第四章管理信息系统规划.pptx

第四章信息系统规划信息系统规划与开发(内容)n第一节信息系统建设n第二节信息系统规划概述n第三节信息系统规划的主要方法n第四节 基于BPR的信息系统规划方法n第五节 信息系统规划的其他工作信息系统规划与开发(要求)n了解信息系统建设的基本概念n掌握信息系统规划的内容和步骤n掌握常用的信息系统规划方法n掌握企业再造(BPR)的方法n掌握信息系统开发进度、人员安排，预算估计第一节信息系统建设n企业信息化的含义企业信息化的含义企业信息化建设的基础是企业生产过程自动化，企业信息化建设的基础是企业生产过程自动化，其发展的目标是实现企业管理的现代化。其发展的目标是实现企业管理的现代化。1、企业基础数据的信息化、企业基础数据的信息化2、企业基本业务流程和事务处理的信息化、企业基本业务流程和事务处理的信息化3、企业内部控制及实施控制过程的信息化、企业内部控制及实施控制过程的信息化4、人的行为规范管理等企业基础管理信息化、人的行为规范管理等企业基础管理信息化企业信息化是一个长期过程。企业信息化是一个长期过程。一 信息系统建设的目的n提高组织的工作效率n加强组织内外的信息交流与沟通n提高决策的科学性n规范和改善组织的工作二 信息系统建设的内容n信息系统的规划、实现（开发）与运行n工作及业务流程的规范和改善n信息资源的管理n信息技术的应用三 信息系统建设的基本原则n完整性原则n阶段性原则n适用性原则n经济性原则n发展性原则四 信息系统的开发原则n1、以系统论理论、信息理论为基础n2、采用系统工程的方法n3、创新意识n4、用户参与、领导挂帅n5、标准化 共同遵守的原则共同遵守的原则第二节信息系统规划概述一 信息系统规划的作用n通过规划过程找出业务过程中问题n通过规划找出组织变化的方向n指明组织中建立信息系统的方向和目标n合理分配和利用各种资源（人、物、资金、时间）n指导信息系统开发（开发阶段、开发组织、开发原则）二 信息系统规划的内容n目前环境和公司战略n对现有状况的分析和问题确定n新的发展需求n新系统的规划1 目前环境和公司战略n目前形势和内外部环境n目前业务组织机构n改变方向n公司的战略目标2 当前系统描述n系统主要业务的功能n目前主要技术条件n硬件、软件、数据库、通讯n业务中存在的困难和问题n需求n预期未来的需要3 新发展n新系统计划n计划描述(IS战略/IT应用）n业务基础n需要新增技术能力n硬件n软件n数据库n通讯4 新系统的规划n计划制定（总体目标、IS战略、过程/数据需求）n人员安排、开发的组织机构n里程碑和进度表n组织变化（岗位职责重新定义、部门划分、新的制度规则）n管理控制n主动精神培训三 信息系统规划的步骤信息系统规划的步骤规划的基本问题的确定收集初始信息现状评价、识别计划约束设置目标准备规划矩阵识别活动开始列出工程项目活动列出重复性活动写出IS战略规划准备项目实施进度计划确定优先权、估计项目成本、人员要求选择最优活动的组合总经理批准结束用户、MIS委员会批准返回到前面合适的位置 第三节信息系统规划的主要方法主要方法n关键成功因素法 (Critical Success Factors)着眼点：战略分析n战略目标集转化法(Strategy Set Transformation)着眼点：战略分析n企业系统计划法(Business Systems Planning)着眼点：企业过程分析一 关键成功因素法(CSF)n80年代初由MIT教授把CSF引入信息系统战略规划n通过分析找到影响组织成功的关键因素n围绕关键成功因素确定组织对于信息系统的需求n根据信息系统的需求进行信息系统规划企业战略CSFs信息系统如何支持CSFs信息系统的需求信息系统规划分析分析分析分析支持关键成功因素法(CSF)1 关键成功因素法的特点n目标识别突出重点n从重要需求引发规划n容易忽视次要问题n受成功因素分析结果的制约2 关键成功因素法的步骤n了解组织的目标n识别所有的成功因素n确定关键成功因素n明确各关键成功因素的性能指标和评价标准3 关键成功因素法举例国际一流大学教学成果学术水平教学质量课程水平教学环境科研力量科研成果3 关键成功因素法举例国际一流大学教学成果学术水平改善教学环境提高课程水平提高教学质量增强科研力量更多科研成果.