是指:组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要,制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标,然后层层落实,要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施,形成一个目标体系,并把目标完成的情况作为各部门或个人考核
19、的依据。简言之,目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定,在工作中实行“自我控制”,并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。38组织机构图XX集团公司总经理总经理秘书总经理助理总监总监总监总监总监XX公司总经理 XX公司总经理 XX公司总经理 XX公司总经理 XX公司总经理副总副总副总副总副总副总副总行政部经理研究中心主任销售经理综合部经理监理部经理监理部经理监理部经理副经理副经理副经理主管主管主管主管主管主管主管主管主管39404142目标管理的优点1.计划的有效工具2.使组织明确方向3.推动工作执行4.控制的最佳指南5.使管理绩效的评价成为可能关键词:目标管理的关键在于可验收或评
20、价其绩效 43目标的作用1.为管理工作指明方向。2.激励作用。3.凝聚作用。4.目标是考核主管人员和员工绩效的客观标准。44、年度总、年度总目标目标(略)(略)45、核心业务流程、核心业务流程46业务流程分为三类业务流程分为三类n核心流程:覆盖全局,内容重要,体现公司主体运作、影覆盖全局,内容重要,体现公司主体运作、影响公司发展和管理业绩的流程响公司发展和管理业绩的流程(45(45项项);n辅助流程:由一个部门牵头,但需要相关部门的协调支援由一个部门牵头,但需要相关部门的协调支援共同完成的事务性工作流程共同完成的事务性工作流程(86(86项项);n单项工作流程(支持性作业流程):在一个在一个部
21、门内部运作并独立完成,只需其他部门提供基础支持的日常性部门内部运作并独立完成,只需其他部门提供基础支持的日常性工作流程。工作流程。47管理流程举例管理流程举例n核心流程核心流程:1.公司运营总流程;2.固定资产管理流程;3.支出预算管理流程;4.资金付款管理流程;5.客户服务管理流程;6.项目投资管理流程等.n辅助流程辅助流程:1.设备维修管理流程;2.会议管理流程;3.发货管理流程;4.安保管理流程;5.品质监控管理流程等.n单项工作流程(支持性单项工作流程(支持性作业流程)作业流程):1.传真管理流程;2.工具使用管理流程;3.培训管理流程等.48什么是一个流程呢?什么是一个流程呢?定义:
22、定义:一个流程就是一组能够一起为客户创造价值创造价值的相互关联相互关联的活动进程活动进程(跨越部门的业务行程)。首先,流程是一组活动,而非一个单独的活动。其次,流程是一组能够创造价值的活动。ISO9000ISO9000:一个流程就是一组将输入转化为输出的活动进程活动进程。49案例:环保企业的核心业务流程案例:环保企业的核心业务流程1.1.项目访谈;项目访谈;2.2.技术咨询;技术咨询;3.3.工程设计;工程设计;4.4.施工管理;施工管理;5.5.安装调试;安装调试;6.6.整体运营。整体运营。50企业的作业流程企业的作业流程核心作业流程:1、各项作业活动:包括识别顾客需求、满足这些需求、接受
23、订单、评估信用、设计产品、采购物料、制作加工、包装发运、结帐、产品保修等等。2、管理活动:包括计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇报,以确保作业流程以最小成本及时准确地运行。3、信息系统:通过提供必要的信息技术以确保作业活动和管理活动的完成。支持作业流程:包括设施、人员、培训、后勤、资金等,以支持和保证核心流程。51在流程再造第一阶段创新的做法在流程再造第一阶段创新的做法企业的基础是企业的组织结构,而建筑在分工理论上的直线职能式的组织企业的基础是企业的组织结构,而建筑在分工理论上的直线职能式的组织结构已不适应信息化时代的要求。结构已不适应信息化时代的要求。市场链流程就是通过信息化使企业与市场
