企业信息资源管理信息系统资源管理.pptx

一一.信息系统管理信息系统管理二二.IT项目管理项目管理三三.IT外包管理外包管理第三章第三章 信息系统信息系统资源资源管理管理 12015.2.11.2一一.信息系统管理信息系统管理信息系统信息系统：基于管理科学理论，使用计算机、网络通信：基于管理科学理论，使用计算机、网络通信和信息处理技术等的人和信息处理技术等的人机系统机系统信息系统在功能上的发展信息系统在功能上的发展 事物处理系统（事物处理系统（TPS）管理信息系统（管理信息系统（MIS）决策支持系统决策支持系统 其它信息系统其它信息系统(地理信息系统地理信息系统 GIS)信息系统在系统构架上的发展信息系统在系统构架上的发展 主机主机-终端模式终端模式 客户机客户机/服务器（服务器（Client/ServerClient/Server，C/SC/S）模式）模式 浏览器浏览器/服务器（服务器（Brower/ServerBrower/Server，B/SB/S）模式）模式 基于基于WebWeb的信息系统（的信息系统（Web Information SystemWeb Information System，WISWIS）2015.2.11.31.规划阶段的管理规划阶段的管理 信息系统建设项目的特点信息系统建设项目的特点 目标不精确，边界较模糊，质量要求更多地由项目团目标不精确，边界较模糊，质量要求更多地由项目团队定义队定义信息系统项目进行中，客户的需求会不断被激发并进信息系统项目进行中，客户的需求会不断被激发并进一步明确，导致项目进度、费用等计划的更改一步明确，导致项目进度、费用等计划的更改信息系统建设项目是智力密集型项目，受人力资源影信息系统建设项目是智力密集型项目，受人力资源影响最大，项目组的结构、项目组成员的责任心和能力响最大，项目组的结构、项目组成员的责任心和能力对项目的成功与否有决定性影响对项目的成功与否有决定性影响信息系统规划：信息系统建设的第一阶段，系统开发的信息系统规划：信息系统建设的第一阶段，系统开发的先决条件，信息系统规划的质量直接影响到信息系统的先决条件，信息系统规划的质量直接影响到信息系统的建设建设2015.2.11.信息系统战略规划信息系统战略规划企业商业和信息系统规划企业商业和信息系统规划 结构模型与商业功能模型结构模型与商业功能模型应用构架规划，系统的轮廓勾画应用构架规划，系统的轮廓勾画商业过程重组商业过程重组 信息系统项目的计划信息系统项目的计划 信息系统项目的建设所作的计划工作信息系统项目的建设所作的计划工作确定新系统的范围确定新系统的范围确保项目是可行的确保项目是可行的制定出进度安排制定出进度安排项目的各阶段配置资源和预算项目的各阶段配置资源和预算42015.2.11.信息系统项目的开发工作可以两种形式信息系统项目的开发工作可以两种形式自行开发自行开发委托组织外的专业机构进行开发委托组织外的专业机构进行开发信息系统外部采购信息系统外部采购 指企业签约将部分或全部的信息系统外包给专业的信指企业签约将部分或全部的信息系统外包给专业的信息系统集成商来建设息系统集成商来建设企业的信息系统外包已成为一种趋势企业的信息系统外包已成为一种趋势 招投标指采购人在大宗商品的采购或大型建设项目外包招投标指采购人在大宗商品的采购或大型建设项目外包中，不采用一般的交易程序，而是事先提出货物、工程中，不采用一般的交易程序，而是事先提出货物、工程或服务采购的条件和要求，邀请众多投标商参加投标并或服务采购的条件和要求，邀请众多投标商参加投标并按照规定程序从中选择交易对象的一种市场交易行为按照规定程序从中选择交易对象的一种市场交易行为招投标包括招标和投标两个最基本的环节招投标包括招标和投标两个最基本的环节招投标招投标方式方式公开招标，邀请招标，议标公开招标，邀请招标，议标52015.2.11.