人力资源管理诊断实施方案.doc

附件1
人力资源管理诊断要点

一、人力资源政策和人力资源组织诊断。其诊断要点为：  
1.企业有无明确的人力资源方针、政策； 
2.人力资源管理组织是否适应企业特点和规模；  
3.企业员工是否了解企业人力资源方针、政策；  
4.人力资源管理制度是否健全；  
5.人力资源部门与其他部门上下左右关系是否协调、融洽，沟通是否有效。  
二、人力资源考核诊断。人力资源考核是晋升、奖惩、培训等人力资源工作的依据，其诊断要点为：  
1.有无完整的考核制度和严格的考核规程；  
2.人力资源记录是否完整、实事求是；  
3.人力资源考核方法、程序是否适应不同考核目的和不同考核对象；  
4.人力资源考核结果是否具有权威性、是否被有效运用。  
三、人才教育培训诊断。其诊断要点为：  
1.人才培训是否在职务分析基础上进行；  
2.人才培训是否与能力开发有机结合；  
3.人才培训的重要作用是否被重视；  
4.人才培训的方式、方法、内容、设施及实施时间是否有效。  
四、工资诊断。工资作为企业人力资源管理中最敏感领域之一，其诊断要点为：  
1.工资总额诊断，包括①工资总额如何确定；②工资总额是否反映员工意愿；③是否考虑了人工费用的支付能力限度。
2.工资体系诊断：包括①工资制度是否与企业经营方针、生产性质相一致； ②是否能吸引人才、调动员工积极性；③存在的问题。  
3.工资、奖金激励结果诊断，包括①工资奖金结构；②工资奖金能否体现职务差别；③提薪、晋升的方法是否适合且制度化。  
五、人员调配、任用诊断。其诊断要点为：  
1.人员任用是否有计划依职务要求进行；  
2.对新进员工如何管理、评价；  
3.能否做到因事择人，人适其职；  
4.对能力不适者如何处置；  
5.是否实行能力晋升制度。  
六、人际关系诊断。其诊断要点为：  
1.企业经营目标是否得到员工支持；  
2.是否经常进行员工意见调查；  
3.各部门、各职务之间权责分割是否明确、协调；  
4.员工参与管理状况如何。

附件2
数据采集和分析方法

（一）数据收集
数据收集方法主要有：内部访谈、问卷调查、观察等。
1.访谈流程。
①准备访谈。首先要确定访谈主题，并列出所要涉及的访谈要点。然后要对所有问题按轻重缓急进行分类，在此基础上制定访谈计划；接下来就是要选好访谈对象，即掌握信息的人、有决定权的人、有影响力的人。注意一定要与被访者进行预约，告知访谈的目的、持续时间、地点和自己的联系方法。《企业共性问题访谈提纲》见附件3。
②进行访谈。一般访谈需要选择最合适的时间，以免过多地影响对方的工作。在对方工作的地方进行访谈，访谈时间也不要超过 2小时；进行访谈时，首先要自我介绍，并再次说明访谈的目的。然后请对方作自我介绍、说明其职位，并按预先指定的计划进行访谈，对对方的发言做好记录；访谈结束时作一个简要的综述，以确保没有遗漏或误解。最后结束访谈并致谢。
③访谈之后。在访谈之后要撰写访谈报告，分清哪些是对方的语言，哪些是自己的理解。如有必要，还需让被访者确认访谈报告。访谈不是一成不变的框框，要善于突破访谈计划的框架，并接受被访者主动说出的重要信息。同时访谈中要主动，要及时分析对方给出的信息以调整提问方向。
2.问卷调查。
问卷调查是指咨询顾问将一些需要了解的问题设计成书面问卷向被调查者询问，并要求被调查者以书面文字或形式作出回答，然后进行归纳整理分析的信息收集方法。问卷调查法是人力资源管理诊断中最有效的方法之一。
