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人力资源管理笔记
人力资源管理

第一部分 组织行为学与组织文化
第一章 领导行为学基础

第一节 领导理论

领导的含义：领导指影响电话体、影响他人以达成组织目标的能力。
特点：
1.领导必须具有影响力。
2.领导必须具有指导和激励能力。

早期关于领导的研究
1.勒温的研究： 20 世纪 30 年代进行的有关领导行为的先驱研究。
结论：不同的领导风格能够在相似的组织中产生不同的反应。
2.斯托克蒂尔的研究：
（ 1 ） 1948 ：分析 1904-1947 年间 124 项特质研究，鉴别出一系列重要的领导特质。
发现：一个个体不可能只因为拥有特定的特质就能够成为领导者，领导者拥有的特质必须与领导者形式职能的情绪相关。表明；领导不是一个被动的状态，而是产生与领导者和其他电话体成员的工作关系。这一研究标志着一个新的强调领导行为和领导情境的领导研究理论的诞生。
（ 2 ） 1974 ： 1948-1970 年 163 项研究分析，指出：人格和情境因素都决定着领导。
3.俄亥俄模式
20世纪 40 年代俄亥俄大学关于领导的行为研究，得出 2 个维度：关怀和创制。
4.密西根模式
20世纪 40 年代密西根大学研究、测量与工作绩效有关的领导行为。得到两个描述领导行为的维度：员工取向和生产取向。

传统领导理论
1.领导的特质理论
领导这具有某些固有的特质。
2.领导——成员:)理论（LMX理论）
把下属分出“圈里人”和“圈外人”。
3.权变理论
费德乐的权变理论认为团队绩效取决于领导者与情景因素间是否搭配。
认为情景性的因素分为三个维度：领导与下属的关系，工作结构，职权。产生八种情景。
4.路径——目标理论（罗伯特.豪斯）
领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保下属的目标与电话体或组织的目标相互配合。
（1）指导式领导：让员工明了别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。
（2）支持型领导：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求。
（3）参与式领导：主动征求并采纳下属的意见。
（4）成就取向式领导：设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平。

现代领导理论
1.魅力领导理论（罗伯特.豪斯）
魅力型领导者是指具有自信并且信任下属，对下属有高度期望，有理想化的愿望，以及使用个性化风格的领导。魅力型领导的研究除了研究领导者自身的特质，还必须考虑到领导者所处的情境，以及工作任务的性质。
2.转换型领导理论（伯恩斯）
伯恩斯最初确立了两种类型的领导：交易型和转换型

第二节 领导风格与技能

领导风格
1.经典研究：道格拉斯.麦克格雷格（X理论，Y理论）
2.管理方格理论：麦莱克和默顿的管理方格理论。
3.生命周期理论：赫塞和布兰查德的生命周期理论。
（1）指导式：（高工作——低关系）：领导规定工作任务、角色职责，指示员工做什么、如何做。
（2）推销式：（高工作——高关系）：领导不仅表现出指导行为，而且富于支持行为。
（3）参与式：（低工作——高关系）领导与下属共同决策，领导提供便利条件和沟通。
（4）授权式：（低工作——低关系）领导提供较少的指导或支持，让下级自主决定。
领导角色

明茨伯克通过直接观察的方法，提出管理角色的三种类型：人际角色（管理者首脑角色、领导角色、联系人角色），信息角色，决策角色

领导者的活动
1.日常沟通
2.传统的管理
3.人力资源管理
4.社交活动
成功的管理者表现出来的行为并不和有效的管理行为相吻合，实际上正好截然相反。

领导技能（技术技能、人际技能和概念技能）
技术技能：是一个人对某种类型的过程或技术所掌握的知识和能力。
人际技能：是有效地与他人共事和建立团队合作的能力。
概念技能：是按照模型、框架和广泛关系进行思考的能力。
技能发展：一是基于领导能力的培养。二是辅导。除此之外，培训、工作设计、行为管理等其他组织行为技能也可以用来发展领导技能。

第三节 领导决策
决策；指在不同的选择方案中进行选择的过程。

决策过程
1.西蒙的决策阶段：智力活动、设计活动、选择活动。
2.明茨伯格的决策阶段：确认极端、发展阶段、选择阶段。

决策模型
1.经济理性模型：决策者是完美的，有能力使组织目标最大化，使得边际成本等于边际收益。
2.有限理性模型（西蒙）：决策者以满意为决策终点，应为他们没有能力作到最大化。
3.社会模型：人作为复杂思想的个体，在管理决策中扮演着重要的角色