组织目标 目标识别关键成功因素性能指标3 关键成功因素和组织目标举例(1)3 关键成功因素和组织目标举例(2)3 关键成功因素法举例公司战略目标不断提高管理水平建立一支具备某文化的高素质人才队伍以客户价值观为导向，保持技术的持续领先，缩短产品开发和上市时间强化客户服务，提高顾客满意度扩大市场占有率，追求规模效益因素CSF深圳某通讯设备公司订单获取与完成流程财务管理流程人力资源管理流程售后服务流程生产物料流程新产品开发流程二 战略目标集转化法(SST)n利用组织现有的战略集n组织的发展方向n组织的目标n组织战略n战略属性n将组织的战略集转化为信息系统的战略1 战略目标集转化法的特点n反映各种人的要求n由人员需求引出信息系统目标n目标比较全面n不够突出重点2 战略目标集转化法的步骤n识别组织的战略集 描绘出各类人员 识别每类人员的目标 对于每类人员识别系统相应的使命及战略n将组织战略集转化为信息系统战略n根据组织目标确定信息系统目标n对应组织战略集的元素识别相应信息系统战略的约束n根据信息系统目标和约束提出信息系统战略3 战略目标集转化法举例3 战略目标集转化法举例利益群体组织战略集信息系统战略P:公用事业Cu:顾客G:政府S:股东Cr:债权人E:雇员M:管理者组织目标战略属性组织战略MIS目标战略约束年增收入10%(S,Cr,M)复杂管理(S2,M)改进现金流(G,S,Cr)O1简化结账环节(O1,O2)改进结账速度(S2)账户自动结算系统(MO1,C1)作好模型(A1)增新产品(O1,O5)(CU)(O3,O4,O5)O3O2O4O5S3S2S1A1A3A2A4A5MO1D1C1MO2 MO3 MO4 MO5 C2 C3 C4 D2 D3 D4 D5 三 企业系统计划法 BSPn70年代初由IBM公司提出n基于用信息系统支持企业运营的思想n自上而下分析企业目标、识别企业过程、识别数据类，然后再自下而上设计和实施系统，以支持企业目标n根据过程/数据需求进行信息系统规划三 企业系统计划法 BSP说明（续）：例如，在“可浓餐饮管理系统”中我们就需要调研诸如，菜式开发、顾客口味调研、定价、材料控制、饮食质量控制、成本控制、服务员工资管理、厨师招聘、餐饮器具管理等等过程。这些都可以从表16-1至16-3得到启发。1 企业系统计划法过程2 企业系统计划法步骤n准备工作n初步调研n定义业务过程n业务过程重组n定义数据类n定义信息系统总体结构n确定系统开发顺序n核准信息系统规划定义业务过程的步骤UC 矩阵的建立矩阵的建立 第四节基于BPR的信息系统规划方法基于BPR的信息系统规划方法说明：BPR也一样，BPR的方法可以直到系统分析阶段工作展开时，再来运用。这里只是让大家对“过程”的概念和BPR的思想有个初步认识。基于BPR的信息系统规划方法案例：某设备技术有限公司顾客服务过程顾客工作人员维修负责人维修工程师维修工程师工作人员当设备出现故障时，顾客通过电话、传真或信件通知该公司的服务中心。中心工作人员登记顾客的反馈信息，交负责人处理。故障分析，维修准备，奔赴顾客现场。故障诊断，排除故障。如有问题，则通过传真、电话向公司总部（深圳）技术人员咨询。维修完成，拜访客户主管。维修工程师向有关管理人员汇报维修情况。工作人员登记处理结果。1）原来流程应用信息系统以后的顾客服务业务流程顾客服务中心维修工程师技术支援基于Internet的服务信息系统研讨数据库故障案例库故障诊断专家系统1234案例：某设备技术有限公司顾客服务流程利用信息系统，将员工个人经验转化成企业经验，群件（Groupware）消除距离上的障碍，共享知识和经验，提高服务水平。