24、以最短的流程联结在一起。使流市场链流程就是通过信息化使企业与市场以最短的流程联结在一起。使流程不再被割裂,并使组织简化,向零管理层努力。程不再被割裂,并使组织简化,向零管理层努力。直线职能金字塔式直线职能金字塔式项目(产品)管理总 裁研发A项目B项目C项目D项目职 能 经 理营销财务开发采购矩阵结构矩阵结构52流程化管理的重大贡献流程化管理的重大贡献1.最能体现现代市场特征的管理思想;最能体现现代市场特征的管理思想;2.流程设计的核心是为消费者创造更大的价值;流程设计的核心是为消费者创造更大的价值;3.提高内部管理效率;提高内部管理效率;4.降低企业运营成本;降低企业运营成本;5.增强企业全员
25、市场意识和为消费者创造价值增强企业全员市场意识和为消费者创造价值的思想。的思想。53、科学的组织结构、科学的组织结构54组织机构图XX集团公司总经理总经理秘书总经理助理总监总监总监总监总监XX公司总经理 XX公司总经理 XX公司总经理 XX公司总经理 XX公司总经理副总副总副总副总副总副总副总行政部经理研究中心主任销售经理综合部经理监理部经理监理部经理监理部经理副经理副经理副经理主管主管主管主管主管主管主管主管主管55确立组织结构要素确立组织结构要素1.层级越少越好2.管理幅度要适当(15-20)3.因事设岗(不是因人)4.岗位职责要明确5.部门之间的相互联系、协助与制约(不能既当运动员又当裁
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 目标管理 战略 落地 关键
1、咨信平台为文档C2C交易模式,即用户上传的文档直接被用户下载,收益归上传人(含作者)所有;本站仅是提供信息存储空间和展示预览,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对上载内容不做任何修改或编辑。所展示的作品文档包括内容和图片全部来源于网络用户和作者上传投稿,我们不确定上传用户享有完全著作权,根据《信息网络传播权保护条例》,如果侵犯了您的版权、权益或隐私,请联系我们,核实后会尽快下架及时删除,并可随时和客服了解处理情况,尊重保护知识产权我们共同努力。
2、文档的总页数、文档格式和文档大小以系统显示为准(内容中显示的页数不一定正确),网站客服只以系统显示的页数、文件格式、文档大小作为仲裁依据,平台无法对文档的真实性、完整性、权威性、准确性、专业性及其观点立场做任何保证或承诺,下载前须认真查看,确认无误后再购买,务必慎重购买;若有违法违纪将进行移交司法处理,若涉侵权平台将进行基本处罚并下架。
3、本站所有内容均由用户上传,付费前请自行鉴别,如您付费,意味着您已接受本站规则且自行承担风险,本站不进行额外附加服务,虚拟产品一经售出概不退款(未进行购买下载可退充值款),文档一经付费(服务费)、不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
4、如你看到网页展示的文档有www.zixin.com.cn水印,是因预览和防盗链等技术需要对页面进行转换压缩成图而已,我们并不对上传的文档进行任何编辑或修改,文档下载后都不会有水印标识(原文档上传前个别存留的除外),下载后原文更清晰;试题试卷类文档,如果标题没有明确说明有答案则都视为没有答案,请知晓;PPT和DOC文档可被视为“模板”,允许上传人保留章节、目录结构的情况下删减部份的内容;PDF文档不管是原文档转换或图片扫描而得,本站不作要求视为允许,下载前自行私信或留言给上传者【w****g】。
5、本文档所展示的图片、画像、字体、音乐的版权可能需版权方额外授权,请谨慎使用;网站提供的党政主题相关内容(国旗、国徽、党徽--等)目的在于配合国家政策宣传,仅限个人学习分享使用,禁止用于任何广告和商用目的。
6、文档遇到问题,请及时私信或留言给本站上传会员【w****g】,需本站解决可联系【 微信客服】、【 QQ客服】,若有其他问题请点击或扫码反馈【 服务填表】;文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“【 版权申诉】”(推荐),意见反馈和侵权处理邮箱:1219186828@qq.com;也可以拔打客服电话:4008-655-100;投诉/维权电话:4009-655-100。