决策风格：两个维度：价值取向与模糊耐受度
1.指导型：决策者喜欢关注事实，迅速完成工作。同时是行动取向的，关注近期效果。喜欢使用权力，喜欢有控制感。一般来说，也会表现出独裁的领导风格。
2.分析型：决策者喜欢对情境进行分析，倾向于过度分析事物。比指导型决策者评估更多的信息和备选方案，使用更多的时间进行决策，对新的、不确定情境反应比较好。也倾向于使用独裁的领导风格。
3.概念型：在解决问题时视角宽阔，喜欢考虑不同的选择和将来的可能性。他们为了收集尽可能多的信息而与尽可能多的人进行讨论，然后根据直觉进行决策。同时他们喜欢冒险，擅长使用创新的方法解决问题。不过，有时候他们在进行决策时会陷于空想和犹豫不决。
4.行为型：可以与他人进行很好的合作，喜欢公开:)意见的环境。他们乐于接受建议并提供支持和帮助，更喜欢口头而非书面信息。他们倾向于避免冲突，力争使每个人都感到快乐。但是不喜欢困难的决策，有时是决策结果对于他人会带来不快的时候。

团体决策
1.团体决策与个人决策的比较
优点：（1）信息全面、完整；（2）选择余地大；（3）可以降低错误发生率；（4）提高对最终决策的认同感；（5）增加决策的合法性。
缺点：（1）耗费时间；（2）团体压力难以克服；（3）有时侯会有少数人把持的现象发生；（4）责任模糊。
团体决策的效能：决策的准确性，团体决策有优势。团体决策平均高于一般个体决策，但并不是好于所有的个体决策。决策速度，团体决策通常更慢。创造性，团体决策更好。
2.团体决策中的特殊现象
（1）团体思维：团体就某一问题或事宜的提议发表意见时，有时会长时间处于集体沉默状态，没有人发表意见，而后人们又会一致通过。
（2）团体极化：在团体中进行决策时，人们往往会比个人决策时更倾向于冒险或保守，向某一个极端偏斜，从而背离最佳决策。
3.团体决策技术
（1）头脑风暴法
（2）德菲尔技术
（3）具体团体技术
（4）阶梯技术

第二章

（一）需要与激励的概念
1．需要与动机
（1）需要的概念
需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态，包括对食物、水、空气等物质需要及对归属、爱等社会需要。
（2）动机的概念
动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于能否以及在多大程度上满足人的需要。
动机有三个要素：
决定人行为的方向，即选择做出什么行为；
努力的水平，即行为的努力程度；
坚持的水平，即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为。
动机又分为内源性动机（又称内在动机）和外源性动机（又称外在动机）。
＊内源性动机是指人做某种行为是因为行为本身，因为这种行为可以带来成就感或者个体认为这种行为是有价值的。
＊外源性动机指人为了获得物质或社会报酬或避免惩罚而完成某种行为。完成某种行为是为了行为的结果，而非行为本身。

2．激励
激励的概念和作用
激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。
激励对于调动人们潜在的积极性、出色地完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要的作用。

（二）激励的理论
1．需要层次理论
（1）需要层次
马斯洛认为人类需要的强度并不都是相等的他将人的需要由低到高分为五种类型
①生理需要，指对食物、水、掩蔽场所、睡眠、性等身体方面的需要。
②安全需要，主要针对身体安全（例如脱离危险的工作环境）和经济安全（例如不解雇的承诺，或是舒适的退休计划）的需要，以避免身心受到伤害。
③归属和爱的需要，包括情感、归属、被接纳、友谊等需要，例如获得友好与和睦的同事。
④尊严的需要，包括内在的尊重，如自尊心、自主权、成就感等需要，以及外在的尊重，如地位、认同、受重视等需要。
⑤自我实现的需要，包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。
以上五种层次的需要可以大致分为两大类：前三个层次为基本需要，这些需要的满足主要依*外部条件或因素，后两个层次为高级需要，这些需要的满足主要依*内在因素。
（2）主要观点
①需要层次理论认为人均有这五种需要，只是在不同的时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。
②满足的需要是行为的主要的激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用。
③这五种需要层级越来越高，当低层次的需要被合理地满足后，个体才会追求高层次的需要。
（3）在管理上的应用
①管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施。
②管理者需要考虑每个员工的特殊的需要，因为不同人的需要是不同的。
③该理论还表明组织用于满足低层次的需要的投入效益是递减的。