一份科学、适用、符合诊断目标的调查问卷在设计上至少应满足以下几点：一是问卷内容要紧扣调查的目标，尽可能多地获取信息。二是问卷内的每一问题都要与所需调查内容相关，不要询问无关问题。三是问卷的内容尽理简明扼要，但不要遗漏必要的问题。四是问卷的内容要清晰明了，没有歧义，方便被调查者回答。五是要便于问卷结果的合理性检查，方便汇总和整理分析。
《问卷调查表》需要根据企业实际进行设计，可参考案例问卷进行设计，见附件4。
3.观察。
观察法是一种有效的方法，可以从信息收集的过程中剔除不可靠的信息来源，以及被调查者的个人偏好等因素。观察内容可参考《人力资源诊断观察一览表》，见附件5。
（二）数据分析
对数据进行分析处理，常常运用的方法有：因素分析法和比较分析法。
1. 因素分析法
因素分析，是依据分析指标和影响因素的关系，从数量上确定各因素对指标的影响程度。因素分析法具体又分为：差额分析法、指标分解法、连环替代法、定基替代法。
2. 比较分析法
比较分析法是对两个或几个的可比数据进行对比，揭示差异和矛盾。又可分为按比较对象分类和按比较内容分类。
按比较对象分类包括：与本企业历史比，即不同时期（2-10年）指标相比，也称“趋势分析”。与同类企业比，即与行业平均数或竞争对手比较，也称“横向比较”。与计划预算比，即实际执行结果与计划指标比较，也称“差异分析”。
按比较内容分类包括：比较会计要素的总量、比较结构百分比、比较财务比率。
（三）得出结论。
对深入调查来的资料要进行整理、加工，从中提取有用的东西，找出问题的规律性，才能得出结论。通过解放思想、认真思索、善于借签，不拘于社会习惯和旧管理思想的束缚，提高结论的科学性。

附件3
访谈提纲

（1）有没有明确的年度考核目标?
（2）什么目标?合理性?为什么?
（3）职责任务是什么?
（4）任务定义是否明确?有没有交叉?
（5）如何完成任务?任务流程?
（6）与哪些单位打交道?
（7）横向配合如何?
（8）纵向与各分公司关系如何?
（9）向谁汇报?是否有双重领导?
（10）花费时间最多的是什么?
（11）部门内员工间合作的团队意识强吗?
（12）部门相互间工作是否配合?关系如何?
（13）是否存在组织重叠，职能重复现象?
（14）是否存在必须去做，但没有人去作的事情？
（15）不同的业务在原有组织中能否找到支撑体系（部门、人）来完成？
（16）主要业务之间如何协调?人、对、物资源的配置?
（17）办公室与人力资源的功能的交叉又有哪些?如果分开，合适吗?
（18）在董事会下设立一些委员套如战略研究、投资决策、正程技术等为高层决策服务、提供支持，外部聘请专家可行吗？
（19）是否还需要其他的服务支持部门解决大家关心的其他问题？
（20）公司有哪些公共信息需要共享，但没有共享？信息沟通的效果如何？
（21）上下级沟通的法定正式沟通制度、非正式沟通制度有哪些？
（22）制度的落实是否有反馈意见？制度的落实受到管理者影响的程度有多少？
（23）管理者的集权、分权的特点如何？股改后的情况是否有变化？
（24）非正式的组织、帮派、诸侯现象是否存在？严重吗？
（25）各部门运作中的最好和最差的问题各是什么？

附件4
管 理 诊 断 调 查 问 卷
注：1、请把答案填写在《调查问卷反馈卡》上；
2、如无特别说明，请只选一个答案。
3、本问卷答题时间为30分钟左右。
第一部分
1-1 您清楚公司的发展战略和追求目标是什么吗？
a、比较清楚 b、了解 c、不知道
1-2 公司在主要经营领域是否有明确的竞争战略？
a、有 b、没有 c、不知道
1-3 公司的经营战略是否符合市场环境和公司实际？
a、非常符合 b、基本符合 c、不太符合
1-4 您对公司未来的发展前景如何看？
