人力资源管理师二级总复习纲要.pptx
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1、 未来企业的竞争未来企业的竞争是学习能力的竞争是学习能力的竞争 第一部分第一部分 考试要求和命题思路考试要求和命题思路 一、试题及时间安排一、试题及时间安排 卷一卷一 理论知识理论知识(上午(上午8 8:30301010:0000)选择题共125125题 满分满分100100分分 及格及格6060分分 平均答题时间:平均答题时间:43.243.2秒秒/题题 第一部分:职业道德第一部分:职业道德 共共2525题题 其中含单选、其中含单选、多选、个人表现(选择);多选、个人表现(选择);第二部分:理论知识(其中含基础知识和工作第二部分:理论知识(其中含基础知识和工作要求两部分内容),共要求两部分内
2、容),共100100题得题得100100分,其中单选题分,其中单选题6060个,多选题个,多选题4040个。个。以上为客观题,用以上为客观题,用答题卡答题卡回答,回答,考前准备考前准备2B铅笔和橡皮擦。铅笔和橡皮擦。卷二卷二 专业技能专业技能(上午(上午1010:30301212:3030)考试形式:考试形式:主观题主观题 闭卷闭卷 题型:题型:简答题简答题 2323题,每题题,每题10151015分;分;综合分析题综合分析题(或称(或称案例分析题案例分析题、方案设计题方案设计题)2 2题或题或3 3题,每题题,每题15201520分。分。满分满分100100分分 及格及格6060分分 考试内
3、容:考试内容:工作要求工作要求二、考试命题原则二、考试命题原则 1.1.注重基本知识和基本技能的理解与掌握,会注重基本知识和基本技能的理解与掌握,会适当考查应用能力,不出偏题和难题。适当考查应用能力,不出偏题和难题。2.2.高等级职业资格的理论知识和技能考试要求高等级职业资格的理论知识和技能考试要求覆盖低等级的理论知识和技能知识;覆盖低等级的理论知识和技能知识;3.3.符合我国企业的现状乃至今后发展的趋势,符合我国企业的现状乃至今后发展的趋势,以及人力资源管理人员的特点和目前整体的发展水以及人力资源管理人员的特点和目前整体的发展水平。平。三、如何看书三、如何看书?1、全面、一字不漏看一遍、全面
4、、一字不漏看一遍 掌握概念与定义的核心掌握概念与定义的核心 如如:硬资料:指从生产、销售等部门得到报硬资料:指从生产、销售等部门得到报告中反映的事实和信息;人力资源是存在于人的告中反映的事实和信息;人力资源是存在于人的体能、知识、技能、能力、个性行为特征与倾向体能、知识、技能、能力、个性行为特征与倾向等载体中的经济资源。等载体中的经济资源。清晰结构清晰结构(类别、原则、图表、程序)(类别、原则、图表、程序)关注关键关注关键“点点”如:如:“基本基本”、“最最”、“核心核心”的字眼的字眼关键关键词词或或句句 2、联系(想)工作实践理解性记忆,把握、联系(想)工作实践理解性记忆,把握人力资源管理的
5、正本清源的理念与原则人力资源管理的正本清源的理念与原则第二部分第二部分 各章重点内容提示各章重点内容提示第一章第一章 人力资源规划人力资源规划第一节第一节 企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革一、企业组织结构设计二、企业组织结构变革第二节第二节 企业人力资源规划的基本程序企业人力资源规划的基本程序第三节第三节 企业人力资源的需求预测企业人力资源的需求预测一、人力资源需求预预测的基本程序二、人力资源需求预预测的技术路线和方法三、企业人力资源的总量预测四、企业人力资源的结构预测第四节第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡企业人力资源供给预测与供求平衡一、企业人力资源供给预测二、企业人力资源
6、供给与需求平衡关键概念关键概念第一章第一章组织结构设计组织结构设计新型组织结构模式新型组织结构模式组织结构变革组织结构变革企业人力资源规划企业人力资源规划需求分析、供给分析、平衡分析需求分析、供给分析、平衡分析 部门结构部门结构 组织结构组织结构怎样调整怎样调整类型特点类型特点适应范围适应范围影响因素影响因素怎样分析怎样分析如何选择如何选择如何设计如何设计确定模式确定模式结构:组织与部门结构:组织与部门组织结构设计的基本理论组织结构设计的基本理论 组织设计理论的内涵组织设计理论的内涵 组织设计的基本原则组织设计的基本原则1 1、组织理论与组织设计理论、组织理论与组织设计理论 的对比分析的对比分
