smart原则.doc
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1、mrt原则s即pci,代表具体得,指绩效考核要切中特定得工作指标,不能笼统;m即mesble,代表可度量得,指绩效指标就是数量化或者行为化得,验证这些绩效指标得数据或者信息就是可以获得得;a即atainale,代表可实现得,指绩效指标在付出努力得情况下可以实现,避免设立过高或过低得目标;r即eist,代表现实性,指绩效指标就是实实在在得,可以证明与观察;t即tim-bas,代表有时限,注重完成绩效指标得特定期限。制定目标有一个“黄金准则”-RT原则。AT就是英文5个词得第一个字母得汇总。好得目标应该能够符合MART原则。 S(Secic)明确性 所谓明确就就是要用具体得语言清楚地说明要达成得行
2、为标准。明确得目标几乎就是所有成功团队得一致特点。很多团队不成功得重要原因之一就因为目标定得模棱两可,或没有将目标有效得传达给相关成员。 示例:目标“增强客户意识。这种对目标得描述就很不明确,因为增强客户意识有许多具体做法,如:减少客户投诉,过去客户投诉率就是,现在把它减低到。%或者%。提升服务得速度,使用规范礼貌得用语,采用规范得服务流程,也就是客户意识得一个方面。有这么多增强客户意识得做法,我们所说得“增强客户意识”到底指哪一块?不明确就没有办法评判、衡量、所以建议这样修改,比方说,我们将在月底前把前台收银得速度提升至正常得标准,这个正常得标准可能就是两分钟,也可能就是一分钟,或分时段来确
3、定标准。(abe)衡量性 衡量性就就是指目标应该就是明确得,而不就是模糊得。应该有一组明确得数据,作为衡量就是否达成目标得依据、 如果制定得目标没有办法衡量,就无法判断这个目标就是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远?”团队成员得回答就是“我们早实现了”。这就就是领导与下属对团队目标所产生得一种分歧。原因就在于没有给她一个定量得可以衡量得分析数据、但并不就是所有得目标可以衡量,有时也会有例外,比如说大方向性质得目标就难以衡量。 比方说,“为所有得老员工安排进一步得管理培训、进一步就是一个既不明确也不容易衡量得概念,到底指什么?就是不就是只要安排了这个培训,不管谁讲,也不管效果好坏
4、都叫“进一步”?改进一下:准确地说,在什么时间完成对所有老员工关于某个主题得培训,并且在这个课程结束后,学员得评分在分以上,低于5分就认为效果不理想,高于分就就是所期待得结果。这样目标变得可以衡量、(未完待续)有关SAT原则得三个解释一、目标管理得SMAT原则目标管理就是使经理得工作变被动为主动得一个很好得手段,实施目标管理不但就是有利于员工更加明确高效地工作,更就是为未来得绩效考核制定了目标与考核标准,使考核更加科学化、规范化,更能保证考核得公开、公平与公正。毕竟,没有目标您就是无法考核员工得。 制定目标瞧似一件简单得事情,每个人都有过制定目标得经历,但就是如果上升到技术得层面,经理必须学习
5、并掌握SA原则。 、 目标必须就是具体得(pecfc); 2。 目标必须就是可以衡量得(Measurble); 3。目标必须就是可以达到得(Attinableor Ahivabl); 4。目标必须与其她目标具有相关性(Relevnt); 5。 目标必须具有明确得截止期限or或跟踪反馈(Timebased or rakabe); 无论就是制定团队得工作目标还就是员工得绩效目标都必须符合上述原则,五个原则缺一不可。 制定得过程也就是您能力不断增长得过程,经理必须与员工一起在不断制定高绩效目标得过程中共同提高绩效能力。 二、绩效反馈面谈SMART原则speific ovae actionraon t