（4）局限性
马斯洛的理论由于合乎人们的直觉经验，易于理解，得到了广泛的认可和接受，对现代管理者产生了很强的影响。但是由于该理论想用一个固定的需要层次模式来解释所有人的需要，所以遇到了一定的困难。实验研究的结果并没有表明人类只存在这五种需要，也没有支持这五种层次的需要存在着阶梯关系的观点，同时也没有证明某种需要得到满足后就不再具有激励作用，以及低层次的需要得到满足后高层次的需要才具有激励作用的论点。

2．双因素理论（激励——保健因素理论）
满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系：满意的反面是没有满意，不满意的反面是没有不满意。赫茨伯格区分出了激励因素和保健因素。具备激励因素可以令员工满意，但不具备也不会招致员工不满。具备保健因素只能使员工不产生不满情绪，但并不能起到激励作用。
管理者要调动员工的积极性，首先要注意保健因素，使员工不致产生不满情绪，但更为重要的是利用工作本身对员工价值这类激励因素去激发其工作热情。

3.ERC理论
奥尔德菲认为人有三种核心需要：生存需要、关系需要、成长需要。
各种需要可以同时具有激励作用。
“挫折——退化”的观点：如果较高层次需要不能得到满足的话，对满足低层次需要的欲望就会加强。

4. 三重需要理论
戴维•麦克里兰提出了三重需要理论，认为人有三种重要的需要：成就需要、权力需要和亲和需要。
（1）成就需要
成就需要指追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感、寻求成功的欲望。成就需要高的人具有以下几个特点：
①有较强的责任感。
②喜欢能够得到及时的反馈。
③倾向于选择适度的风险。
（2）权力需要
权力需要指促使别人顺从自己意志的欲望。权力需要较高的人喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”，十分重视争取地位与影响力。这些人喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境。
（3）亲和需要
亲和需要是指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。亲和需要强的人往往重视被别人接受、喜欢，追求友谊、合作。这样的人在组织中容易与他人形成良好的人际关系，易被别人影响，因而往往在组织中充当被管理的角色。
在对员工实施激励时需要考虑这三种需要的强烈程度，以便提供能够满足这些需要的激励措施。例如成就动机强的个人更希望工作能够提供个人的责任感、承担适度的风险以及及时得到工作情况的反馈。

5．公平理论
（1）公平理论
在组织中，对员工赋予的责任、权职和员工所获得的薪酬、晋升等因素所造成员工的公平感对员工的激励起着重要作用。斯达西•亚当斯的公平理论指出，员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人（成为对照者）的产出与投入的比率相比较，来进行公平判断。
投入包括员工认为他们带给或贡献给工作的所有丰富多样的成分－－他们所受的教育、资历、过去的工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力以及工作绩效等；产出是他们觉察到从工作或雇主那里获得的报酬。产出包括直接的工资和奖金、额外福利、工作安全等。需要注意的是，员工比较的是其对投入、产出的自我知觉，而非投入、产出的客观的测量结果。
（自己的产出）/（自己的投入）＞＝＜（其他人的产出）/（其他人的投入）
员工进行公平比较时既可能是纵向的也可能是横向的。纵向比较包括员工在同一组织中把自己的工作和待遇与过去的相比较，也包括员工将自己在不同组织中的待遇进行比较；横向比较包括员工将自己的工作和报酬与本组织中的其他人进行比较，也包括与其他组织的员工进行比较。如果员工通过比较认为自己的付出与收益不成比例，则会强烈地感到不公平，从而挫伤工作的积极性。
（2）恢复公平的方法
当人们在依据自己的能力、努力、经验、教育背景来衡量自己的薪水、职位、晋升速度等方面的待遇时，如果感到不公平，则会产生不公平的心理紧张感。不公平包括报酬不足，即认为自己的产出／投人比过低，还包括报酬过度，即认为自己的产出／投入比过高。
感觉到不公平的员工可以采用以下几种方式来恢复平衡：
①改变自己的投入或产出。
②改变对照者的投入或产出。。
③改变对投入或产出的知觉。
④改变参照对象。
⑤辞职。