7、析2 2、组织理论的发展、组织理论的发展3 3、组织设计理论的分类、组织设计理论的分类1 1、任务与目标原则、任务与目标原则2 2、专业分工和协作的原则、专业分工和协作的原则3 3、有效管理幅度原则、有效管理幅度原则4 4、集权与分权相结合的原则、集权与分权相结合的原则5 5、稳定性与适应性相结合的、稳定性与适应性相结合的 原则原则基基本本组组织织结结构构模模式式新新型型组组织织结结构构模模式式直线职能制直线职能制事业部制事业部制矩阵制矩阵制多维立体组织结构多维立体组织结构模拟分权组织结构模拟分权组织结构分公司与总公司分公司与总公司子公司与母公司子公司与母公司企业集团企业集团直线制直线制企业企
8、业HR组织形式组织形式厂长作业组作业组作业组作业组作业组作业组员工员工员工员员工工员员工工员员工工员员工工员员工工员员工工 直线制直线制定定义义 一种最简单的集权组织结构形式,又称军队式结构。一种最简单的集权组织结构形式,又称军队式结构。领导关系按垂直系统建立,不设专门的职能机构。领导关系按垂直系统建立,不设专门的职能机构。优优点点 结构简单、指挥系统清晰、统一;责权关系明确;横结构简单、指挥系统清晰、统一;责权关系明确;横向联系少,内容协调容易;信息沟通迅速,解决问题及向联系少,内容协调容易;信息沟通迅速,解决问题及时,管理效率比较高。时,管理效率比较高。缺缺点点 缺乏专业化的管理分工,不利
9、于集中精力研究企业管缺乏专业化的管理分工,不利于集中精力研究企业管理的重大问题。理的重大问题。范范围围 只适用于规模较小或业务活动简单、稳定企业。只适用于规模较小或业务活动简单、稳定企业。直线制知识要求直线制知识要求经理经理职能部门职能部门职能部门职能部门车间车间职能组职能组职能组职能组职能组职能组职能组职能组作作业业组组作作业业组组作作业业组组作作业业组组作作业业组组作作业业组组作作业业组组作作业业组组直线职能制直线职能制定定义义 以直线制为基础,在厂长(经理)领导下设置相应以直线制为基础,在厂长(经理)领导下设置相应的职能部门,实行经理统一指挥与职能部门参谋、指的职能部门,实行经理统一指挥
10、与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。导相结合的组织结构形式。优优点点 一种集权和分权相结合的组织结构形式,统一指一种集权和分权相结合的组织结构形式,统一指挥,引入管理工作专业化的做法,发挥职能部门的参挥,引入管理工作专业化的做法,发挥职能部门的参谋、指导作用。谋、指导作用。缺缺点点 无暇顾及企业面临的重大问题,当设立管理委员无暇顾及企业面临的重大问题,当设立管理委员会、完善协调制度措施不足以解决问题,组织结构改会、完善协调制度措施不足以解决问题,组织结构改革倾向更多的分权革倾向更多的分权范范围围 一种利于提高管理效率的组织结构形式,在现代一种利于提高管理效率的组织结构形式,在现代企业中适
11、用范围比较广泛。企业中适用范围比较广泛。直线职能制知识要求直线职能制知识要求公司公司职能机构职能机构职能机构职能机构事业部事业部事业部事业部事业部事业部制制造造研研发发营营销销制制造造研研发发营营销销制制造造研研发发营营销销 事业部制事业部制定定义义 分权制结构。遵循分权制结构。遵循“集中决策,分散经营集中决策,分散经营”的原则。的原则。优优点点 1、权利放下、权利放下 2、主动性和创造性提高,提高企业、主动性和创造性提高,提高企业经营适应能力经营适应能力 3、实现高度专业化、实现高度专业化 4、责任和权限明、责任和权限明确,物质利益和经营状况挂钩确,物质利益和经营状况挂钩。缺缺点点 组织机构
12、重叠,管理人员膨胀,忽视企业整体利益。组织机构重叠,管理人员膨胀,忽视企业整体利益。范范围围 经营业务多样化,市场环境差异大,具有较强适经营业务多样化,市场环境差异大,具有较强适应性的企业采用。应性的企业采用。事业部制知识要求事业部制知识要求 矩阵制矩阵制总经理总经理职能机构职能机构1职能机构职能机构2职能机构职能机构3项目小组A项目小组项目小组D项目小组项目小组C项目小组B定定义义 职能部门系列为完成某一临时任务而组建的项职能部门系列为完成某一临时任务而组建的项目小组。具有双道命令系统目小组。具有双道命令系统。优优点点 有利于部门之间的协作和配合,沟通情况,不增有利于部门之间的协作和配合,沟
13、通情况,不增加人员,解决组织结构稳定管理任务多变之间的矛盾,加人员,解决组织结构稳定管理任务多变之间的矛盾,为企业综合管理和专业管理相结合提供了恰当的组织为企业综合管理和专业管理相结合提供了恰当的组织结构形式。结构形式。缺缺点点 组织关系比较复杂,有时政出多门,指挥紊乱。组织关系比较复杂,有时政出多门,指挥紊乱。范范围围 适合临时任务多、规模不大、业务性较强的企业。适合临时任务多、规模不大、业务性较强的企业。矩阵制知识要求矩阵制知识要求新型组织结构模式新型组织结构模式分分公司公司与与总总公司公司模拟模拟分权分权组织组织结构结构子子公司公司与与母母公司公司多维多维立体立体组织组织结构结构企业企业