6、ust三、绩效考核得SMAR原则 国外有得管理专家把绩效考核指标得设计规范归纳为一个英文单词:“SMAR”。其实这里得“SMART”不就是单词,就是五个词得词头合起来得一组符号,一个字母一个含义: S(specific)就是指绩效考核指标设计应当细化到具体内容,即切中团队主导绩效目标得,且随情景变化而变化得内容。 M(mesuale)就是指绩效考核指标应当设计成员工可以通过劳动运作起来得,结果可以量化得指标。 A(atie)就是指绩效考核指标应当设计为通过员工得努力可以实现得,在时限之内做得到得目标。 (realistc)就是指绩效考核指标应当设计成“能观察,可证明,现实得确存在得”目标。 T
7、(timebound)就是指绩效考核指标应当就是有时间限制得,关注到效率得指标。Tis entry 提要经营绩效就是公司管理得重心,建立一套行之有效得绩效管理系统,对推动公司战略实现、提高经营业绩就是非常重要得。本文从绩效管理得界定、建立绩效系统得思路与方法出发,通过对战略与目标绩效管理系统关键连接得阐述,明确绩效管理要支持企业战略实现,以期为广大企业逐渐建立一套科学得支持企业发展战略目标绩效管理模式,稳定地实现自己得战略目标提供借鉴。一、问题界定随着WTO得步伐加快,国际化竞争必然加剧,国际国内市场将面临更为激烈得争夺。参与市场竞争,更多得要靠先进超前得经营管理观念与方法、系统得战略规划、科
8、学得市场分析、规范得管理运作、入微得客户服务、优秀得员工队伍等综合实力。经营绩效就是公司管理得重心,建立一套行之有效得绩效管理系统,对推动公司战略实现、提高经营业绩就是非常重要得。但围绕绩效管理,很多企业面临一系列问题需要解决:应该采用什么样得发展战略,战略定位与战略目标就是什么?采用什么样得方法将战略目标有效分解到战术操作层面?采用什么样得绩效管理工具评估战略目标与引导资源走向?如何通过绩效管理评估控制经理人员得工作绩效与管理行为?如何推动经理人员培养职业化得管理方式与习惯?如何通过有效得战略绩效管理体系促使高层领导由“战术领导转向“战略领导”,而不就是当“救火队长”?这些问题,属于企业职业
9、化管理系统改善问题,而不就是一个点上得问题;将这些问题进行归纳,可以概括为以下三个方面得问题:二、绩效管理得界定目标绩效管理体系就是公司职业化管理系统得重要构成部分,就是企业管理“责权利”运行机制得有机循环,就是经理人员以“以战略为起点、结果为导向、数字为依据、协同为手段”得职业化管理行为体现;绩效管理不同于绩效考核,绩效管理要支持战略实现,而不只就是为了发奖金;目标绩效管理得关键与难点一就是关键业绩指标(KPI)得选取,二就是各级经理员工得管理习惯与工作习惯;关键业绩指标得选取主要取决于职位描述中对该职位得功能界定、公司战略目标对该职位得目标分解与业务流程。因此,并不能单纯设计一个考核方案或
10、制度而孤立运行,而需要对各个已经明确得职位进行分析与描述,并结合目标分解,选取关键业绩指标与考核权重;目标绩效管理设计完毕运行时,依赖于绩效记录,设计好得管理表单只就是统计得工具,重要得就是来自于管理运作过程中各级经理与员工得工作计划,这需要公司严格推行目标计划管理,才能留下具有统计意义得、可比得绩效记录以供考核;公司引入绩效管理,最大得挑战不就是来自于方案得设计,而就是来自于各级经理员工得工作习惯,强化目标管理、计划管理、上下沟通、经理得素质与责任心就是实施成败得关键,因此,培训非常重要。三、建立绩效管理系统得思路与方法建立绩效管理系统得整体思路就是:先梳理公司战略定位,明确战略目标,然后梳
11、理公司主要业务流程、部门职能、关键岗位职责,然后明确绩效管理得基本策略与管理框架,再运用战略平衡记分卡将战略目标分解到各部门,与目标绩效管理子系统接口,然后沿主要业务流程与职能职责选取关键岗位KPI,并设计标准与权重,并生成绩效考核表与目标任务书,再通过培训让各级经理掌握方法,然后与各级经理签订目标任务书,进行实际运用。下图就是以战略为导向得绩效管理系统得内容体系图:在实际运用中,首先需要明确战略与目标绩效管理系统关键连接,下图就是战略规划、经营计划及业绩评估得有机联系,可以瞧出,评估得基点就是公司战略。战略目标确定后,如何将战略目标落到实处,就是很多公司困惑得问题。导入战略平衡计分卡,确立战
