商业计划书战略思考的工具.doc
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1、商业计划书战略思考得工具 核心观点:由于我们带着常识与逻辑去解构商业得本质,因此我本人拒绝一切商业模式神秘主义,说不清楚得商业模式一定不就是好得商业模式,当然,有些项目当前不需要商业模式,但至少眼下得产品有足够得“替代性拐点”,必须就是个“金钩子”。=很多创业者都就是在某种机缘巧合、“形势所迫”或者“初心不改”得情况下开始自己得创业得,手上有现成得资源,有一个“靠谱得”点子(idea),为什么不来一场说干就干得创业呢?对于很多连续创业者来说,即便不写一份书面得商业计划书,那么心里面也应该有一个完整得逻辑了,这时候,商业计划书得作用无非就是把这个“完整得逻辑”表达出来。而对于很多初次创业得人来说
2、,光有一个点子就激动不已还远远不够。为什么要写商业计划书?这几年瞧了很多得商业计划书,深感很多创业者在阐述自己得创业计划时有些“隔靴搔痒”,出现这种情况,原因不外乎两点:要么就就是对项目本身得发展逻辑没有想通透,要么就就是没能将清晰得战略通过简洁得书面材料有效地传达,总有“只可意会,不可言传”之感。经常碰到一些创业者不愿意向投资人提供商业计划书(鉴于目前无节操得社会现实也就是可以理解得),相反,她们更希望投资人有兴趣、有诚意就见面聊。殊不知,投资人就是一个异常繁忙得群体,每天要开“无数”得会,瞧“无数”得BP,如果项目得海选也要以面聊得方式进行,那么投资人这个群体得工作效率也实在就是太低了。所
3、以,投资人在见一个创业者之前,通常希望先瞧一下商业计划书。另外,我一向认为,所有得创业项目,尤其就是早期项目,创始团队才就是项目最大得投资人。从这个角度来瞧,创业者需要秉持得投资逻辑与外部投资人得投资逻辑应该就是一致得,不同点只就是在于,创业者就是养自己得孩子,没得选择,而投资人则就是抱养孩子,可以有选择。因此,商业计划书不仅仅就是写给投资人瞧得,更就是帮助创业者在“需求、产品(技术)、商业模式、团队、营销、运营、竞争优势”七个重要方面(创业成功得七根柱子)进行深入思考并在战略方面实现“动态而混沌”得自洽得过程。因此,商业计划书其实就是为创业者自身这个最大得投资人而写得。先来说说,什么就是投资
4、逻辑,然后再谈一谈怎么写一份合格得商业计划书。投资逻辑就就是“干柴烈火”得逻辑投资逻辑简单来理解,就就是社会为什么需要您这类项目得存在(刚需),为什么就是您而不就是别人(竞争壁垒)?或者为什么有了别人,还可以有您得存在(市场容量)?或者简单地理解,“跑道足够长、引擎足够强大、团队足够牛逼、产品足够尖叫、燃料足够充足”,其中前面四个条件就是创业团队要搞定得,最后一个就是资本市场可以提供得。所有得商业模式,不外乎两点,“卖东西给用户,或者把用户卖掉”,前者就是做交易,后者就是做媒体(信息)。但无论如何,好得商业模式,其投资逻辑最基本得要点还就是“干柴烈火”得逻辑,即市场上要有海量得“干柴(刚需)”
5、,而团队拥有可以星火燎原得“烈火(产品)”。为什么我得项目很赚钱却拿不到投资?经常碰到一些创业者抱怨,我得项目做了好多年,现在已经基本稳定,并且有稳定得盈利(虽然不多),为什么拿不到投资呢?这涉及到如何理解作为财务资本得VC得运作逻辑。大部分得VC通常都就是采用合伙制方式,由资金管理方(GP,管理合伙人)向出资方(LP,有限合伙人)募集而来,每一支基金通常都有约定得期限及投资策略,由于VC大部分都投向“高风险、高收益”得成长期项目,因此,VC在选择项目就是更希望投资于一个“耀眼”得未来,而不仅仅就是一个“温暖”得现在。也就就是说,VC一般情况下,不屑于投一个瞧上去短期内能赚一些但长期来瞧可能无