第五节信息系统规划的其他工作规划的实施工作n信息系统战略规划（近几年实施顺序）n具体实施计划项目启动 项目定义 人员组织 可行性分析 制定进度报告 正式启动一 项目定义 项目定义准确地定义要解决的问题，将会 取得的商业收益；系统的能力；系统资源需求；系统的边界/范围，即主要用户及与用户之间交换的信息。因此，项目定义确定了将要达到的目标，并影响所有随后的活动。一 项目定义项目定义需提供以下描述：n新系统所能解决的问题n系统收益说明n系统资源需求n新系统预期能力n系统边界图/信息关联图 顶层图，系 统分析的起点 系统边界：系统与环境之间的输入输出关系输入（输入（如单据填写、如单据填写、基本信息等基本信息等）输出（输出（各种报各种报表、统计结果等表、统计结果等）系统边界系统边界 软件开发所需要的资源n硬件资源 开发系统 目标运行环境(硬件设备、网络）n软件资源 操作系统 数据库系统 程序设计开发环境 特定领域的软件包n人，包括参与人员的能力要求，层次，数量，开始和持续时间。这部分工作一般在人员安排中考虑。n项目：学生学期选课系统n背景：在学分制实行过程中，学生选课进行人工登记效率低。容易冲突，任课教师难以获得及时有效的课程选修学生名单。n目标：建立一个基于教学管理计算机网络的学生学期选课系统。案例：某高校学生选课系统开发计划n系统能力：为学生提供填写选课卡片和计算机网络终端查询对话两种选课方式，教学管理科能够对选课冲突学生进行随机、确定调整，系统产生课程注册数据库，输出学生课程表、课程成绩记录单。n资源要求：硬件主要利用现有计算机教学管理网络。增配少量专用设备（如读卡机、扫描仪），软件开发费用预期5000元。n可行性研究：由分析员和教学管理科进行。案例：某高校学生选课系统开发计划项目调研第一步项目调研第一步面谈面谈案例：某高校学生选课系统开发计划0学生选课系统学生教师选课单课程表成绩记录单系统关联图（系统边界）系统关联图（系统边界）举行面谈 面谈之前面谈之前：n确立面谈目的n确定要包括的相关用户n确定参加会议的项目小组成员n建立要讨论的问题和要点列表n复查有关的文档和资料n确定时间和地点n通知所有参加者有关会议的目的、时间和地点 举行面谈 进行面谈进行面谈：n衣着得体n准时到达n寻找关注的细节n详细记录n指出和记录未解决的问题 举行面谈 面谈之后面谈之后：n复查笔记的准确性、完整性和可理解性n确定需要进一步澄清的问题域n适当的时候向参加会议的每一个人发一封感谢信二 人员组织安排组织结构：组织结构：n信息系统指导/监督委员会n信息系统项目管理组n信息系统项目开发组二 人员组织安排人员构成：人员构成：n技术人员 系统分析员、程序设计人员、网络专家 某些情况下，可补充招聘新人员n用户 来自组织内部的职能人员，根据需要对他们进行技术或其他培训工作二 人员组织安排各阶段人员配备：各阶段人员配备：n信息系统指导委员会（全阶段）n系统规划阶段 项目经理、有经验的系统分析员n系统分析阶段 增加系统分析员 某些关键业务领域的用户（一般是中层管理人员，表述业务需求）二 人员组织安排各阶段人员配备各阶段人员配备（续）：（续）：n系统设计阶段 补充专业技术人员，如网络专家和数据库专家 n系统实施阶段 编程人员 质量控制人员（完成软件测试工作）用户（学习系统操作方法，然后留在组织内担当培训员）典型项目的人员配备计划分析设计实施2018161412108 6 4 2人员数项目时间人员安排步骤n为项目制定一个人员需求计划n确定并邀请专门技术人才n确定并邀请专门用户人员n把项目组按任务分成工作小组n实施初步的培训和建组训练三 可行性分析 GB 8566-88 软件开发规范中指出：可行性研究的主要任务是“了解用户的要求及现实环境，从技术、经济和社会因素等三方面研究并论证本项目的可行性，编写可行性研究报告，制定初步项目开发计划。”