第九章-组织结构.ppt

第九章第九章 战略与略与组织结构构本本 章章 要要 点点战略与组织结构的关系组织结构设计的随机制宜理论组织结构设计的原则组织结构类型的选择第一页，共三十九页。战略实施的主动者是人或人群，他们为达到一组目标而同心协力的工作，将实现企业目标所必须的活动进行分类，并对每一类活动任命负责人，使其拥有从事这些活动的必要权力；进而规定各类活动之间的关系。第二页，共三十九页。组织结构是保证战略实施的必要手段。任何一个企业的组织结构可以简单的定义为组织中各种劳动分工与协调方式的总和，它规定着组织内部各个组成单位的任务、职责、权利和相互关系。一个企业要有效的运营必须将战略与组织结构相联系。第三页，共三十九页。IBM的全球整合在CEO彭明盛的领导下，IBM成功的从一家硬件生产商转型为服务提供商，今天的蓝色巨人正在由一家跨国公司演变成一家“全球整合企业”。在服务战略的指引下，IBM不断提出新理念，从2002年提出“电子商务随需应变”的宏大构想，2006年的“面向服务的应用架构”推动局部流程业务中的标准化，再到2007年的“服务产品化”，与其战略相伴随，IBM组织结构向网络状多维矩阵结构渐进，流程不断优化。第四页，共三十九页。IBM的网状多维矩阵结构可以划分为三条线：以行业线来分，主要分为金融业、制造业、流通业、电信业、政府机关、中小企业；按产品线来分，大致分为硬件、软件、业务咨询、IT相关服务；按地区划分，分为美洲地区、欧洲地区、中东/非洲地区、亚太区。在这三条划分标准之外，还有全球化管理的职能部门，如全球人力资源中心、全球采购中心等。第五页，共三十九页。以“全球业务整合”方向，IBM打破原先以业务为主导的级别分明的集权式组织，按照全球资源优势分布，将不同的功能中心移植到各个地区。比如在中国建立全球采购中心和研发中心，在印度建立服务中心，把全球金融服务事业部设在巴西，在菲律宾、马来西亚设立人才中心、财务中心等。这家巨头公司在全球曾设有155个数据中心、31个独立网络，整合之后，数据中心的数量减至6个，网络统一为1个。第六页，共三十九页。战略与组织结构有关系吗？第七页，共三十九页。10.1 10.1 战略与组织结构的关系战略与组织结构的关系F战略与组织结构的基本关系战略与组织结构的基本关系 在战略与组织之间的关系中，谁决定谁，谁服从谁是人们一直关注的焦点。组织结构服从于战略，公司战略的改变会导致组织结构的改变。(钱德勒钱德勒)第九章第九章 战略与组织结构战略与组织结构第八页，共三十九页。两者的关系具体表现为：1、战略选择规范着组织结构的形式。2、只有使结构与战略相匹配，才能成功的实现企业的目标。3、组织结构抑制着战略。4、一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略。第九页，共三十九页。F战略的前导性与组织结构的滞后性战略的前导性与组织结构的滞后性 企业总是处于不断变化的外部环境中的。对环境的变化，战略首先作出反应，然后组织结构才在战略的推动下作出反应。这样就形成了战略的前导性和组织结构的滞后性。战略的前导性：战略变化要快于组织结构的战略的前导性：战略变化要快于组织结构的变化。变化。组织结构的滞后性：组织结构的变化、要慢组织结构的滞后性：组织结构的变化、要慢于战略的改变。于战略的改变。第十页，共三十九页。战略的前导性战略的前导性企业战略的变化要快于组织结构的变化。当企业意识到外部环境和内部环境的变化提供了新的机会与需求时，首先战略作出反应，以谋求经济效益的增长。第十一页，共三十九页。组织结构的滞后性原因组织结构的滞后性原因 1、新旧结构的交替有一定的时间过程。旧的组织结构都有一定的惯性。2、管理人员常常习惯以以前的方式去管理新的经营活动。3、管理人员感到自己的地位、权力和心理安全受到威胁时常抵制必要的改革。第十二页，共三十九页。