（3）在管理上的应用
①根据员工对工作和组织的投入采给予报酬，并确保不同的员工的投入／产出比大致是相同的，以保持员工的公平感。
②因为公平感是员工的主观感受，应经常注意了解员工的公平感。对于有不公平感的员工应予以及时的引导或调整报酬。

6．期望理论
（1）期望理论的内容
维克多•弗罗姆认为动机是三种因素的产物：一个人需要多少报酬（效价）；个人对努力产生成功绩效的概率估计（期望）；以及个人对绩效与获得报酬之间关系的估计（工具）。
这个关系可以用下式表达：
效价×期望×工具=动机
①效价是指个体对所获报酬的偏好强度。它是个体对达到目标愿望的数量表示。
②期望是指员工对工作努力能够完成任务的信念强度。期望是员工对自己所付出的努力可以在多大程度上决定绩效的估计值，用概率来表示。
③工具是指员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。如果员工发现报酬是以绩效数据为基础的，那么工具的估计值就会高。反之，如果报酬决策的基础是模糊不清的，或是员工怀疑管理上有偏袒，那么就会产生低的工具估计值。
（2）期望理论的模式
期望模型中的三个因素可以有无穷多的组合，产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具。如果得到报酬的愿望高，但是另两个估计的概率值都低，则动机很可能最多也只是中等水平的。如果期望和工具都很低，那么即使报酬的效价很高，动机也会很弱。

（三）激励理论在实践中的应用
1．目标管理

（1）目标管理的含义和目标设定的过程
目标管理是一种在企业中应用非常广泛的技术。目标管理的理论基础是激励理论中的目标设置理论。目标管理的基本核心是强调通过电话体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。
实施目标管理时可以自上而下来设定目标，将组织的目标层层具体化，明确化，分解为各个相承层次（分公司、部门、个体）的目标。这样，通过员工目标的完成，部门的目标也得以实现，从而实现整个组织的目标。
（2）目标管理的要素
目标管理有四个要素：目标具体化，参与决策，限期完成，绩效反馈。
①目标具体化指要求明确、具体地描述预期的成果。
②参与决策指在制定工作目标时，要求涉及目标的所有电话体共同制定目标，并共同规定如何衡量目标的实现程度，而不是由上级单方面地指定下级的工作目标。
③限期完成指规定目标完成的时间期限以及每一阶段任务完成的期限。
④绩效反馈指不断地给予员工关于目标实现程度或接近目标程度的反馈，使员工及时地了解工作的进展，掌握工作的进度，从而及时地进行自我督促和行为矫正。

2．参与管理

（1）参与管理的概念
参与管理就是让下属人员实际分享上级的决策权。
①当工作比较复杂、管理人员无法了解员工的所有情况和各个工作细节时，通过员工的参与决策可以让了解更多情况的人有所贡献；
②现代的工作任务相互依赖程兜缁败高，有必要倾听其他部门的意见，而且彼此协商之后做出的决策，各方面都能致力推行；
③参与决策可以使参与者对做出的决策有认同感，有利于决策的执行；
④参与决策可以使员工能够投入自己的脑力和情感，对目标的实现产生更高的责任感，从而带来更高的产量和更佳的质量；
⑤参与决策可以提供工作的内在奖励，使工作更有趣、更有意义；
⑥在参与决策过程中，员工由于感到自己被接受的程度在增加，自尊水平、工作满意度、与管理层的合作等都能得到改善；
⑦参与管理促进了管理者和员工的沟通。
参与管理要有成效必须符合以下几个方面的条件：
①在行动前，要有充裕的时间来进行参与；
②员工参与的问题必须与其自身利益相关；
③员工必须具有参与的能力，如智力、知识技术、沟通技巧等；
④参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁；
⑤组织文化必须支持员工参与。

（2）质量监督小组
质量监督小组是一种常见的参与管理模式。质量监督小组通常由八到十位员工及一名督导员组成，定期－－通常每周一次－－讨论质量方面的难题，分析问题出现的原因，并提出解决方案，然后监督实施。

