构建财务共享中心.docx

(2011-04-24 22:09:51)之一：情况概述 财务共享服务中心(Financial Shared Service Center，简称FSSC)作为一种较新的财务管理模式正在许多国内集团企业中兴起与推广。福特汽车(FORD)公司是世界上公认的第一个设立财务共享服务中心的企业，20世纪80年代初，他就在欧洲设立了第一个FSSC，并将其属下公司共同的、简单的、重复的、标准化的财务业务都集中到该中心来操作，实施全集团的共享服务。 时至今日，在海外大企业中设立“财务共享服务中心”的企业比比皆是，而在国内，这些年随着跨国企业将这一模式带入，国内大型企业也逐步开始这方面的努力。1999年摩托罗拉(Motorola)在天津成立了亚洲财务结算中心，2006年更名为摩托罗拉全球会计服务中心；2003年埃森哲(Accenture)在上海成立亚太共享服务中心，为在10个亚太国家19个工作地点的1.4万名埃森哲员工提供支持服务；2004年，惠普(HP)在大连成立共享服务中心，为北亚地区的日本、韩国和中国员工提供共享服务支持；2005年中兴通讯(ZTE)引入财务共享服务模式；2006年2月，中英人寿保险公司在国内建立了外资保险业中第一个财务共享服务中心；2007年，辉瑞制药在大连成立其全球财务共享服务中心亚太分部，与其美洲分部、欧洲分部共同组成一个提供标准化和最优化会计处理流程的全球运营体系。 根据Bryan Bergeron在共享服务精要一书中给出的的定义：“共享服务是一种将部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量。” 财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财务管理上的应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端，“财务共享服务”(Financial Shared Service，简称FSS)最初源于一个很简单的想法：将集团内各分公司的某些事务性的功能（如会计账务处理、员工工资福利等）集中处理，以达到规模效应，降低运作成本。目前，财富500强公司中的大部分都已引入、建立“共享服务”的运作模式。根据埃森哲公司(Accenture)在欧洲的调查，30多家在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司平均降低了逾30%的财务运作成本，当然好处还不仅仅在于降低成本。 在接下来数篇的连载系列中，我们将编辑和摘录部分案例及评论，与您分享：财务共享服务中心FSSC如何帮助企业构建核心竞争力。文章财务:从集中到共享的路有多长 在企业的IT环境下，部分企业采取了财务集中方式。但将财务集中向前再推一步，打造财务共享服务中心在我国大型企业中则并不多见。存在于这两个听上去差别不大的概念之间的阻力到底有多大？中兴通讯ZTE共享服务中心负责人之一的郑立红在接受中国会计报记者采访时表示：“比起财务集中，实施财务共享更需要的是在人员组织、流程和技术方面寻求整合突破。”二者在概念上的差异对于企业而言，可以共享的不仅仅是财务。但“财务”往往是我国企业实施共享的最初选择，是因为财务业务往往是最为规范，且标准化程度最好的，这种特性恰恰和共享服务对业务的标准化要求是一致的。这种潜在的准备为财务领域率先实施共享服务创作了条件，而在企业信息化的进程中，财务也率先走出了一步，目前在中国企业中，财务业务已基本完成了会计电算化，并进入财务管理信息化，这就为财务业务率先实施共享服务提供了信息技术支持。与仅仅简单地将企业旗下所有子公司的财务部门合并到总部，从而达到总部能够更加有效管理控制子公司经营情况的目的不同，财务共享服务中心是将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略。首都经济贸易大学副教授王海林将财务共享服务中心，比作在公开市场展开竞争的企业，应在企业内部设有专门的管理结构，以业务伙伴的形式为集团的业务单元和其他功能区域服务，将相对重复并且业务量较大的会计处理如（报销、应收应付）交由共享中心完成。在集团公司的预算管理、资金管理、核算和经营决策分析等方面，提供全方位的数据支撑，在降低财务运营成本、控制财务风险和提高会计信息质量方面发挥重要作用。