a、看好公司的未来发展，愿与企业共沉浮，干一辈子
b、说不好，相机而行，走一步看一步
c、没有发展前景，晚走不如早走
1-5 您认为公司的现状如何？
a、基本没问题，有一些问题也无伤大局
b、有危机，需进行局部改革
c、有危机，必须全面、彻底改革
第二部分
2-1 公司目前的组织架构是否符合目前战略发展的要求？
a、非常符合 b、基本符合 c、不太符合
2-2 公司的组织架构与经营规模是否匹配？
a、公司部门偏多，有的部门没有必要单独存在
b、部门设置与经营规模非常匹配
c、部门偏少，我们应该增加部门
2-3 部门职责是否存在职能缺失和弱化的现象？
a、有的重要职能严重缺失和弱化，影响公司进一步发展
b、有部分职能缺失和弱化，但对公司没有什么影响
c、没有职能缺失和弱化的现象
2-4 部门职责是否存在错位的现象？
a、部门职责错位比较严重 b、存在部门职责错位现象 c、没有职责错位的现象
2-5 公司各部门职责是否清晰？
a、职责划分不够清晰
b、职责划分基本清晰
c、职责划分非常清晰
2-6 公司各部门扯皮和冲突的主要因素是什么？
a、部门职责划分不清楚
b、大家普遍不愿意承担责任，在职责履行上不愿意前进一步
c、部门之间工作配合的意识不够
2-7 各部门能否很好的分享经验和信息？
a、经验和信息能够在各部门之间很好的共享，极大的促进了部门工作效率
b、各部门之间能够进行必要的信息沟通和交流，仅仅满足工作上的需要
c、公司中各部门相互封闭，缺少必要的信息沟通和交流，经常因此影响工作开展
2-8 公司内部日常事务处理是否有序？
a、非常有序 b、一般 c、混乱
2-9 在您工作需要相关部门配合时，相关部门配合如何？
a、很好 b、一般 c、不好
2-10 您是否感觉不少部门负责人在考虑问题时总是站在自己部门的角度考虑问题，缺乏全局观念？
a、普遍存在这个问题 b、少部分人员是这样 c、不存在这个问题
2-11 职能管理部门和业务部门之间是否有冲突？
a、经常 b、有时 c、几乎没有
2-12 公司日常管理中，是否存在越级指挥和越级汇报的现象？
a、比较普遍 b、有时有 c、几乎没有
2-13 是否经常出现多个领导向您分派任务的情况？
a、经常 b、有时 c、几乎没有
2-14 公司很多的制度和流程不能够严格执行的主要原因是什？
a、客观上很多制度和流程已经不适合公司目前的发展要求
b、中高层领导在制定流程规则以后，在执行过程中又破坏了规则
c、中层以下的执行力不够，导致制度和流程不能够严格执行
2-15 公司是否有必建立轮岗机制？
a、非常有必要，轮岗方式能够培养公司后备人才
b、有一定必要性
c、没有必要，轮岗会造成工作质量和工作效率下降，得不偿失
2-16 公司哪类人员富余？（可多选）
a、研发、技术人员 b、专业职能管理人员 c、普通职能管理人员
d、销售人员 e、多技能工人 f、普通工人 g、辅助事务类人员
2-17 公司哪类人才短缺？（可多选）
a、研发、技术人员 b、专业职能管理人员 c、普通职能管理人员
d、销售人员 e、多技能工人 f、普通工人 g、辅助事务类人员
2-18 就目前而言，公司哪些部门的职责价值体现不够，没有必要单独设立部门，其职能可以和其它部门合并？（可多选）
a、财务管理部 b、企业策划部 c、人力资源部 d、保卫部 e、党群工作部
f、总经理工作部 g、审计监察部 h、信息管理部 i、法律事务部 j、证券投资部
k、生产管理部 m、采购部 n、仓储部 o、市场营销部 p、品质管理部
q、研发中心 r、设备管理部 s、安全生产监督管理部 t、工程部
第三部分
3-1 您对公司目前实施的绩效考核工作的看法是？