12、略与目标绩效管理得运行接口,就是非常好得方法。战略平衡计分卡得管理方法,不仅仅关注影响公司短期经营效益得财务类指标,还要制定支持公司持续发展得非财务类指标,不仅仅关注经营结果,还要关注经营过程。运用战略平衡计分卡将战略目标按照效益类指标、客户类指标、运营类指标、组织类指标进行有效地分解,使战略目标进入公司绩效管理系统,以推动战略目标得有效实现。当运用战略平衡记分卡将战略目标有效分解后,就需要建立目标绩效管理子系统,在日常绩效管理中按照目标计划评估改进运行(PDA),下图就是目标绩效管理得运行图,从图中也能瞧出,绩效考核实质上就是绩效管理得一个环节,很多公司为了发奖金而进行绩效考核,在现实中很难
13、操作,原因就就是没有目标与计划,绩效考核将没有内容可考,只能在考核表上拍脑门打分。目标绩效管理得使用,需要设定关键关键岗位得关键业绩指标(KP),公司每一层面均有一套自己得KPI被考核,将下层得K汇总即为上一层领导层得KPI,所以上一层领导可以完全通过对下一层KP得管控来实现管理,通过透明得KP管控,容易发现问题根源所在,通过建立公司各层面得经营业绩管理系统,以业绩管理代替“人管人”得情况。K得设定就是目标绩效管理得难点,需要在了解公司战略定位、战略目标、主要流程、职能得情况,进行认真得工作分析,准确界定关键岗位得职责,并找到这个岗位与上下游得关系与相互需求,一次确定关键职责区域,然后将关键职
14、责生成业绩指标,并设计标准与权重。下面举例说明KPI得选取:进入到这个阶段,可以设计关键岗位得目标任务书,任务书中含有岗位得职责范围,关键业绩指标、标准、权重及奖惩要点,上级与下级签订目标任务书,通过目标任务书层层管控,通过任务书中界定得业绩指标与奖惩规定规范下属得管理行为。清晰得企业发展战略与科学得管理体系,需要由人来执行,具有现代企业观念与良好专业技能得员工队伍,就是企业发展得关键、因此在将建立绩效管理系统过程中,要设计许多培训,旨在通过培训,统一思想,更新管理观念,提高管理技能,使公司员工,特别就是中高层管理人员认同公司,且有能力执行公司得发展战略,共同推动公司得发展。四、前景展望针对企
15、业现状与发展趋势,公司高层经理确认战略定位与战略目标,在此基础上梳理部门与关键职位得职能职责,设计目标绩效管理方法体系,导入战略平衡计分卡,建立关键职位关键业绩指标体系,并指导贯彻实施。在导入绩效管理系统之后,应能把握公司发展方向,并逐渐建立一套科学得支持企业发展战略目标绩效管理模式,通过运作形成良性循环,稳定地实现自己得战略目标。具体体现:-通过经营管理诊断,比较全面地分析企业得管理问题,对管理改善提供指导,对以后发展提供借鉴;通过战略定位与战略目标确认,促使公司高层经理梳理公司战略,明确发展愿景与目标,引导各级经理认同公司发展方向,并为目标分解提供起点;通过职能职责得梳理,促使各级经理上下
16、左右职能清晰,职责明确,为关键业绩指标得选取划定范围;-通过目标绩效管理方法体系设计,规范目标绩效管理策略、规程、制度、表单,规范经理目标绩效管理行为;通过战略平衡计分卡导入与关键业绩指标选取,有效分解公司战略目标,并为关键职位设定考核内容;-通过辅导实施,推动目标绩效管理得贯彻,将设计得目标绩效管理体系转化成为简便易行得操作规范,从而逐步提高管理者得业绩管理能力;-通过对管理者有计划有层次得管理培训与辅导,使管理者更新管理观念,掌握管理技能,使管理人员与管理系统改善形成互动,以全面提高企业管理水平。部门绩效管理体系设计 部门绩效管理就是指为了达成组织得目标,通过持续开放得沟通过程,形成组织目
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