三 可行性分析n经济可行性n组织上和管理上的可行性n技术可行性n资源可行性 （人员、计算机资源、物理设备）经济可行性n第一步 评估开发和运行成本n第二步 评估预期的财务收益n第三步 风险/收益分析 风险/收益分析：分析比较成本与收益并了解在新系统开发上的风险，确定项目是否值得开发。成本开发成本n薪水/工资n硬件设备与安装n软件与许可证n咨询费与对第三方的付款n培训n设施n实用程序与工具n差旅杂项成本运行费用n设备连通n设备维修n软件维护n计算机运行n设备分期偿付n培训和辅助系统开发和每年运行费用举例1.系统开发费用（一次）人员：l2名系统分析员(450小时/名,45美元/小时)$40,500l5名系统开发人员(275小时/名,36美元/小时)49,500l1名网络通讯专家(60小时/名,42美元/小时)2,400l1名数据库管理员(30小时/名,42美元/小时)1,260l2名技术写作者(120小时/名,25美元/小时)6,000l1名秘书(160小时/名,15美元/小时)2,400l2名在转换期间数据输入人员 (40小时/名,12美元/小时)49,500系统开发和每年运行费用举例培训：l三天的开发人员内部培训课程 7,000l30个用户，三天的内部培训课程 10,000物资：l复印 500l磁盘、纸张等消耗品l打印消耗品（色带、色盒等）650系统开发和每年运行费用举例购买硬件、软件：l20台工作站Windows软件 1,000l20台工作站内存升级 8,000l网络软件 17,500l20台工作站办公软件产品 20,000系统开发总费用$161,670$161,670系统开发和每年运行费用举例2.年运行费用（每年）人员：l维护程序员/分析员(250小时/年,42美元/小时)$10,500l网络管理员(300小时/年,50美元/小时)15,000购买硬件、软件升级：l硬件 5,000l软件 6,000物资和杂项 3,500每年总运行费用$40,000收益（直接）收益来源n增加生产力n降低操作费用n减少劳动量n降低计算机开支n降低外购费用n降低职员和专家费用n降低开支增长率n减少设备费用减少成本增加收入收益（直接）收益来源例：n由于手工自动化或效率增加而减少工作人员n维持定量的工作人员而增加工作量n减少运行费用，如应急发货的运输费用n由于自动检错而减少错误率n确保文件或交易的快速处理和周转n捕获货币管理上损失的折扣n减少不良账单或不良信贷损失收益（直接）收益来源例：n由于严格控制，减少库存或商品损失n更快地收取可收账款n较好的库存管理减少由于过期造成的损失n采用批量折扣和购买减少商品成本n采用电子数据交换和其他自动化手段减少文书工作的成本收益财务计算n确定新系统的净现值n确定投资回收期n确定投资回收率收益财务计算n净现值：新系统投资的收益与成本的现值 净现值=将来所得金额/（1+贴现率）年数n投资回收期：收益抵消成本的时间段 一年内的分数式=|年初金额|/（年终金额+|年初金额|）n投资收益率：从一个新系统投资中得到的收益百分数 投资收益率=（预计时间内的利润-预计时间内的成本）/预计时间内的成本收益无形收益n改良资产利用n改良资源控制n改良组织计划n增加组织适应性n更多及时信息n更多信息n增加组织的学习n达到合理要求n提高雇员的积极性n增加工作满意程度n改良决策n改良运作n提高客户满意程度n更好的合作前景（应估算成相应的金额计入总收益）风险/收益分析n利益可能无法获得n实施费用超过预算n实施时间超过预计n技术未达到预期效果n系统与现有软硬件不兼容主要风险组织上和管理上的可行性 考虑的问题(1)领导的合作态度(2)人员心理（抵制/支持）(3)基础工作的规范化（数据、过程）(4)管理制度和机构技术可行性 度量一个特定技术信息系统解决方案的实用性及技术资源的可用性 考虑的问题(1)开发风险(2)资源有效性(3)相关技术的发展(4)是否需要额外的培训、雇用顾问或新的人员三 