招投标的组织招投标的组织采购人自己作为招标人，自行组织招投标的整个采购人自己作为招标人，自行组织招投标的整个过程过程采购人委托专门的招标代理机构作为招标人，组采购人委托专门的招标代理机构作为招标人，组织招投标的整个过程织招投标的整个过程招投标程序招投标程序制订招标文件制订招标文件公开发布招标信息公开发布招标信息出售标书，举行标书答疑会议出售标书，举行标书答疑会议邀请有关专家组成评标委员会邀请有关专家组成评标委员会标书开标，投标人代表介绍投标书，并回答质疑标书开标，投标人代表介绍投标书，并回答质疑评议确定中标侯选人评议确定中标侯选人对中标侯选人进行商务考察和商务谈判，最后选定对中标侯选人进行商务考察和商务谈判，最后选定中标人，并与之最终签定合同中标人，并与之最终签定合同62015.2.11.信息系统项目的投标信息系统项目的投标 信息系统集成商，一般通过投标的形式获得信息系统信息系统集成商，一般通过投标的形式获得信息系统项目的建设合同项目的建设合同投标的程序投标的程序购买标书购买标书研究标书，参加标书答疑会议研究标书，参加标书答疑会议编制投标文件编制投标文件参加开标会参加开标会如果中标，签定合同如果中标，签定合同72015.2.11.2.2.开发过程的管理开发过程的管理组织管理组织管理82015.2.11.人员管理人员管理项目经理的要求项目经理的要求开发团队成员的要求开发团队成员的要求 项目经理项目经理项目的领导者项目的领导者对项目全权负责对项目全权负责是项目的唯一沟通点是项目的唯一沟通点对确定的项目干系人负责对确定的项目干系人负责 项目经理职责项目经理职责计划计划组织组织指导指导控制控制92015.2.11.项目经理对公司所应当承担的责任项目经理对公司所应当承担的责任保证项目目标与公司经营目标一致保证项目目标与公司经营目标一致对公司分配的资源进行适当管理，保证资源充分有效对公司分配的资源进行适当管理，保证资源充分有效利用利用与公司领导进行及时有效沟通，及时汇报项目进展情与公司领导进行及时有效沟通，及时汇报项目进展情况况项目经理对项目所应承担的责任项目经理对项目所应承担的责任对项目成功负主要责任，对项目实施计划、监督、控对项目成功负主要责任，对项目实施计划、监督、控制、保证项目按时、在预算内达成预期效果制、保证项目按时、在预算内达成预期效果保证项目整体性保证项目整体性项目经理对项目小组所应承担的责任项目经理对项目小组所应承担的责任为项目小组成员提供良好工作环境与气氛为项目小组成员提供良好工作环境与气氛培养项目组成员培养项目组成员对项目小组成员进行绩效考评对项目小组成员进行绩效考评激励项目小组成员，保证小组成员安心为项目工作激励项目小组成员，保证小组成员安心为项目工作102015.2.11.项目经理必备的技能项目经理必备的技能获取充分资源的能力获取充分资源的能力组织及组建团队的能力组织及组建团队的能力培养员工的能力培养员工的能力良好人际交往能力良好人际交往能力权衡项目目标的能力权衡项目目标的能力时间目标时间目标成本目标成本目标质量目标质量目标应付危机及解决冲突的能力应付危机及解决冲突的能力非凡的沟通技巧非凡的沟通技巧领导才能及管理技能领导才能及管理技能项目经理成员工具组织结构任务112015.2.11.项目经理的职能项目经理的职能项目经理的职能项目经理的职能序序号号职能职能1 确定项目范围2 识别项目干系人、决策人3 制定工作分解结构（WBS)4 估计时间要求5 制定初步的项目管理流程6 确定所需资源和预算7 评估项目要求8 识别和估计项目风险序序号号职能职能9制定应急计划10激励团队11确认并跟踪项目关键里程碑12参与项目阶段的评估13保障所需的资源14管理变更控制过程15汇报项目状态122015.2.11.3.运行阶段的管理运行阶段的管理 运行管理运行管理工作的重点是保证系统正常可靠和安全高效的运工作的重点是保证系统正常可靠和安全高效的运行行管理工作的主要内容是制订完善的系统运行管理制管理工作的主要内容是制订完善的系统运行管理制度并加以严格地实施度并加以严格地实施 管理制度管理制度系统运行管理的组织机构系统运行管理的组织机构 基础数据的管理基础数据的管理 运行管理制度运行管理制度 系统运行结果分析系统运行结果分析 132015.2.11.