a、卓有成效
b、有一定的作用，总体来讲是利大于弊
c、没有作用，流于形式，增加了工作负担，使得部门内外的人际关系更加紧张
3-2 您感觉公司现有绩效考核制度执行的严肃程度如何？
a、能够按照规定执行，奖罚分明
b、制度规定很好，一执行就走样
c、管理制度形同虚设，没有起到任何约束作用
3-3 您认为实施绩效考核（绩效管理）最重要的目的是什么？
a、为了发奖金和调整薪酬水平
b、为了提高员工的业务能力和绩效水平
c、作为员工培训和职务晋升的依据
3-4 您觉得公司目前的绩效管理体系最大的问题是？
a、目前公司绩效考核只有部门的考核，没有落实到个人
b、缺乏系统的绩效管理体系，考核结果没有和各项人事决策有效的结合
c、考核指标和标准设置不够合理，针对性还不够强
3-5 您对绩效管理工作如何理解？
a、绩效管理是企划部和人力资源部的事情
b、绩效管理是各级管理者的事情，是各级管理者的一项日常工作
c、绩效管理是公司领导的事情
3-6 您如何看待实施绩效考核（绩效管理）的作用？
a、实施绩效管理将会影响各部门的正常工作
b、绩效管理是很好的管理工具，有助于帮助管理者对员工进行更好的管理
c、绩效管理就是在作表面文章，流于形式
3-7 您觉得公司目前的考核指标体系设计的如何？
a、已经比较完善了，没有必要改变
b、主要是财务方面的考核，还不够系统
c、缺少工作过程、部门协作方面和学习与成长方面的指标
3-8 您是否满意公司现行的绩效考评制度？
a、很满意 b、基本满意 c、不太满意
3-9 您认为公司目前制定的绩效考核标准是否合理？
a、很合理 b、基本合理 c、不够合理
3-10 上级能够做到经常性地就考核结果对员工给出解释和说明吗？
a、经常解释 b、偶尔解释 c、从不解释
3-11 您认为公司的绩效考核指标体系应该如何制定？
a、考核者（上级）确定
b、考核者与被考核者共同讨论确定
c、企划部和人力资源部为各部门和个人制定绩效考核指标
3-12 您对公司目前绩效管理系统公平性和公正性的评价是？
a、考核评价的好坏主要取决于工作业绩或工作成果
b、考核评价的好坏主要取决于人际关系
c、做的越多，出错越多，考核评价越差；反之，做的越少，出错越少，考核评价越好
3-13 您认为大家对绩效考核结果的关注度如何？
a、大家都很在乎，因为绩效考核结果和个人的工资、晋升有密切的关系
b、大家都比较在乎，因为绩效考核结果和个人的工资有较大关系
c、根本不在乎，因为绩效考核结果和个人的工资、晋升没有关系
3-14 您感觉公司未来推行绩效管理体系最大的难点在哪里？
a、考核指标和考核标准不好确定，绩效考核数据收集困难
b、大家的观念还没有转变
c、各级管理者都认为绩效管理很重要，但在推行过程中的阻碍往往又来自于各级管理者
3-15 您认为公司要推行好绩效管理体系，最为关键的是？
a、各级管理者掌握绩效管理的技能
b、良好的制度体系设计和绩效管理牵头部门的推动
c、领导的决心和大家观念的转变
3-16 考核结果是否应该和奖金和薪酬调整挂钩？
a、非常有必要 b、有必要 c、没什么必要
3-17 在我们的公司里，“同样一份工作干好干坏拿到的报酬都一个样”的现象是否普遍？
a、比较普遍 b、 偶尔存在 c、没有这个现象
3-18 部门的考核结果是否应该和员工考核结果挂钩？
a、非常有必要挂钩，而且挂钩比例要大
b、有必要挂钩，挂钩比例要适当
c、没什么必要挂钩
3-19 您认为应该如何对待业绩差的人员？
a、扣一部分奖金 b、待岗培训 c、淘汰出局
第四部分
4-1 在本地区，公司的薪酬水平竞争力如何？