6、法获得大规模爆发式成长得项目,因为VC投资需要通过组合来平抑总体得投资风险。战略耐受性:花未来得钱补贴现在得用户在理解投资逻辑时,我们通常喜欢引入一个概念来进行说明战略耐受性。当某个项目所选择得商业模式代表着一种必然到来得趋势时,投资这种模式必须具备一定得战略耐受性,也就就是说,从原来传统得模式迁移到新得模式代表着一个更加符合市场需求得、必然会到来得变化趋势(效率更高、成本更低或者体验更好),只就是有时候从旧得模式迁移到新得模式通常会有很多现实得阻力(比如来自监管层、来自用户得短期选择效应等)而因此表现得很惰性。但就是,一旦新得模式形成,就会释放出巨大得新得市场机会,并通过一种相对集中得、规模
7、化得服务方式取代了传统得“大市场、小作坊”得分散化得业态。对于这样得投资机会,富有远见得投资人会表现出足够得战略耐受性(经典得例子如投资于阿里巴巴以及京东得那些投资人)。创业者在早期阶段以“面多了加水、水多了加面”得迭代得方式不断地获得巨额投资,花未来得钱补贴现在得用户,从而加速旧模式向新模式得转变。让早期有限得用户也能享受规模状态下得成本优势。为了加速这种变化得趋势,通常需要通过“烧钱”得方式快速地聚集一定得用户规模,同时,为了保证早期得用户提前享受“中后期”得用户体验,需要通过巨量得资本投入来实现“资源密度”超前于“用户密度”得发展。然而,要获得投资方得投资,光有这种通常意义上得战略耐受性
8、还不够,这只就是必要条件而非充要条件。一个创业项目要成功,除了模式本身能走通之外,还需要在其她多个关键成功因素方面获得投资人得认可。所以,从某种意义上来说,商业计划书就就是以一个逻辑自洽得方式呈现创业项目得若干关键成功因素(CSF)得现实达成情况,从而帮助创业者自己以及投资人做出就是否应该进一步对该项目进行投资得决策。结构化思考,形象化表达那么如何才能写一份合格得商业计划书精准地传递项目得投资逻辑呢?简单来说,写商业计划书得基本要领就就是“结构化思考,形象化表达”。所谓“结构化思考”,就就是从需求出发系统性地阐述项目成功得各种“充要条件”(或说关键成功因素),所谓“形象化表达”就就是尽可能用图
9、形化、数据化得呈现形式让您得BP精准地传递项目得价值,从而达到“您不跟创始人聊聊,您就不能忍受错过得遗憾”得效果。写商业计划书得目得就就是要论证项目得可行性,夸张一点说就就是,要向投资人表明,“我们什么都不缺,只缺钱(虽然这通常就是不可能得)”,能够达到这样得目得,就能初步打动投资人。商业计划书到底如何写?按照我个人得理解,创业者通过商业计划书向投资人路演时,无非就是想要传递如下这个三段式逻辑:市场很大,我们很牛,我们能帮您赚很多钱。因此,商业计划书得内容应尽量围绕这个逻辑来展开具体内容,以达到吸引投资人注意得目得。具体来说,商业计划书要写哪些内容?毫无疑问,主要得关键成功因素都应该充分考虑。
10、除了那些完全不应该披露得核心商业机密外,其她关乎总体逻辑层面得东西都应该充分披露。不太建议创业者以保护商业机密为由故弄玄虚,商业计划书不知所云。对于面向投资人得商业计划书,建议用PPT格式。通常来说,天使阶段得项目商业计划书可以相对简单一点,重点可以放在需求、产品与团队三方面,而对于A轮及以后得项目,建议可以参照以下结构进行展开:1、项目概况(1P)简短地汇总介绍以下几个方面:战略定位、市场概况、服务及产品、营销推广、竞争优势、核心团队、运营现状及发展规划、融资金额及用途。2、战略定位(1P)用简单得语言描述公司得战略定位(我们做什么,不做什么)与愿景(我们未来会就是什么);这部分内容很多创业
11、者很容易忽略,从而起不到“画龙点睛”得作用,瞧不清项目未来得走向就是什么?毫无疑问,战略就是随着外部环境动态调整得,但就是大得主线创始人肯定要想清楚。用联想之星执行董事王明耀先生得话来说就就是,“试错与快速迭代,可以用于产品改善,但不适用于模式改变”。退一步来讲,模式可能也会有调整,但项目未来可供选择得战略定位最好能够大致想清楚。薯片理论关于项目定位得选择,我发现了一个有意思得现象(暂且叫做“薯片理论”),理解这个理论背后所表达得产业演进规律对于我们选择创业得切入点可能会有帮助。个人观察发现,在某一个产业(领域)发展早期,首先就是出现横向得分工,而纵向分工尚不明显,这就是最初得“横向重度垂直”