维护管理维护管理 制定维护规范制定维护规范维护过程控制维护过程控制制定服务预案制定服务预案维护规范工作流程维护规范工作流程日常维护流程日常维护流程故障信息传递与处理总流程故障信息传递与处理总流程重大故障处理流程重大故障处理流程一般故障处理流程一般故障处理流程沟通汇报流程沟通汇报流程新需求管理流程新需求管理流程142015.2.11.工作制度工作制度维护计划制度维护计划制度巡检制度巡检制度沟通汇报制度沟通汇报制度新需求管理制新需求管理制上线管理制度上线管理制度绩效考核制度绩效考核制度建立用户系统档案制度建立用户系统档案制度机房出入管理制度机房出入管理制度安全管理制度安全管理制度其它管理制度其它管理制度152015.2.11.维护过程控制维护过程控制日常日常维护维护检查检查重要命令重要命令文档管理文档管理工程工程移交文档移交文档管理管理运行运行维护文档维护文档管理管理验收验收文档文档管理管理文档文档的应用的应用管理管理制定服务预案制定服务预案一般问题一般问题较严重问题较严重问题严重问题严重问题162015.2.11.二二.IT项目管理项目管理项目项目：一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定：一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称项目项目的生命周期：项目定义，开始，控制，结束的生命周期：项目定义，开始，控制，结束项目项目基本属性基本属性 独特性，临时性和开放性，有限生命周期独特性，临时性和开放性，有限生命周期 ，不确，不确定性与风险性定性与风险性确定需求项目选择项目执行项目评估项目总结初始阶段实施阶段运行阶段结束阶段项目论证进度安排项目实施项目控制生产安排172015.2.11.项目管理项目管理：以项目为对象的系统管理方法，通过一个临：以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化目目标的综合协调与优化项目项目管理三角形管理三角形项目管理通常概括为一个三角形，三个重要的因素是项目管理通常概括为一个三角形，三个重要的因素是时间、成本和范围，而质量是中心的主题时间、成本和范围，而质量是中心的主题182015.2.11.PMPPMP项目管理项目管理项目管理项目管理框架：框架：框架：框架：项目管理九领域项目管理九领域项目管理九领域项目管理九领域人力资源管理沟通管理风险管理采购管理范围管理时间管理成本管理质量管理整体管理（Project Management Integration)192015.2.11.1.项目整体管理项目整体管理项目计划制定项目计划制定战略分析方法，战略分析方法，SWOT分析，波特模型，分析，波特模型，IT投资收投资收益分析益分析静态投资回收期静态投资回收期动态投资回收期动态投资回收期投资回报率投资回报率 内部收益率内部收益率 项目计划实施项目计划实施指导与管理指导与管理IT项目执行项目执行监理监理IT项目工作项目工作整体变更控制整体变更控制202015.2.11.2.项目范围管理项目范围管理范围：制定范围作为将来项目决策的基础范围：制定范围作为将来项目决策的基础范围分割：将项目可交付成果分成几个小的、更易管范围分割：将项目可交付成果分成几个小的、更易管理部分理部分范围核实：项目范围的正式交接范围核实：项目范围的正式交接范围管理规划范围管理规划范围定义范围定义项目范围说明书：项目范围说明书：IT项目目标，产品范围描述，项项目目标，产品范围描述，项目需求及边界，项目交付物，产品可接受标准，项目需求及边界，项目交付物，产品可接受标准，项目约束条件及假设条件等目约束条件及假设条件等工作结构分解工作结构分解范围确认范围确认范围控制范围控制212015.2.11.3.项目人力资源管理项目人力资源管理编制计划编制计划确定、编制及分配项目任务、职责确定、编制及分配项目任务、职责组建团对组建团对获得需要人力资源，分配到项目并工作于项目获得需要人力资源，分配到项目并工作于项目团队建设团队建设加强团队个人或团体的加强团队个人或团体的 技能技能提高团队完成活动的能力及工作效率提高团队完成活动的能力及工作效率团队管理团队管理项目经理的管理职能项目经理的管理职能综合者、沟通着、决策着、团队领导综合者、沟通着、决策着、团队领导222015.2.11.4.