可行性分析可行性分析结论(1)立即展开(2)推迟(3)修改后进行(4)不能进行(5)不必要进行四 制定项目进度1 术语：术语：任务、活动、阶段n 阶段由一组有关的活动组成n 活动由一组有关的任务组成n 任务是可识别和安排的最小工作，是进度安排的最小单位四 制定项目进度2 步骤：步骤：n 确定各阶段的活动及任务n 估算任务大小，即人力资源、每人工作日、所需日程、相关资源数n 确定任务的前后关系n 对每个任务进行时间安排项目管理原则 n作好任务、日程、资源以及如何管理项目的详细计划 n尽早发现项目异常及进展迟缓的原因 把项目分成能够管理的几个阶段（进度管理一般是 40-20-40规则规则，即分析设计占40%、编程20%、测试40%）在每一个阶段中设置检查点 确立项目活动的开工指示及工作成果 项目管理原则（续）n强调每个阶段要写出系统文档 n开发进度控制 目标不能过细，应适当粗些 工作计划要留有一定的宽裕度 及时交换意见，减少不确定性 尽可能保证“先前的工序”按时完成 四 制定项目进度3 方法：方法：n PERT/CPMn 甘特图案例：旧木板房刷漆问题 先思考这个问题：假设有一座陈旧的矩形木板房需要重新油漆。（任务定义）这项工作必须分三步完成：首先刮掉旧漆，然后刷上新漆，最后清除溅在窗户上的油漆。（任务分工）假设一共分配了15名工人去完成这项工作，然而工具却很有限：只有五把刮旧漆用的刮板，五把刷漆用的刷子，五把清除溅在窗户上的油漆用的小刮刀。（资源限制）案例：旧木板房刷漆问题 先思考这个问题：（续）各道工序估计需用的时间如下表。问：怎样安排才能使工作进行得更有效呢？（注：各道工序有先后顺序）刮旧漆刷新漆清理1或32312或4462表：各道工序估计需用的时间（小时）表：各道工序估计需用的时间（小时）案例：旧木板房刷漆问题 方法一：先刮掉四面墙上的旧漆，然后给每面墙壁都刷上新漆，最后清除每个窗户上的油漆。效率最低，任何时候10名工人没活干闲着。案例：旧木板房刷漆问题 方法二（流水作业法）：先由5 名工人刮第一面墙上的旧漆（其余10名休息），当第一面刮净后，另外5名工人立即用刷子给这面墙刷新漆（同时5名工人转去刮第二面墙上的旧漆），第二面墙刷完后，余下的5名工人去清除第一面墙窗户上的油漆，。每个工人都有活干，能在较短的时间内完成任务 案例：旧木板房刷漆问题2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22作业时间（小时）刮旧漆刷新漆清理？Gantt图图案例：旧木板房刷漆问题 Gantt（甘特图）：优点：直观简明、容易掌握 缺点：n 不能显式描绘各项作业之间的依赖关系n 进度计划的关键部分不明确，难于判断主攻对象n 计划中有潜力的部分及潜力的大小不明确案例：旧木板房刷漆问题 工程网络图（PERT）：描绘任务分解情况以及每项作业的开始时间和结束时间，并且显式描绘各个作业彼此间的依赖关系。案例：旧木板房刷漆问题 工程网络图（PERT）：表示：n作业：箭头（如，刮旧漆、刷新漆、清理）n事件（一项作业开始或结束）：圆圈n作业依赖关系：前后相邻的作业n虚拟作业：虚线箭头，实际上并不存在的作业，只是为了显式表示作业之间的依赖关系案例：旧木板房刷漆问题1234765891011旧木板房刷漆工程图旧木板房刷漆工程图图中：1-2刮第1面墙上的旧漆；2-3刮第2面墙上的旧漆；2-4给第1面墙刷新漆；3-5刮第3面墙上的旧漆；4-6给第2面墙刷新漆；4-7清理第1面墙窗户；5-8 刮第4面墙上旧漆；6-8给第3面墙刷新漆；7-9清理第2面墙窗户；8-10给第4面墙刷新漆；9-10清理第3面墙窗户；10-11 清理第4面墙窗户；虚拟作业：3-4；5-6；6-7；8-9刮擦刷甘特图案例：旧木板房刷漆问题估算进度：n 首先，把每个作业估计需要使用的时间写在表示该作业的箭头上方n 其次，为每个时间计算最早时刻EET和最迟时刻LET。