3．绩效薪金制
绩效薪金制指将绩效与报酬相结合的激励措施，通常采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。绩效薪金制的实施必须有公平、量化的绩效评估体制为基础。
绩效薪金制的主要优点是它可以减少管理者的工作量，因为员工为了获得更高的薪金会自发地努力工作，不需要管理者的监督。
计件工资通过确定每件产品的计件工资率（即每件产品的报酬），将员工的收入和产量直接挂钩。
按利分红是把薪酬同企业效益（利润）联系在一起。这种方法在西方主要针对各级主管，分红既可以是现金，也可以是股权。这样就将他们的收入与企业的效益紧密联系在一起，促使他们努力工作，力求提高组织绩效。
绩效薪金制同期望理论关系比较密切。期望理论认为如果要使激励作用达到最大化，就应该让员工相信绩效和报酬之间存在紧密的联系，而绩效薪金制就可以使员工的报酬与其绩效直接挂钩。实践表明绩效薪金制可以提高激励水平和生产力水平。

第三章 组织设计与组织文化

（一）组织设计概述
1．组织设计的主要概念
（1）组织设计的基本内容
组织设计是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计，基本内容包括以下两个方面：
①企业的组织结构设计（两种：新建企业、现有企业）
②保证企业组织结构正常运行的各项管理制兜缁巴方法设计（横向协调、管理规范、绩效评估制度、激励体系、人员配备和培训体系等方面的设计）
组织设计从形式上可以分静态设计和动态设计，只对组织结构进行的设计称之为静态组织设计（古典），同时对组织结构和运行制度进行的设计称之为动态组织设计（现代）。

（2）组织结构设计
①组织结构的定义
企业的组织结构是指为实现企业目标，企业全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。
A．组织结构的本质是企业员工的分工协作关系。
B．设计组织结构的目的是为了实现组织的目标段。
C．组织结构的内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系。

组织结构体系的主要内容（权责结构）：
A．职能结构
B．层次结构
C．部门结构
D．职权结构

组织结构三个要素：
A．复杂性 B．规范性 C．集权度

②组织结构设计的主要参数： 特征因素和权变因素。
A．组织结构的特征因素
描述一个组织结构的各方面特征的标志或参数，称为组织结构的特征因素。（十个方面）
第一，管理层次和管理幅度
管理层次也称组织层次，它是描述组织纵向结构特征的一个概念。
管理幅度也称为管理跨度，它是指一名领导者直接领导的下级人员的数量。
管理层次与管理幅度的关系密切。首先，两者存在反比的数量关系，同样规模的企业，加大管理幅度，管理层次就少；反之，管理层次就多。其次，管理幅度与管理层次是相互制约的，其中管理幅度起主导作用。管理幅度决定管理层次，管理层次的多少取决于管理幅度的大小。同时，管理层次对管理幅度也存在一定的制约作用。
第二，专业化程度
组织结构的专业化程度是指企业各职能工作分工的精细程度。
第三，地区分布
地区分布是指企业在不同地区、城市设有生产工厂和管理机构的状况。一般来说，地区分布越广，管理的复杂程度也就越高。
第四，分工形式
即企业各部门的横向分工所采取的形式。在企业中常见的分工形式有：职能制（按职能分工）、产品制（按产品分工）、地区制（按地区分工）以及混合制等。一般将产品制和地区制统称为事业部制。
第五，关键职能
关键职能指在企业组织结构中处于中心地位、具有较大职责和权限的职能部门。
第六，集权程度
在集权程度高的组织结构中，企业的经营决策和管理权大部分集中于高层管理者手中，如果将企业的大部分的决策和管理权下放到较低的管理层，则其组织结构集权程度较低，或分权程度较高。
第七，规范化
规范化指员工以同种方式完成相似工作的程度。
第八，制度化程度
企业中采用书面文件的数量可以反映其制度化的程度。
第九，职业化的程度
职业化程度是指企业员工为了掌握其本职工作，需要接受正规教育和培训的程度。
第十，人员结构
人员结构是指各部门人员、各职能人员在企业职工总数中的比例情况。它可以通过技术人员比率、中高级领导人员比率、管理人员比率、基本生产工人同辅助生产工人的比率等指标来表示。

B．组织结构的权变因素
影响组织设计的主要权变因素有：企业环境；企业战略；企业技术；人员素质；企业规模；企业生命周期

2．组织设计的程序
（1）确定组织设计的基本方针和原则
（2）进行职能分析和职能设计
（3）设计组织结构的框架
（4）联系方式的设计
（5）管理规范的设计
（6）人员配备和培训体系的设计
（7）各类运行制度的设计
（8）反馈和修正