项目时间管理项目时间管理定义活动定义活动活动排序活动排序活动资源估算活动资源估算活动历时估算活动历时估算制定进度计划制定进度计划分析工序顺序，工序工期和资源需求等，编制项分析工序顺序，工序工期和资源需求等，编制项目进度计划目进度计划进度控制进度控制控制项目进度计划的变化控制项目进度计划的变化工序：为完成项目可交付成果所必须进行的工序工序：为完成项目可交付成果所必须进行的工序工序排序：确定工序之间依赖关系并形成文件工序排序：确定工序之间依赖关系并形成文件工序工期估计：估计完成每个工序所需要工作时间工序工期估计：估计完成每个工序所需要工作时间232015.2.11.5.项目成本管理项目成本管理资源规划资源规划确定为完成项目，需用的资源（人，设备，材料）确定为完成项目，需用的资源（人，设备，材料）以及每种资源的需要量以及每种资源的需要量成本估算成本估算编制完成项目所需要的资源费用的近似估算编制完成项目所需要的资源费用的近似估算成本预算成本预算将总费用估算分配到各项工作将总费用估算分配到各项工作成本控制成本控制控制项目预算的变更控制项目预算的变更计划值：应该完成的工作计划值：应该完成的工作挣值：完成的预算工作挣值：完成的预算工作实际成本：完成工作的实际成本实际成本：完成工作的实际成本242015.2.11.6.项目采购管理项目采购管理编制采购计划编制采购计划决定何时采购何物决定何时采购何物编制合同编制合同招标招标依据情况获得报价、投标、或建议书依据情况获得报价、投标、或建议书编制产品需求，鉴定潜在来源，编制招标计划编制产品需求，鉴定潜在来源，编制招标计划供方选择供方选择选择潜在的卖方选择潜在的卖方合同管理合同管理管理与卖方的关系管理与卖方的关系合同收尾合同收尾252015.2.11.7.项目风险管理项目风险管理风险管理计划编制风险管理计划编制风险识别风险识别确定哪些风险可能对项目造成影响并且编制每一确定哪些风险可能对项目造成影响并且编制每一风险的特性文件，风险量化，通过对风险及风险风险的特性文件，风险量化，通过对风险及风险相互作用的评估来评价项目结果的可能范围相互作用的评估来评价项目结果的可能范围风险分析风险分析风险定性分析，风险定量分析风险定性分析，风险定量分析风险应对风险应对确定对威胁的应对措施，编制风险应对计划确定对威胁的应对措施，编制风险应对计划风险监控风险监控对项目过程中风险变化的控制对项目过程中风险变化的控制262015.2.11.8.项目沟通管理项目沟通管理编制沟通计划编制沟通计划确定项目受益人的信息和沟通需求：什么人需要什确定项目受益人的信息和沟通需求：什么人需要什么信息，什么时候需要，以及如何提供给信息么信息，什么时候需要，以及如何提供给信息 确定信息的类型，定义沟通的需求确定信息的类型，定义沟通的需求正式与非正式，定期与随时、会议与个别、内部与正式与非正式，定期与随时、会议与个别、内部与外部沟通外部沟通信息发布信息发布及时将所需信息提供给项目受益人及时将所需信息提供给项目受益人执行报告执行报告收集并发布执行情况信息，包括现状、进度等收集并发布执行情况信息，包括现状、进度等干系人管理干系人管理272015.2.11.9.项目质量管理项目质量管理质量规划质量规划确定质量标准与项目相关并决定如何满足确定质量标准与项目相关并决定如何满足基准分析，试验设计，质量成本基准分析，试验设计，质量成本质量管理计划，质量度量目标，质量检查单质量管理计划，质量度量目标，质量检查单质量保证质量保证定期评价项目执行情况，提供项目满足相关质量定期评价项目执行情况，提供项目满足相关质量标准的措施标准的措施质量工具与技术，质量审计等质量工具与技术，质量审计等质量控制质量控制监控项目执行结果，分析不满意执行情况原因，监控项目执行结果，分析不满意执行情况原因，根据相关的质量标准，确定质量控制的方法根据相关的质量标准，确定质量控制的方法282015.2.11.