14、集团集团企业集团的结构图企业集团的结构图企业集团的职能机构框图企业集团的职能机构框图独立型独立型组织组织职能职能机构机构智囊智囊机构及机构及业务公司业务公司和专业和专业中心中心依托型依托型组织组织职能职能机构机构非非常设常设机构机构组织(部门)结构设计与模式选择组织(部门)结构设计与模式选择 结构设计程序结构设计程序1 1、分析影响因素,选择最佳模式、分析影响因素,选择最佳模式 11企业环境企业环境 22企业规模企业规模 33企业企业战略目标战略目标 44信息沟通信息沟通2 2、根据所选模式,将企业划分为不同的、根据所选模式,将企业划分为不同的、相对独立的部门相对独立的部门3 3、为各部门选择
15、合适的部门结构,进行、为各部门选择合适的部门结构,进行 组织机构设置组织机构设置4 4、将各个部门组合起来,形成特定的组、将各个部门组合起来,形成特定的组 织结构织结构5 5、根据环境变化不断调整组织结构、根据环境变化不断调整组织结构v模式选模式选择依据择依据1 1、以工作、以工作和任务和任务为中心为中心2 2、以成果、以成果为中心为中心3 3、以关系、以关系为中心为中心企业战略与组织结构的关系企业战略与组织结构的关系1 1、组组织织结结构构的的功功能能在在于于分分工工与与协协调调,是是保保证证战战略略实实 实实的的必必要要手手段段2 2、企业发展不同阶段的组织发展战略、企业发展不同阶段的组织
16、发展战略 11增大数量战略。在行业处于发展增大数量战略。在行业处于发展阶段,采用简单的结构或形式。阶段,采用简单的结构或形式。22扩大地区战略。随着行业进一步扩大地区战略。随着行业进一步发展,要求建立职能部门结构。发展,要求建立职能部门结构。33纵向整合战略。在行业增长阶段纵向整合战略。在行业增长阶段后期,选择事业部制结构。后期,选择事业部制结构。44多种经营战略。在行业进入成熟多种经营战略。在行业进入成熟 期,采用矩阵结构或经营单位结构。期,采用矩阵结构或经营单位结构。第一节第一节 企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革v组织结构、组织结构设计:定义 P1v理论发展的三个三个阶段 P1
17、,v组织设计理论分类(动、静)P2,v组织设计的基本原则 P2,v新型组织结构模式(五类)P4,v模拟分权组织结构 P5,v分公司与总公司P5,v企业集团的结构图 图1-3,1-4 P6,v部门结构不同模式的选择 P8,v企业战略与组织结构的关系(四战略四战略)P9,v反映组织结构的主要资料 P10,v组织结构分析包括的3个方面 P11,v组织决策分析要考虑的四因素 P12v变革方式3种 P13v排除组织结构变革的措施 P13v组织结构整合是企业最常用的组织结构变革的方 式,是一种计划式变革。P13v企业结构整合的过程4个阶段 P14 第二节第二节 企业人力资源规划的基本程序企业人力资源规划的
18、基本程序v人力资源规划的广义与狭义 P21,v狭义的包括3个计划 P22,v广义的包括4个计划 P2223,v人力资源规划的作用5方面 P2324,v人力资源规划的环境 外部环境4项 P24,v影响人力资源活动的法律因素(多选)P25,v内部环境4项 P25,v制定规划基本原则(四原则)P2526 第三节第三节 企业人力资源的需求预测企业人力资源的需求预测v预测的定义P29,v需求预测的内容(多选)P3031,v人力资源预测的作用 P31,v影响需求预测的一般因素(11个)P32,v人力资源需求预测的原理 P38,v需求预测的定性方法 P40,v德尔菲法的四轮内容 P41,v定量方法的10个并
19、列项,各方法的特点,公式P41-47。第四节第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡企业人力资源供给预测与供求平衡v内部供给预测的定义,外部供给预测的定义,影响因素,主要渠道 P63,v内部供给预测的方法(能力)P6466,v管理接替模型 P65v企业人力资源供求关系有三种情况 P69 案例1-1 接替图法举例接替图法举例 某公司某公司20032004年度管理人员变动情况如图年度管理人员变动情况如图1所所示,示,2004年度各级管理人员的补充是通过外部招聘的方年度各级管理人员的补充是通过外部招聘的方式来完成的,公司高层在总结本年度人力资源管理工作式来完成的,公司高层在总结本年度人力资源管理工作经