（二）组织设计的类型
1．行政层级式组织形式 （德国学者马克斯•；韦伯）
（1）行政层级模式的决定因素
①权力等级
②分工
③规章
④程序规范
⑤非个人因素
⑥技术能力
（2）行政层级形式的适用范围
行政层级组织形式在复杂／静态环境中最有效。
2．按职能划分的组织形式（法约尔）
它是一种按职能来组织部门分工的组织形式，通常称为“职能制结构”。
（1）职能制的主要特点
①职能分工
②直线一参谋制
③管理权力高度集中
（2）职能制的优点
①按职能划分的组织形式有明确的任务和确定的职责，并且由于从事类似：工作、面临类似问题的人们在一起工作，相互影响和相互支持的机会较多。
②职能形式可以消除设备及劳动力的重复，可以对资源最充分地利用，这种形式也适合于发展专家及专门设备。
③各部门和各类人员实行专业分工，有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率。
④每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间的联系能够长期不变，这就使整个组织有较高的稳定性。
⑤管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。
（3）职能制的缺点
①狭隘的职能观念。
②横向协调差。
③适应性差。
④企业领导负担重。
⑤不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才。

（4）职能制的适用范围
职能制的组织形式在简单／静态环境中效果较好。
3．矩阵组织形式
矩阵组织形式是把按职能组合业务活动，以及按产品（或工程项目、规划项目）组合业务活动的方式结合起来运用的一种组织设计形式，即在同一组织内部，既设置具有纵向报告关系的若干职能部门，又建立具有横向报告关系的若干产品部门（或项目小组），从而形成纵向与横向管理系统相结合，形如矩阵的组织结构形式。
矩阵组织形式代表了围绕产品线组织资源及按职能划分组织资源二者之间的一种平衡。
（1）矩阵组织形式的特点
①一名员工有两位领导。
②组织内部有两个层次的协调。
③产品部门（或项目小组）所形成的横向联系灵活多样。

（2）矩阵组织形式的优点
①有利于加强各职能部门之间的协作配合
②有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性。
③有利于减轻高层管理人员的负担。
④有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。

（3）矩阵组织形式的缺点
①组织的稳定性较差。
②双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。
③机构相对臃肿，用人较多。

（4）矩阵组织形式的适用范围
矩阵组织形式在复杂／动态环境中较为有效，但不是所有复杂／动态环境都需要采用矩阵形式。
具体来说，矩阵结构适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业。例如，军事工业、航天工业公司采用这种组织结构形式，具有突出的优越性。
表3-1列出了行政层级式、职能制和矩阵结构三种组织形式适合的组织环境。
表3-1 三种组织形式在不同环境中有效性的对比
组织形式
环境 行政层级式 职能制 矩阵结构
简单/静态 低一中 高 低
复杂/静态 高 中 低
简单/动态 中 低中 低
复杂/动态 低 中 高
4.新型组织形式：团队结构形式；虚拟组织形式；无边界组织形式

（三）组织文化概念
1．组织文化的定义
组织文化是指控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范。简单地说，组织文化是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。
2．组织文化的影响因素
最高管理层的行为方式和管理风格；工作电话体的特征、管理者和基层主管的领导风格、组织特征和管理过程，外部环境。
3．组织文化的功能
（1） 导向作用；
（2） 规范作用；
（3） 凝聚作用；
（4） 激励作用；
（5） 创新作用；
（6） 辐射作用。