数据检查表数据检查表29缺陷缺陷需求需求设计设计编码编码测试测试总计总计严重严重7 7151512126 64040不严重不严重2121414156569 9127127一般一般1111111124245 55151总计总计39396767929220202182182015.2.11.30直方图直方图2015.2.11.31控制控制图图2015.2.11.32因果因果图图2015.2.11.33三三.IT外包外包管理管理1.IT服务外包服务外包外包外包：对外部信息系统资源进行采用，组织只专注自己：对外部信息系统资源进行采用，组织只专注自己的特定业务，而将相关信息系统业务承包给外部的专业的特定业务，而将相关信息系统业务承包给外部的专业信息服务机构信息服务机构19951995年，年，Merrill LynchMerrill Lynch公司公司SybaseSybase公司推荐公司推荐Trusted Global Advisor(TGA)Trusted Global Advisor(TGA)系统系统彻底检修其信息技术基础实施彻底检修其信息技术基础实施IT外包外包19961996年，年，YankleYankle集团调查集团调查500500家外国公司家外国公司90%90%公司至少有一项主要业务职能已进行了资源外包公司至少有一项主要业务职能已进行了资源外包45%45%公司信息技术环境的某些主要部分也已资源外包公司信息技术环境的某些主要部分也已资源外包研究机构，财富研究机构，财富500，2/3企业进行了企业进行了ITIT外包外包2015.2.11.34外包优点外包优点企业可以提高对信息技术、信息人才的利用效率企业可以提高对信息技术、信息人才的利用效率可可获得前沿技术获得前沿技术集中于核心业务集中于核心业务更好地预测成本，减少成本更好地预测成本，减少成本快快速速调调度度，结结合合本本地地现现场场工工作作和和远远程程工工作作，使使研研究究、开发、测试、服务效率都大大提高开发、测试、服务效率都大大提高提提高高质质量量，许许多多优优秀秀开开发发商商的的流流程程遵遵从从严严格格的的国国际际质量标准质量标准外包外包缺点缺点无法掌握技术无法掌握技术对系统的控制能力下降对系统的控制能力下降战略信息保密性下降战略信息保密性下降对其它组织产生依赖对其它组织产生依赖系统维护更新成本高，系统使用成本高系统维护更新成本高，系统使用成本高2015.2.11.哦35外包管理外包管理定义外包需求定义外包需求策划外包承包商的现在选择策划外包承包商的现在选择外包合同的拟定外包合同的拟定推荐并管理各外包项目监理推荐并管理各外包项目监理执行外包合同执行外包合同监控项目进展监控项目进展积累外包获取财富积累外包获取财富评估外包承包商业绩评估外包承包商业绩维护外包承包商关系维护外包承包商关系2015.2.11.36外包类型外包类型整体外包整体外包多项多项/选择性外包选择性外包合资合资/战略资源联盟战略资源联盟买入式外包买入式外包外包外包开发开发将将组组织织需需要要开开发发的的信信息息系系统统交交给给其其它它组组织织进进行行开开发发，通通过过签签订订合合同同的的方方式式可可以以确确定定开开发发的的时时间间的的长长短短、开发的费用和所能得到的服务开发的费用和所能得到的服务2015.2.11.37远端处理远端处理计计算算机机程程序序处处理理通通过过输输入入输输出出设设备备同同一一个个位位于于远远端端的的计计算算机机系系统统相相连连来来实实现现。处处理理作作业业通通过过联联机机终终端端提提交交给位于物理上处于远端计算机给位于物理上处于远端计算机咨询咨询组组织织经经常常会会遇遇到到组组织织中中没没有有具具有有经经验验或或能能力力的的合合格格人人才来解决某些问题的情形，则要向顾问进行咨询才来解决某些问题的情形，则要向顾问进行咨询设施管理设施管理与与独独立立服服务务机机构构与与其其它它企企业业签签订订合合同同，将将企企业业需需处处理理的的数数据据放放在在提提供供服服务务的的机机构构的的设设备备上上运运行行，也也可可以以由由提提供供设设施施服服务务的的机机构构帮帮助助企企业业挑挑选选信信息息系系统统设设施施，并并负责安装、运行和管理负责安装、运行和管理2015.2.11.38服务公司服务公司根根据据客客户户的的需需要要提提供供设设备备、软软件件以以及及计计算算机机专专业业人人员员。