20、验的基础上,做出了以下决策:首先,经验的基础上,做出了以下决策:首先,2005年度除一年度除一般管理人员可以通过外部各种招聘渠道补充之外,其他般管理人员可以通过外部各种招聘渠道补充之外,其他各层次管理人员一律由公司内部选拔;其次,各个层次各层次管理人员一律由公司内部选拔;其次,各个层次的管理人员补充需要量严格按照公司制定的定员标准执的管理人员补充需要量严格按照公司制定的定员标准执行,不得突破额定人数;最后,要妥善安排好提升受阻行,不得突破额定人数;最后,要妥善安排好提升受阻的后备人才。的后备人才。2005年管理岗位人员接替统计表见表年管理岗位人员接替统计表见表1。表表表表1 1 某公司某公司某
21、公司某公司20052005年管理人员接替统计表年管理人员接替统计表年管理人员接替统计表年管理人员接替统计表序序号号人员人员 2004年年2005年预测年预测接替方式接替方式现有现有人数人数 年末年末人数人数定员定员标准标准 流出流出人员人员 退休退休人员人员 增补增补计划计划 后备后备人才人才 提升提升受阻受阻 外部外部招聘招聘 内部内部升任升任 1高层高层7002中层中层17-1-23直接直接130-104一般一般189-2-2合计合计-4-4注:栏中注:栏中“后备人才后备人才”指本层次待提升者人数指本层次待提升者人数 要求:要求:(1)请根据图表中的已知数据,核算出)请根据图表中的已知数据
22、,核算出2004年年现有人数以及年末人数,并填补图现有人数以及年末人数,并填补图1和表和表1中所缺中所缺少的各层管理人员的人数。少的各层管理人员的人数。(2)该公司采取从内部选拔各层管理人员的策)该公司采取从内部选拔各层管理人员的策略有何优点?略有何优点?(3)应当采取哪些有效措施,鼓励提升受阻的)应当采取哪些有效措施,鼓励提升受阻的后备人才,继续保持自己的竞争优势?后备人才,继续保持自己的竞争优势?答案:答案:(1)填图表)填图表填写填写2005年表年表1中的人数(共中的人数(共6分,按照分摊比例计分)分,按照分摊比例计分)(2)采取内部晋升选拔各层管理人员比通过外)采取内部晋升选拔各层管理
23、人员比通过外部招聘具有以下优点:部招聘具有以下优点:选人的准确性高;(选人的准确性高;(1分)分)员工的适应性快;(员工的适应性快;(1分)分)对员工激励性强;(对员工激励性强;(1分)分)招聘的费用低。招聘的费用低。(1分)分)(3)晋升受阻的人员应做好以下工作:)晋升受阻的人员应做好以下工作:进行一次进行一次“一对一一对一”的面谈,就有关升迁问题深入交的面谈,就有关升迁问题深入交换意见,鼓励他们继续努力工作和学习,全面提高自身素换意见,鼓励他们继续努力工作和学习,全面提高自身素质;质;(2分)分)为他们提供更加宽松的发展空间,为他们提供更多的为他们提供更加宽松的发展空间,为他们提供更多的培
24、训或深造的机会;培训或深造的机会;(2分)分)给他们压给他们压“重担重担”,适当扩大他们的工作范围,让其,适当扩大他们的工作范围,让其承承担更多更重要的责任,在可能的情况下,即使不升职也可以担更多更重要的责任,在可能的情况下,即使不升职也可以提高他们的薪资等级。提高他们的薪资等级。(2分)分)案例案例1 12 2 某汽车公司人力资源规划某汽车公司人力资源规划某汽车公司人力资源规划某汽车公司人力资源规划 某公司是一家实力雄厚的汽车制造企业,根据公司未某公司是一家实力雄厚的汽车制造企业,根据公司未来五年总体发展规划,企业将达到年产来五年总体发展规划,企业将达到年产200200万辆汽车生产万辆汽车生
25、产规模。人力资源部正在讨论规模。人力资源部正在讨论2011201520112015年度企业人力资源年度企业人力资源总体规划问题,负责起草该规划的是人力资源部副经理王总体规划问题,负责起草该规划的是人力资源部副经理王平,她对规划起草小组成员小章交代,在进行企业人力资平,她对规划起草小组成员小章交代,在进行企业人力资源外部供给预测之前,先组织一次全面深入的调查,尽可源外部供给预测之前,先组织一次全面深入的调查,尽可能多地采集相关的数据资料,为人力资源内部供给预测做能多地采集相关的数据资料,为人力资源内部供给预测做好准备。好准备。请根据本案例,回答以下问题请根据本案例,回答以下问题 (1)该公司在进
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- 人力资源 管理 二级 复习 纲要
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