4.组织文化的内容和结构
（1）内容：
创新与冒险；
注重细节；
结果导向；
人际导向；
团队导向；
进取心；
稳定性。
（2）结构：物质层、制度层、精神层。

5.组织文化类型
（1）学院型
（2）俱乐部型
（3）棒球队型
（4）堡垒型

6．组织文化与组织设计
（1）组织的制度化
组织的制度化程度越高，组织文化就越倾向于严谨，这虽然可保证效率，但也容易造成保守和墨守成规。如果企业想要鼓励创新、开放的组织文化，就需要降低组织的制度化程度与之相适应。
（2）组织的规范化
组织中高度的规范化可以带来行为的可预测性、次序性和行为的一致性。与制度化相同，高度的规范化可能不利于形成鼓励多样化、革新的组织文化。
（3）组织的管理层次
管理层次较少、组织结构趋于扁平的组织有利于上下级之间的沟通，较为灵活，开放，从而鼓励员工的自主决断。
（4）集权程度
集权程度越高，越不利于在组织中形成民主、参与、开放、自主的文化。
（5）招聘制度
员工的多样化程度低、以内部招聘为主的组织倾向于拥有强调稳定和连续性的文化，而反之，多样化程度高、以外部招聘为主的组织重视灵活性和创新的价值。
（6）绩效评估体系
如果企业拥有一种合作的组织文化，那么强调个人绩效的评估体系显然是不适宜的。如果企业希望拥有一种冒险、创新的组织文化，则绩效评估体系应该将重点放在评价创新的努力上，而不是以成败论英雄，这样才不至于降低员工创新的热情。
（7）薪酬制度
一个想培养合作氛围的组织不应该过分强调薪酬的功能性意义。

（四）组织变革与发展
1.组织变革
组织为了适应内外环境的变化，必须对自身进行整理和修正，这就叫组织变革。
（决策失灵；沟通不畅；组织不能发挥效率；缺乏创新）
组织变更的方法：
（1） 以人为中心；
（2） 以结构为中心；
（3） 以技术为中心；
（4） 以系统为中心。
组织变更的程序
（1） 确定问题；
（2） 组织诊断；
（3） 实行变革。
2.组织发展
组织发展是有计划变革及干预措施的总和，它寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福。组织发展的概念注重的是人性与民主因素。
（1）对人的尊重
（2）信任和支持 ，
（3）权力平等
（4）正视问题
（5）鼓励参与
传统的组织发展方法：结构技术和人文技术
现代的组织发展方法：全面质量管理；团队建设
２００７经济基础讲义
第二章　市场需求、供给和均衡价格

第一节　市场需求

　　一、需求的含义
　　考试内容：掌握需求的含义。
　　需求是在一定时间内和一定价格条件下，消费者对某种商品或服务愿意而且能够购买的数量。需求的构成要素有两个：一是购买的欲望；二是购买的能力，即有支付能力。
　　市场需求是消费者需求的总和。
　　例题：需求是在一定时间内和一定价格条件下，消费者对某种商品或服务（　）
　　A.愿意购买的数量　　　　　B.能够购买的数量
　　C.愿意而且能够购买的数量　D.实际购买的数量
　　[答疑编号11020101]
　　答案：C

　　二、决定需求的基本因素
　　考试内容：掌握影响需求的因素。
　　影响需求变动的因素主要有：
　　（1）消费者的偏好。
　　（2）消费者的个人收入。一般情况下，消费者收入增加，将引起需求增加。但对于某些产品来说，需求是随着收入的增长而下降的，如劣质商品。
　　（3）产品价格。价格和需求的变动成反方向变化。
　　（4）替代品的价格。商品的需求与替代品的价格成同方向变化。
　　（5）互补品的价格。所谓互补品是指使用价值上必须互相补充才能满足人们某种需要的商品。商品的需求与互补品的价格成反方向变化。
　　（6）预期。
　　（7）其他因素。
　　影响需求最关键的因素还是该商品本身的价格。
　　例题：
　　1.消费者收入一般是指社会的人均收入，一般来说，消费者收入变动与需求的变动（　）。
　　A.成同方向变化　　B.成反方向变化
　　C.不相关　　　　　D.完全等价
　　[答疑编号11020102]
　　答案：A
　　2.关于决定需求的基本因素，以下表述正确的是（　）。
　　A.价格和需求的变动成反方向变化
　　B.价格是影响需求的最重要的因素
　　C.如果预期价格将下跌，许多消费者将提前购买
　　D.互补商品中，一种商品价格上升，会引起另一种商品需求随之降低
　　E.消费者的偏好支配着他在使用价值相同或接近的替代品之间的消费选择
　　[答疑编号11020103]
　　答案：ABDE
　　3.影响需求的因素很多，其中最关键的因素是（　）。
　　A.商品品种　　　　B.国家政策
　　C.商品本身的价格　D.消费者偏好
　　[答疑编号11020104]
　　答案：C
　　4.影响需求变动的主要因素有（　）。
　　A.消费者的个人收入　　　　　B.互补品的价格
　　C.预期　　D.产品生产成本　　E.消费者偏好
　　[答疑编号11020105]
　　答案：ABCE