一一个个有有自自己己计计算算机机部部门门的的企企业业，如如果果缺缺乏乏某某种种特特别别的的硬硬件件或或程程序序，或或在在某某一一段段时时间间里里缺缺乏乏足足够够的的存存储储能能力力，都都会会寻寻找找服服务务公公司司作作为为组组织织内内部部信信息息处处理能力的补充理能力的补充 卖方卖方既既是是为为组组织织提提供供软软硬硬件件的的供供应应商商，也也是是一一个个组组织织可可以以获获得得服服务务的的很很重重要要来来源源，但但往往往往他他们们的的技技术术特特长长不不被被组组织织所所重重视视。与与咨咨询询公公司司不不同同的的是是他他们们有有偏偏见见，更偏好自己的产品更偏好自己的产品计算机公用设施计算机公用设施为为用用户户进进行行远远端端处处理理，提提供供计计算算机机服服务务。与与远远端端处处理理、服服务务公公司司有有差差别别，只只提提供供处处理理服服务务而而不不提提供供其其它服务它服务2015.2.11.39外包外包开发开发开发开发步骤步骤选定要开发的系统选定要开发的系统定义组织的逻辑需求定义组织的逻辑需求制定方案征求书（制定方案征求书（RFPRFP）评价方案征求书并选择开发商评价方案征求书并选择开发商测试和验收测试和验收监督和重新评估监督和重新评估外包外包开发开发方案征求书方案征求书问题描述问题描述 现行系统描述现行系统描述 新系统描述新系统描述系统支持要求系统支持要求 开发时间要求开发时间要求开发成本要求开发成本要求回复打分标准回复打分标准 回复截止时间回复截止时间2015.2.11.40海外外包海外外包发达国家、地区聘用薪水高发达国家、地区聘用薪水高不发达国家、地区聘用薪水低不发达国家、地区聘用薪水低相相当当一一部部分分软软件件开开发发工工作作进进行行外外包包，把把软软件件开开发发、测测试、技术支持、信息处理和存储等转移到海外试、技术支持、信息处理和存储等转移到海外大多数美国的大多数美国的Call CenterCall Center雇员只有高中学历雇员只有高中学历几几乎乎100%100%发发展展中中国国家家同同行行Call Call CenterCenter的的雇雇员员都都有有大大学学学历学历本本国国1/51/5薪薪水水可可以以聘聘请请高高学学历历的的知知识识工工人人，所所以以采采取取外外包降低聘用成本包降低聘用成本市场咨询机构市场咨询机构GartnerGartner20042004年底，将有年底，将有40%40%以上的美国以上的美国ITIT企业将实行业务外包企业将实行业务外包芯芯片片制制造造商商英英特特尔尔公公司司、软软件件业业微微软软，已已把把一一部部分分软软件开发工作进行了外包件开发工作进行了外包2015.2.11.412.外包风险管理外包风险管理IS外包外包风险风险成本容易超出客户预算成本容易超出客户预算内部的信息系统专业能力流失内部的信息系统专业能力流失失去对信息系统的控制失去对信息系统的控制使用的产品种类受限制使用的产品种类受限制存在损失战略信息的风险存在损失战略信息的风险开发商倒闭开发商倒闭开发商系统落后开发商系统落后开发商的文化与人员适应性差开发商的文化与人员适应性差难以对开发方的职能与安排进行控制难以对开发方的职能与安排进行控制形成对开发商的依赖形成对开发商的依赖2015.2.11.42风险控制风险控制建立各方可度量和实施的共享目标和回报建立各方可度量和实施的共享目标和回报严抓关键成功因素严抓关键成功因素引入多个引入多个承包商承包商作为激励机制作为激励机制严格把关筛选严格把关筛选承包商承包商建立绩效矩阵，定期回顾绩效指标建立绩效矩阵，定期回顾绩效指标执行定期竞争性评估和基准检查执行定期竞争性评估和基准检查建立一个交叉职能的合同管理团队建立一个交叉职能的合同管理团队在合同中明确数据的所有权在合同中明确数据的所有权实施短期合同实施短期合同2015.2.11.43承包商筛选衡量指标承包商筛选衡量指标企业的企业的ITIT专业技术专业技术企业之间的文化是否相符企业之间的文化是否相符企业对所服务客户所在行业的理解企业对所服务客