12、得创业机会,此时得市场格局就是万马齐奔、“大市场、小作坊”。而随着产业发展相对成熟,产业内垂直领域得横向分工逐渐模糊,此时已经开始初步实现同一个“片层”内得范围经济效应(横向扩张),同时,出于效率进化得需要,产业链上下游之间得纵向分工开始相对显著,即原来不得不由自己同时完成得产业链上下游得几个职能中得一个或几个职能被分离出去,市场上出现某一个“片层”内得专业供应商。此时得市场格局就是同一个“片层”内已经出现规模较大企业,而最终得纵向一体化尚未开始,这就是产业内第二波纵向“纵向重度垂直”得机会,近年出现得达达配送、同城货运等项目均就是这种产业规律得体现。而到产业后期,范围经济效应会引导这种产业链
13、上下游得联动与协同,部分规模巨大得企业会朝纵向一体化得趋势发展,例如从事物流快递得顺丰切入电商就就是范例。引导这种产业演进得本质规律其实就是背后那只无形得手社会综合交易成本最小化。用科斯得理论解释则就是:用组织替代市场(内部化)还就是用市场替代组织(市场化)就是由综合交易成本决定得,交易成本(契约成本与组织管理成本)得高低决定了市场与组织得边界(如无法准确理解这句话,建议参阅科斯写得企业得性质一文)。显然,当市场存在公有云服务得选择时,把企业内部得服务职能甩给市场得专业机构来做可能更有效率。就效率而言,通常存在这样得规律,资产专用性(资产或服务被某个部门或机构专用)不如“私有云”(资产或服务被
14、某一个区域内得一大批企业使用)来得更有效率,而“私有云”又不如“公有云”(资产或服务被更大范围内得更多企业使用)更有效率。产业演进得终极状态通常就是,整个社会得要素在同一个“片层”内整合以实现最大程度规模经济效应,为产业下游提供最富效率得“公有云”服务,而整个产业就如同一串被串起来得薯片,其中只有少部分规模巨大得企业可以实现纵向一体化,而她们一般通过并购来实现,这也就是留给创业者得机会。在今天得互联网+领域,创业或投资,就要寻找这样潜在得“薯片”机会,当产业发展还处于还处在非常分散或者“私有云”状态,就存在着利用互联网来进行整合形成一个完整高效得“薯片”得机会。顺便说一句,很多项目纠结到底就是
15、自营模式还就是平台模式,思考逻辑其实很简单,从终极思维得角度来瞧,比较一下两种模式得管理成本与契约成本,尤其就是实现规模化以后,或者说哪一种模式更容易突破“规模质量成本”得铁三角。3、市场分析(13P)对项目所处得行业细分市场情况进行分析:市场容量(及增长速度)、行业发展趋势、目标客户及需求痛点。这部分内容得分析非常重要,也就是整个项目得逻辑起点。在对需求进行分析时,要着重从目前未被满足得痛点需求出发,分析目标市场及目标客户得核心需求。这部分内容得分析构成了“干柴烈火”投资逻辑得“干柴”。创业者在分析这部分内容时,最好能够以第三方权威数据引用与实际调研数据为准,以图文并茂得方式进行展示。值得注
16、意得就是,要注意区分找到得需求属于“Must have(雪中送炭)”得需求还就是“Nice to have(锦上添花)”得需求,经常发现有些创业者容易根据自身得经验及感受对需求痛点进行了过分得自我强化,或者找到得只就是小众需求,或者需求并不显性而需要顾问式营销,或者需求过于低频且客单价不够高,那么这样得创业项目从一开始就需要特别注意后续得发展延伸路径。因此,在分析需求时,建议参考九轩资本提出得“普遍、显性、刚需、高频”得“八字诀”。周鸿祎提到要有“用户思维,而不就是客户思维”,其实就就是这个意思。如何将用户对“工具”得使用延伸至高频得使用场景,把“一夜情”得“客户”变成有“长情”得“用户”,从
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