要正确认识组织结构有一定的滞后性，在组织变革上不能过于急切，但又要尽量努力缩短组织结构的滞后时间，使组织结构尽快变革。第十三页，共三十九页。组织结构设计的要素：组织结构设计的要素：工作分工工作分工部门化（职能、产品、地区、顾客等）部门化（职能、产品、地区、顾客等）管理跨度（一个主管人员有效监督、指导其下属的人管理跨度（一个主管人员有效监督、指导其下属的人数）数）职权关系（各部门的层次的职权范围）职权关系（各部门的层次的职权范围）规范化（各项工作的标准化程度）规范化（各项工作的标准化程度）第十四页，共三十九页。10.2 10.2 组织结构设计的随机制宜理论组织结构设计的随机制宜理论组织设计的随机制宜理论（也称权变理论）认为：最适宜的组织结构主要取决于企业的战略目标和战略，但是组织结构也受企业规模和所处发展阶段、所面临的环境状况，以及企业的技术因素的影响。第十五页，共三十九页。企业规模和发展阶段与结构企业规模和发展阶段与结构加农的五阶段模型加农的五阶段模型创业阶段职能发展阶段分权阶段参谋激增阶段再集权阶段第十六页，共三十九页。创业阶段创业阶段 小型的、单一产品的公司，基本上由一个人管理。组织结构不正规；协调只有最低限度的要求；信息沟通不正式；几乎没有规范的战略计划系统；凭直觉判断做决策。第十七页，共三十九页。职能发展阶段职能发展阶段 单一产品公司，但规模增大，管理开始复杂。决策量增加，但多由其他管理者做出；职能专业化，组织协调增加；信息量增加，沟通变的更加重要和困难。第十八页，共三十九页。分权阶段分权阶段 具有多种产品的公司，管理者多用分权。组织结构分成多个半独立的利润中心或产品组团；日常问题由各事业部经理处理，战略计划和决策由总部做出。灵活性减少；重复性工作增加。第十九页，共三十九页。参谋激增阶段参谋激增阶段 增加公司一级的参谋，加强对“小企业”的计划和控制。增加了最高管理者的控制力量，但也带来了直线人员和参谋人员的矛盾以及效率较低。第二十页，共三十九页。再集权阶段再集权阶段 利用信息处理的计算机化和复杂的控制系统，形成再集权管理。第二十一页，共三十九页。企业规模对组织结构的影响企业规模对组织结构的影响规范化程度随着企业规模的扩大，企业越来越需要高程度的规范化。分权程度规模大的企业需要较多的分权来减轻最高决策者的负担，和紧密联系实际情况。复杂性 规模大的企业需要更多的专业化部门和增加新的层次等级以免管理幅度过宽。第二十二页，共三十九页。企业环境与组织结构企业环境与组织结构企业环境决定着组织结构环境：稳定环境和不稳定环境组织结构：机械系统（职责界限分明、工作程序精确、责权关系固定、组织等级制度严密）有机系统（工作程序不太正规、强调适应性、更多的实行参与制、权力不太固定）在稳定的环境中，企业倾向于采用机械结构；在非稳定环境中，企业倾向于采用有机结构。第二十三页，共三十九页。技术与组织结构技术与组织结构1、管理层次的数目随着技术复杂性的提高而增加。2、采用单件生产和连续性生产的企业中，有机系统占优势；反之，则是机械系统占优势。3、在技术复杂性和企业的规模之间，没有发现显著的关系。4、管理人员和监督人员占总人员的比重将随技术复杂性的程度提高而增大。第二十四页，共三十九页。第九章第九章 战略与结构战略与结构10.3 10.3 组织结构设计的原则组织结构设计的原则哈罗德哈罗德 孔茨的孔茨的1414条原则：条原则：目标一致原则；效率原则；管目标一致原则；效率原则；管理宽度原则；分级原则；授权原则；职责的绝对性原则；职权和职责对理宽度原则；分级原则；授权原则；职责的绝对性原则；职权和职责对等原则；统一指挥原则；职权等级原则；分工原则；检查职务与业务部等原则；统一指挥原则；职权等级原则；分工原则；检查职务与业务部门分设原则；平衡原则；灵活性原则；便于领导原则门分设原则；平衡原则；灵活性原则；便于领导原则能够完成工作任务的最简单的组织结构就是最优的结构。