a、非常有竞争力 b、有一定的竞争力 c、没有竞争力
4-2 公司内部对各职位价值的排序是否形成一致看法？
a、对所有职位价值排序的看法基本一致
b、对部分职位价值排序基本一致
c、对不同职位的价值，不同的人有不同的理解
4-3 与公司其他人相比，您对目前收入水平满意吗？
a、满意 b、一般 c、不满意
4-4 和外部其它同等规模、同等性质的公司比较，公司哪个层级人员的薪酬水平偏低？
a、高层管理人员 b、中层管理人员 c、一般员工
4-5 您认为部门奖金应该如何进行二次分配？
a、同一层级人员应该平均分配
b、根据个人业绩考核结果进行分配
c、完全由部门领导说了算
4-6 您最希望公司建立一种什么样的薪酬调整机制？
a、普遍加薪
b、建立和考核结果挂钩的薪酬调整机制，业绩好的加薪速度快，业绩差的加薪速度慢
c、不需要薪酬调整机制，打报告由领导来确定
4-7 您认为“二次分配”薪酬模式的最大问题是什么？
a、能力差不多、干同样性质工作的员工，就因为在不同的部门，所以待遇会不一样
b、二次分配缺乏有效的监督机制，存在失控的现象
c、影响部门之间的人员流动
4-8 “一次分配”薪酬模式最大的好处是？
a、公司根据职位评价的结果，为各部门规划各类职位的薪资通道，各部门依据统一的制度规则实施，从而在制度上保证薪酬体系的内部公平性
b、各部门具有绩效考核的权利，不具有直接调整薪酬的权利，员工薪酬的调整主要依据制度规则进行调整，在保证了各部门薪酬调整权利的同时又建立了有效的监督机制
c、通过“工作任务和职责纳入考核，考核结果与薪酬及各项人事决策挂钩”的方式持续激励员工努力工作
4-9 您希望建立什么样薪酬模式？
a、希望所有部门都保留过去执行的“二次分配”薪酬模式
b、生产部门可以保留“二次分配”薪酬模式，对于职能部门人员和职能性质工作人员，应该建立“一次分配”的薪酬模式，同时辅助部分专项奖励制度
c、希望所有部门以“一次分配”薪酬模式为主，同时辅助部分专项奖励制度
4-10 在我们的公司里，存在“大锅饭”现象吗？
a、普遍存在 b、偶尔存在 c、不存在
4-11 由于薪水的原因，是否有人一直在找机会离开公司？
a、普遍存在 b、存在部分人员 c、不存在
4-12 公司哪类员工的价值没有得到很好的体现？（可多选）
a、研发、技术人员 b、专业职能管理人员 c、普通职能管理人员
d、销售人员 e、多技能工人 f、普通工人 g、辅助事务类人员
4-13 公司员工的薪酬是否应该与公司整体的业绩相挂钩？
a、非常有必要 b、应该挂钩，但应保证员工基本生活需要 c、没有必要
4-14 公司各职位层级之间的薪酬差距如何？
a、薪酬差距太小，不足以体现各层级之间的价值贡献区别
b、薪酬差距还不够，应该适当加大
c、目前的薪酬差距比较合适
4-15 公司是否应该针对骨干人员建立长期激励与约束机制？
a、非常有必要 b、有一定必要性 c、没有太多必要

附件5
人力资源诊断观察一览表

1.组织结构
1-1.组织划分
1-1-1 是否以机构划分职能
1-1-2 各部门主管与下属比例是否适当
1-1-3 有无流动性
1-1-4 为执行职务其人数与工作是否相当
参考资料：组织图、职务说明书
1-2 命令系统
1-2-1 是否有明确规定
1-2-2 系统是否以职能为中心
1-2-3 上下横纵关系是否明确
1-2-4 有无双重指令系统
1-3 责任权限
1-3-1 有无有名无实的规定
1-3-2 规定的内容是否正确
1-3-3 是否适当授权给部属
1-3-4 有无相互矛盾的职能
参考资料：责任权限表、决策权限规定
1-4 委员会