户所在行业的理解与客户方以前有否合作关系与客户方以前有否合作关系标准的认证标准的认证企业界的口碑企业界的口碑流程的能见度流程的能见度定期检查承包商绩效指标定期检查承包商绩效指标对问题的响应时间对问题的响应时间软件无故障持续运行时间软件无故障持续运行时间软件故障率软件故障率企业的服务水平和用户满意度企业的服务水平和用户满意度外包项目进度是否符合规划外包项目进度是否符合规划2015.2.11.443.IS工程监理工程监理弥补甲方技术与管理上经验不足弥补甲方技术与管理上经验不足减轻乙方项目进行期工作量减轻乙方项目进行期工作量改善甲乙双方之间沟通改善甲乙双方之间沟通调节甲乙双方争议调节甲乙双方争议利用监理方法体系促进项目进展与优质完成利用监理方法体系促进项目进展与优质完成监理监理委托委托丙方丙方甲方甲方已方已方合同合同工程承包工程承包2015.2.11.45工程监理方法工程监理方法目标规划目标规划动态控制动态控制组织协调组织协调工程监理步骤工程监理步骤承揽业务承揽业务监理准备监理准备监理实施监理实施工程预备阶段监理工程预备阶段监理工程实施阶段监理工程实施阶段监理工程验收阶段监理工程验收阶段监理监理收尾监理收尾2015.2.11.46IS工程监理条件工程监理条件从事从事工程监理的信息技术服务类企业工程监理的信息技术服务类企业应具有法人资格应具有法人资格应具有应具有IS工程监理资质工程监理资质IS工程监理工程监理依据依据IS工程监理相关政策法规工程监理相关政策法规IS工程监理暂行规定工程监理暂行规定IS工程监理单位资质管理办法工程监理单位资质管理办法IS工程监理工程师资格管理办法工程监理工程师资格管理办法IS工程监理相关技术标准工程监理相关技术标准软件评价类标准软件评价类标准技术与管理类软件工程标准技术与管理类软件工程标准技术类标准以及其它标准技术类标准以及其它标准2015.2.11.47监理工作监理工作组织会议组织会议评估方案评估方案根据根据承包承包提交的技术文档、项目管理文档进行提交的技术文档、项目管理文档进行 评估评估根据用户方提交的需求文档进行评估根据用户方提交的需求文档进行评估撰写文档与报告撰写文档与报告质量、变更控制质量、变更控制风险管理风险管理测试验收测试验收审查测试计划，参加测试、阶段验收、总验收审查测试计划，参加测试、阶段验收、总验收2015.2.11.48总监总监专业监理工程师专业监理工程师专业监理工程师专业监理工程师信息安全监理信息安全监理监理员监理员信息安全监理信息安全监理监理员监理员监理机构监理机构监理阶段监理阶段前期监理前期监理设计阶段监理设计阶段监理工程实施阶段监理工程实施阶段监理工程竣工验收阶段监理工程竣工验收阶段监理监理收尾监理收尾2015.2.11.49监理流程监理流程2015.2.11.50IS工程监理工作机制工程监理工作机制设置监理机构设置监理机构制定监理计划制定监理计划项目变更控制项目变更控制质量控制质量控制验收管理验收管理项目沟通机制项目沟通机制监理报告规范监理报告规范监理会议机制监理会议机制问题报告与解决机制问题报告与解决机制2015.2.11.51能力成熟度模型（能力成熟度模型（CMM）软件工程协会软件工程协会(Software Engineering Institute，SEI)评价企业的软件流程成熟程度基准评价企业的软件流程成熟程度基准描述有效软件流程元素的框架描述有效软件流程元素的框架描述从临时的、未成熟的流程向成熟的、规范化描述从临时的、未成熟的流程向成熟的、规范化的流程演进的途径，覆盖了软件开发和维护的规的流程演进的途径，覆盖了软件开发和维护的规划、工程以及管理经验划、工程以及管理经验SEI开发了开发了SA-CMM，软件采办能力成熟度模型，软件采办能力成熟度模型软件外包开发监理软件外包开发监理需求管理需求管理 项目规划项目规划项目跟踪项目跟踪 质量保证质量保证配置管理配置管理 