　　三、需求规律
　　考试内容：掌握需求规律和需求曲线的含义和内容
　　需求规律：一般情况下，需求与价格之间成反方向变化。价格与需求之间的这种呈反向变化的关系，就叫需求规律。
　　需求曲线：用横轴表示需求量（Q），纵轴表示价格（P），我们把需求和价格之间的关系用曲线表示出来，这条曲线被称为需求曲线。如图1-1

　　需求曲线之所以向右下方倾斜，是因为价格的变化具有两种效应：收入效应和替代效应。收入效应和替代效应的共同作用使得需求与价格变动成反方向变化。
　　例题：
　　1.（　）的共同作用使需求与价格成反方向变化。
　　A.收入效应　　B.正外部效应　C.替代效应
　　D.负外部效应　E.信息不对称
　　[答疑编号11020106]
　　答案：AC
　　2.关于需求规律和需求曲线，下列说法正确的是（　）。
　　A.价格与需求之间成反向变化的关系即需求规律
　　B.需求曲线反映了价格与需求量之间的对应关系
　　C.收入效应和替代效应的共同作用使需求与价格成正方向变化
　　D.需求曲线是一条向右上方倾斜的曲线
　　E.收入效应是指任何商品价格下降都等于实际收入的提高，所以价格下降其购买量会上升
　　[答疑编号11020107]
　　答案：ABE

第二节　市场供给

　　一、供给的含义和影响供给的因素
　　考试内容：掌握市场供给的含义及其影响因素
　　供给是指某一时间内和一定的价格水平下，生产者愿意并可能为市场提供商品或服务的数量。供给是供给欲望和供给能力的统一。市场供给是所有生产者供给的总和。
　　影响供给的因素主要有：
　　1.产品价格。在其他条件不变的情况下，某种产品自身的价格和其供给的变动成正方向变化。
　　2.生产成本。在其他条件不变的情况下，某种产品自身的成本和其供给的变动成反方向变化。
　　3.生产技术。生产技术的进步或革新，将增加产品供给。
　　4.预期。
　　5.相关产品的价格。
　　6.其他因素。包括生产要素的价格以及国家政策等。
　　例题：
　　1.在其他条件不变的情况下，成本降低，供给将（　）。
　　A.增加　B.减少　C.不变　D.不受任何影响
　　[答疑编号11020108]
　　答案：A
　　2.影响供给的因素主要包括（　）。
　　A.产品价格　　　B.生产成本　　　　　C.生产技术
　　D.生产要素价格　E.消费者的个人收入
　　[答疑编号11020109]
　　答案：ABCD

　　二、供给曲线
　　考试内容：供给规律和供给曲线的含义和内容。
　　供给规律：一般情况下，供给与价格之间呈同方向变化关系。价格与供给之间的这种呈同向变化的关系，就叫供给规律。
　　供给曲线：用横轴表示供给量，纵轴表示价格，我们把供给和价格之间的关系用曲线表示出来，这条曲线被称为供给曲线。如图1-2

　　例题：
　　1.在其他条件不变的情况下，产品价格降低，供给将（　）。
　　A.增加　B.减少　C.不变　D.不受任何影响
　　[答疑编号11020110]
　　答案：B
　　2.供给曲线是一条（　）的曲线
　　A.从左上方向右下方倾斜　B.从左下方向右上方倾斜
　　C.水平　　　　　　　　　D.垂直
　　[答疑编号11020111]
　　答案：B
第三节　均衡价格

　　一、均衡价格的形成和变动
　　考试内容：掌握均衡产量和均衡价格的含义；熟悉市场均衡价格变动的原因。
　　均衡价格是供给量和需求量相等时的价格，与均衡价格相对应的相等的供求数量称为均衡数量。如图1-3所示，E为均衡点，P0为均衡价格，Q0为均衡数量。

　　例题：（　）是市场供给数量和需求数量相互抵消时所达到的价格水平。
　　A.公允价格　B.均衡价格　C.计划价格　D.不变价格
　　[答疑编号11020112]
　　答案：B
　　由于市场供求受到一系列因素的影响，因此市场供求会经常发生变化。而市场供求关系的变化又会引起价格的变化。
　　1.市场需求不变，由于供给增加，导致供给曲线向右移动，从而使均衡价格下降，均衡数量增加。

　　市场需求不变，由于供给减少导致供给曲线向左移动，从而使均衡价格上升，均衡数量下降。结论：市场需求