1-4-1 委员会的数目是否能与经营规模相称
1-4-2 有无活动
1-4-3 效率是否在提高
参考资料：委员会有关规定
2. 人力资源政策
2-1 合理的政策
2-1-1 经营者是否有现代人力资源管理意识
2-1-2 是否实施有效政策
2-1-3 处理问题时是否有人情味
参考资料：人力资源管理各种计划书和记录
2-2 人力资源管理组织
2-2-1 组织的性质与人力特征是否适宜
2-2-2 现场的人力资源管理组织是否适宜
2-2-3 组织的事务手续是否适宜
参考资料：人力资源管理规章、事务处理流程
2-3 人力资源研究
2-3-1 是否在研究有关职务与组织问题
2-3-2 是否在研究有关人力资源管理的惯例
2-3-3 有无利用报纸杂志等刊物进行研究
参考资料：各种机构发布的统计报告文件的运用状况
3. 招募员工
3-1 录用计划
3-1-1 是否依生产、销售、预算等计划录用人员
3-1-2 有无现场管理者参与计划拟定
3-1-3 对劳动供给来源的选择、开发、维持如何
3-1-4 是否参考社会劳动力市场状况作计划
参考资料：有关录用的各种文件
3-2 录用方法
3-2-1 录用的手续和组织是否适宜
3-2-2 测验种类、内容、方法是否适宜
3-2-3 有无优先雇用亲友情形
3-2-4 是否有雇用那些易拉帮结派者
3-2-5 是否对家庭交友等背景进行调查
3-2-6 中途录用方法是否适宜
3-2-7 对中途录用者经历、背景调查是否适宜
参考资料：有关录用规则、程序、内容、工具、记录
3-3 接纳方法
3-3-1 试用期间与处理是否适宜
3-3-2 是否使录用者充分了解人力资源管理规定
3-3-3 对年轻员工的关心是否适宜
参考资料：就业规定、工资制度、新进员工教育培训办法
4. 人力资源考核
4-1 记录整理
4-1-1 是否作了完善的整理
4-1-2 保管是否适宜
参考资料：人名册、人力资源考核记录、人力资源档案、出勤卡、工资卡、劳务合同等
4-2 晋升、升级
4-2-1 方针是否彻底
4-2-2 标准是否适宜
4-2-3 考选办法是否公平适宜
4-2-4 是否对制度内容、运行、升职等考试作记录
参考资料：人力资源考核记录、升职记录等
4-3 离职制度
4-3-1 为配合调整生产导致的人员调整适宜度
4-3-2 是否与辞职者面谈以作深入研究
4-3-3 退休制度的运用是否适宜
参考资料：有关辞退、辞职记录、规定
5. 工作守则
5-1 员工手册
5-1-1 必要事项是否已全部包括
5-1-2 是否已为全体员工了解
5-1-3 与其他规则关系是否合理
参考资料：员工手册、工资规定、退休金规定、出差规定、假日规定、安全卫生规定等
5-2 考勤
5-2-1 考勤时间长短是否适宜
5-2-2 出退勤的时间规定是否明确
5-2-3 加班处理是否适宜
5-2-4 出差处理是否适宜
5-2-5 对休假的时间是否考虑适宜
5-2-6 对假期时间考虑是否适宜
5-2-7 换班制是否合理
5-2-8 休假的安排是否适宜
参考资料：有关考勤管理的规定
5-3 规则
5-3-1 有关人员的行动规则是否有明文规定
5-3-2 员工规则是否熟悉
5-3-3 各级干部能否以身作则
参考资料：奖惩规定、调查流程
6. 工资报酬
6-1 工资报酬
6-1-1 各种待遇、津贴构成比率是否适当
6-1-2 体系是否公平、明了
6-2 基本薪金
6-2-1 是否能符合经营内容、规模
6-2-2 有无考虑到职务、能力、效率因素
6-2-3 构造是否公正、明了
6-2-4 是否考虑同行同业同职位状况
6-2-5 是否考虑物价因素
参考资料：工资制度、有关统计资料