软件软件小组小组协作协作2015.2.11.52需求管理需求管理在在客客户户和和软软件件项项目目承承建建商商之之间间建建立立共共识识，控控制制客客户户关系，执行有效的变更控制流程关系，执行有效的变更控制流程对对分分配配给给软软件件的的系系统统需需求求进进行行控控制制，创创建建软软件件工工程程和管理基线和管理基线软软件件计计划划、产产品品、活活动动与与分分配配给给软软件件的的系系统统需需求求保保持一致持一致合合理理统统一一过过程程(Rational(Rational Unified Unified ProcessProcess，RUP)RUP)建建议议对对所所有有演演进进工工作作进进行行连连续续配配置置控控制制，基基线线与与里里程程碑对应，其基线与碑对应，其基线与CMMCMM一致一致RUPRUP帮助确保交付系统满足用户需求帮助确保交付系统满足用户需求用例方案确保用户需求被理解、被获取用例方案确保用户需求被理解、被获取2015.2.11.53软件项目规划软件项目规划RUPRUP通过指标与主要里程碑结果进行测量通过指标与主要里程碑结果进行测量进度（代码行、类的个数等）进度（代码行、类的个数等）稳定性（返工类型、需求或实施变更率）稳定性（返工类型、需求或实施变更率）获取项目计划以及承诺的获取项目计划以及承诺的RUPRUP文档文档商业理由商业理由软件开发计划软件开发计划评测计划评测计划风险列表风险列表项目计划项目计划迭代计划迭代计划迭代评估迭代评估状态评估状态评估2015.2.11.54软件项目跟踪软件项目跟踪监监理理进进行行软软件件项项目目跟跟踪踪在在于于建建立立实实际际进进度度的的可可见见度度，在在软软件件项项目目执执行行极极大大偏偏离离软软件件计计划划时时管管理理人人员员可可以以采采取有效措施取有效措施对比软件计划追踪实际结果和性能对比软件计划追踪实际结果和性能软件承诺的变更得到受影响小组和个人的同意软件承诺的变更得到受影响小组和个人的同意RUPRUP应应用用受受控控的的迭迭代代式式开开发发流流程程，可可以以经经常常看看项项目目进进展展以及使项目不偏离的变更以及使项目不偏离的变更提提议议的的变变更更由由变变更更控控制制委委员员会会进进行行复复审审，确确保保符符合合实实际可以被接受际可以被接受2015.2.11.55软件质量保证软件质量保证为为管管理理人人员员提提供供软软件件项项目目所所用用流流程程和和正正在在构构建建的的产产品品的可见度的可见度属于软件工程和管理流程的构成部分属于软件工程和管理流程的构成部分客观验证软件产品及活动客观验证软件产品及活动软件质量保证活动及结果通知影响的小组与个人软件质量保证活动及结果通知影响的小组与个人软软件件项项目目内内无无法法解解决决的的非非兼兼容容性性问问题题由由高高级级管管理理层层负负责处理责处理RUPRUP有许多属性来塑造有效的软件质量保证计划有许多属性来塑造有效的软件质量保证计划每个每个RUPRUP里程碑都有特定完成标准，可作为审计基础里程碑都有特定完成标准，可作为审计基础2015.2.11.56软件配置管理软件配置管理在在项项目目的的整整个个软软件件生生命命周周期期内内建建立立、维维护护软软件件项项目目产产品的完整性品的完整性属于软件工程和管理流程的构成部分属于软件工程和管理流程的构成部分计计划划软软件件配配置置管管理理活活动动：配配置置管管理理计计划划，集集成成构构建建计计划，确定、控制所选的软件工作产品并使之可用划，确定、控制所选的软件工作产品并使之可用对已确定软件工作产品的变更进行控制对已确定软件工作产品的变更进行控制将软件基线的状态与内容通知受影响的小组与个人将软件基线的状态与内容通知受影响的小组与个人可可靠靠的的配配置置管管理理是是受受控控的的迭迭代代开开发发方方法法必必不不可可少少的的元元素素2015.2.11.57软件小组协作软件小组协作为为软软件件工工程程小小组组积积极极参参与与其其它它工工程程小小组组的的工工作作提提供供方方法法保证组间协作，以便项目更好地高效满足客户需求保证组间协作，以便项目更好地高效满足客户需求客户需求得到项目团对同意客户需求得到项目团对同意项目组之间的承诺得到项目团对认可项目组之间的承诺得到项目团对认可RUPRUP用用例例需需求求获获取取方方法法代代表表所所有有涉涉众众可可以以对对需需要要执执行行的任务达成一致的任务达成一致2015.2.11.