分别写在事件圆圈的右上角和右下角。案例：旧木板房刷漆问题旧木板房刷漆工程图旧木板房刷漆工程图(红色红色是关键路径）是关键路径）1-2刮第1面墙上的旧漆；2-3刮第2面墙上的旧漆；2-4给第1面墙刷新漆；3-5刮第3面墙上的旧漆；4-6给第2面墙刷新漆；4-7清理第1面墙窗户；5-8 刮第4面墙上旧漆；6-8给第3面墙刷新漆；7-9清理第2面墙窗户；8-10给第4面墙刷新漆；9-10清理第3面墙窗户；10-11 清理第4面墙窗户；虚拟作业：3-4；5-6；6-7；8-9刮擦刷10022236646658 1161212712188151591520102121112323（机动时间）ooo持续时间事件号最早时刻 EET最迟时刻 LET机动时间甘特图 2 (0)2 (0)4 (0)3 (1)0 (0)2 (3)6 (0)1 (11)0 (4)0 (6)4 (3)3 (0)2 (6)6 (0)1 (5)0 (5)案例：旧木板房刷漆问题 计算最早时刻EET：（一个时间可能发生的最早时间，从左到右按事件发生顺序计算）n考虑进入该事件的所有作业n对于每个作业都计算它的持续时间与起始时间的EET之和n选取上述和数中的最大值作为该事件的最早时刻EET工程图案例：旧木板房刷漆问题 计算最迟时刻LET：（不影响竣工时间的前提下，该时间最晚可以发生的时刻。最后一个时间-工程结束的LET=EET，其他事件的最迟时刻从右到左逆序计算）n考虑离开该事件的所有作业n从每个作业的结束时间的最迟时刻中减去该作业的持续时间n选取上述差数中的最小值作为该事件的最迟时刻LET工程图案例：旧木板房刷漆问题关键路径：工程图中有些事件的最早时刻和最迟时刻相同，这些事件定义了关键路径，用粗线箭头表示。关键路径上的时间为关键事件，必须准时发生，否则工程不能准时结束。（在项目运行中，管理人员应密切关注关键作业的进展情况，必要时应增加关键作业上的资源。）工程图案例：旧木板房刷漆问题机动时间：n机动作业：实际开始时间可以比预定时间 晚一些，或者实际持续时间可以比预计持续时间长一些，而不影响工程的结束时间的作业。n机动时间：机动时间=(LET)结束 (EET)开始 持续时间工程图案例：旧木板房刷漆问题机动时间：应用 利用机动时间能够安排出既节省资源又不影响最终竣工时间的进度表，即机动时间可以晚些开始或者持续时间长一些（少用一些资源）。案例：旧木板房刷漆问题作业LET(结束)EET(开始)持续时间机动时间2-43-54-75-65-86-77-98-99-106111812151820202126688121215153210402011311436655刷漆工程图中的机动时间刷漆工程图中的机动时间工程图案例：旧木板房刷漆问题2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24作业时间（小时）刮旧漆刷新漆清理Gantt图图工程图四 制定项目进度4 工具：工具：n Microsoft Project n计算机辅助CASE工具 项目管理工具项目管理工具 Microsoft Project 项目管理应用软件。可使用它为项目管理做计划，排定日期和编制项目信息图。主要功能主要功能：n仅输入任务、工期、所需资源、成本等，就可得到全面的成本预算。n实时的任务跟踪。（输入完成情况，自动得到进度图表）n管理错综复杂的项目。n生成多种直观、易懂的图形及报表。（如甘特图、PERT图等）n可以用web页面的方式发布用户的工程图表信息。项目管理工具项目管理工具 Microsoft Project 常用视图有常用视图有 ：n甘特图 n跟踪甘特图 n任务分配状况 n工程网络图（PERT）n资源工作表（存放所有资源信息、包含人力资源的工资、材料的造价、工具的使用成本等信息）讨论与思考 管理变革为什么要首先关注流程的合理性?