6-3 各种津贴
6-3-1 津贴的种类与内容是否适宜
6-3-2 以盈余分配津贴的内容是否适宜
6-4 提薪制度
6-4-1 定期提薪是否合适？
6-4-2 升职等办法是否合理
6-4-3 是否曾对制度的合理性与运用效果作评定
参考资料：工资制度、人力资源考核制度有关升职等规定
6-5 奖金制度
6-5-1 奖金的来源如何确定
6-5-2 分配方法是否公正
参考资料：工资规定、奖金考核办法、人力资源考核制度
6-6 补偿制度
6-6-1 对公伤补偿的实施状况如何
6-6-2 对伤病补偿实施如何
6-6-3 休假时工资给付标准如何
6-6-4 补偿制度实施是否合理
参考资料：工资规定、就业规则、保险医疗规定
6-7 退休制度
6-7-1 制度内容是否合理
6-7-2 执行是否适宜
6-7-3 有无研究年金事宜
参考资料：退休制度及有关记录
7. 员工福利
7-1 保险
7-1-1 办理手续是否有效率
7-1-2 员工的受益程度是否高
参考资料：有关保险规定、记录
7-2 福利活动
7-2-1 宿舍与住房设施是否合理
7-2-2 伙食内容与设施是否适宜
7-2-3 其他福利设施是否适宜
参考资料：福利制度及支出记录
7-3 文化体育
7-3-1 文化体育娱乐活动是否有计划性
7-3-2 员工参加率是否高
7-3-3 各种设施的经营是否适宜
参考资料：各种有关规定
8. 安全卫生
8-1 安全管理
8-1-1 是否有计划的实行安全管理
8-1-2 管理组织是否适宜
8-1-3 安全设施是否健全
8-1-4 有无推行安全教育
8-1-5 预防火灾与消防体制的训练如何
参考资料：安全管理规定及安全记录
8-2 卫生管理
8-2-1 管理计划是否适宜
8-2-2 对工作环境是否考虑
8-2-3 定期检查卫生工作进行如何
8-2-4 对工作特有伤病是否充分防治
8-2-5 医疗设施是否健全
参考资料：有关卫生管理的规定
9. 教育训练
9-1 新进员工教育
9-1-1 内容与期间是否适宜
9-1-2 效果有否提高
9-1-3 企业外教育训练处理是否适宜
参考资料：新进员工教育训练规定、培训制度、培训记录
9-2 再训练
9-2-1 再教育训练的方法与期间是否适宜
9-2-2 效果有无提高
9-2-3 监督人员培训是否适宜
参考资料：再教育训练规定、升级规定
10. 传播活动
10-1 意见交流
10-1-1 意见交流的机会是否充分
10-1-2 与干部的接触是否充分
10-1-3 能否活用提案制度
10-1-4 能否活用人力资源协商制度
参考资料：会议规定、会议状况、民主制度
10-2 公司方针传达
10-2-1 对内刊物是否被活用
10-2-2 能否借公告、广告作充分说明
10-2-3 对家庭传播活动是否充分
10-2-4 对传播活动效果是否作评估
11. 人际关系
11-1 人情处理
11-1-1 规定与程序是否明文
11-1-2 是否被活用
11-1-3 效果有无提高
11-2 精神关怀
11-2-1 干部有无努力创造公司良好气氛
11-2-2 与业务外人员接触是否充分
11-2-3 对员工关心是否充分
11-2-4 能否充分了解员工家庭与环境
参考资料：咨询制度、人力资源记录、信息交流程序
12. 上下关系与民主建设
12-1 认识
12-1-1 经营者能否重视良好的关系
12-1-2 工会的作用如何
12-1-3 管理者与被管理者之间关系是否协调
12-1-4 双方是否了解有关政策规定
12-2 纠纷处理
12-2-1 和平交涉和意见交流委员会是否有作用
12-2-2 交涉途径是否有效
参考资料：过去纠纷处理记录