能够完成工作任务的最简单的组织结构就是最优的结构。10.4 10.4 组织结构类型的选择组织结构类型的选择职能型组织结构职能型组织结构产品或服务型产品或服务型(事业部事业部)组织结构组织结构区域型组织结构区域型组织结构矩阵型组织结构矩阵型组织结构第二十五页，共三十九页。广告图10-3 职能型组织结构总经理市场营销生产财务研究与开发人事管理销售市场研究工程 制造质量控制会计信贷第二十六页，共三十九页。职能内部的专业化；职能部门的成员可能往往更重视部门的目标而忽视了企业的目标；决策过程可能缓慢；相互协调和沟通困难；难以培养未来的高层管理者。第二十七页，共三十九页。职能型组织结构所适应的战略条件：职能型组织结构所适应的战略条件：稳定的战略环境；各职能部门的技术是例行公事的独立性低的技术；企业规模为小型或中等规模；企业的目标集中于内部效益、技术事业化和产品或服务的质量。第二十八页，共三十九页。总经理事业部A事业部B事业部C市场营销财务与会计生产制造市场营销财务与会计生产制造市场营销财务与会计生产制造公司职能部门财务人力资源计划研究与开发法律公共关系图10-4 产品或服务(事业部)组织结构第二十九页，共三十九页。事业部组织结构优点事业部组织结构优点有利于使用专门设备，协调容易，可以使该事业部扩展和实行同心多样化战略；可以培养和发挥团体精神；为训练高层管理者提供了机会。第三十页，共三十九页。事业部组织结构缺点：事业部组织结构缺点：事业部之间竞争，有损企业利益；设备和设施重复购置，人员配备过多等；适应的战略条件：（1）变化比较大而不确定性较高的环境。（2）大型的企业规模（3）各事业部所采用的技术独立程度较高，甚至互不相关。（4）公司重视对外作用、适应性和顾客满意目标。第三十一页，共三十九页。总经理东部地区中西部地区西部地区公司参谋部门人力资源法律计划研究和开发公共关系地区参谋部门人力资源公共关系市场营销生产财务图10-5 区域型组织结构第三十二页，共三十九页。区域型组织结构优点：区域型组织结构优点：灵活性高；各利润中心能得到发展，有利于分权；增进了协调，节约费用并提高了工作效率；为培养管理人员提供了良好的机会。第三十三页，共三十九页。区域型组织结构缺点：区域型组织结构缺点：增加了保持全公司方针目标一致性的困难；需要更多的管理人员；增加了开支。第三十四页，共三十九页。区域型组织结构适应的战略条件区域型组织结构适应的战略条件各地顾客需求处于变化中的，不确定性为中等或高等程度的环境；各区域的制造技术是常规的、独立性不是很高的技术；大型的企业规模；公司重视地区效用、灵活性和区域内部组织效率。第三十五页，共三十九页。图10-7 矩阵型组织结构A经营单位或产品经理市场营销经理生产经理研究与开发经理财务经理总经理B经营单位或产品经理C经营单位或产品经理第三十六页，共三十九页。矩阵型组织结构优点：矩阵型组织结构优点：灵活机动型和适应性强；有利于把水平管理和垂直管理结合起来，加强各部门的协作。矩阵型组织结构缺点？矩阵型组织结构缺点？第三十七页，共三十九页。矩阵型组织结构所适应的战略条件矩阵型组织结构所适应的战略条件不确定性高的和比较复杂的企业环境；各部门的技术是非常规的独立性较强的技术；具有几种产品类型或项目的大企业；以产品创新和技术专业化为企业目标。第三十八页，共三十九页。内容总结第九章 战略与组织结构。第九章 战略与组织结构。10.1 战略与组织结构的关系。10.2 组织结构设计的随机制宜理论。组织设计的随机制宜理论（也称权变理论）认为：。日常问题由各事业部经理处理，战略计划和决策由总部做出。第九章 战略与结构。10.3 组织结构设计的原则。10.4 组织结构类型的选择。图10-4 产品或服务(事业部)组织结构。图10-7 矩阵型组织结构。以产品创新和技术专业化为企业目标第三十九页，共三十九页。