IBM、惠普等跨国大公司的成功案例证明，财务共享服务模式的管理者们既要保证与其他业务伙伴的无障碍沟通，起到对企业业务活动的支撑作用，又要保证这一业务组织的流程顺畅、高效，这也是财务集中所远远达不到的。“企业如果有财务集中的基础，实施财务共享会少走一些弯路，即便企业没有经历过财务集中，也可以从分权管理直接进入财务共享。”王海林认为在技术上从财务集中到财务共享不存在太大阻力，任何一个可以成功实施ERP的公司建立财务共享服务中心，都没有太大技术障碍。在郑立红看来，企业从财务集中到财务共享的路并不难走，最大的阻力来自于人员调配与观念的更新。企业无组织架构支持共享的好处之一是节约成本，首先是人员成本。但财务共享牵扯到权利的重新分配，牵扯到利益问题。在企业IT环境下的财务共享服务中心，会计人员常打交道的纸质工具不再存在，所有记账凭证也不再打印，取而代之的是应用扫描软件将原始凭证统一扫入到电脑，全部以图片的格式存放，在ERP系统中的每个会计凭证对应到的图片软件标号并可随时调用。各子公司凭证扫描等事宜基本可由行政人员处理，将财务核算人员从财务各个分公司的财务部剥离出来，归并到共享服务中心，分公司财务核算岗位将被取消，必然会从在企业内部带来非常大的变革压力。“各个控股子公司的财务都要统一到总部的一体化平台，财务人员需要跨异地工作，比如从合肥到西安，财务人员对这种人事安排的接受度，以及对共享模式的认可度都需要一个过程，这本身就是一个很大的心理挑战，需要财务人员在观念上转变、接受，需要好好协调。”郑立红说。另外，实施财务共享后的流程也需要重新梳理，筛选出适合共享的流程。流程变，组织机构随之就会改变，人员也就改变。总之，人员的调整成为了企业实施财务共享之前需要慎重考虑的问题。对此，中兴通讯的解决方法是，先搭好一个财务管理的框架，另外留出其他财务工作给不愿意接受异地工作的员工做，如可以转做业务财务，类似于业务经理，实际是一半业务一半财务，两全其美。高管理念更新较慢不仅财务人员需要观念上的转变，企业高管的理念也需要更新。“太多的国内高管认为，财务共享服务中心的相关流程及支持这些流程的IT软件必须经完善的优化后才可进行共享服务。”中国人民大学商学院教授张瑞君说。目前，许多国内大型企业集团已着手开发旨在应用财务系统或商业企业资源规划（ERP）软件的项目，但却错误地认为在这些项目还未完成之前就对相关流程进行共享运营非明智之举。有些公司希望等到所有的财务业务或流程都完全转移到新ERP系统时，其他公司则想等到总账得到完全整合为止，浪费了可以同时进行的时间。集团可以利用财务共享来整合整个集团的管理和信息，以便更好地掌控集团。但这会牵扯到总部和分子公司之间的管理权限。以子公司为例，财务共享最初是为集团内部服务，但在将来还可以对外部服务。但作为子公司来说，如此敏感的内容愿意不愿意拿出去共享？这就需要从总部到子公司的各级高管转变理念。有些子公司是总部控股，有的可能只是总部参股百分之几，是不是所有子公司都能管理？也是企业高管需要考虑别的。“这一点和集中就不一样了，财务集中只是信息都集中到总部去而已。共享对于总部来说是好事，可以掌控全局，但是对于子公司来说障碍多一些。”王海林说。另外，财务共享并不是大规模企业集团的专利，即使规模较小的国内公司，同样也能受益于“先共享后改进”的模式。正如通用电气亚太全球业务服务总经理吉利安所说：“只要一个公司拥有多重业务，且每个业务单元都需要建立各自的财务体系，那它就可以尝试推行共享服务系统。”之二：构建财务共享服务中心的常见问题 财务共享服务模式通过提高财务运作效率和客户满意度，优化、细化财务流程，实时监控分（子）公司的财务状况和经营成果，最终推进企业集团发展战略的实施，因此，财务共享服务模式已成为企业集团实施扩张战略的必然选择。然而当一家企业在选择运用这种新型的财务管理模式时，需要考虑一些什么问题呢？一、国内国外企业想透过财务共享服务中心的设立达到什么目标？ 一般而言，国外企业多数想透过财务共享服务中心达到效率提升、成本降低以及提升内部顾客满意度的效果，因为透过规模效益的发挥可以发挥成本效益，再加上服务协议的订定达成内部顾客满意，因为服务协议SLA是共享服务中心订价的重要依据。 国内企业的状况略有不同，国内企业通常想透过财务共享服务中心的设立提升核算质量、提高核算标准化、一致性、以及信息透明度，更希望能达到集团内核算一体化的效果。 二、财务共享服务中心和财务集中化有何不同？ 严谨定义上的共享服务中心是一个单独的组织，具有定价、服务协议等功能，背负着利润中心的定位 (接受委托负责交易处理的外包供应商)；而财务集中化只是将核算流程的具体执行由各单位上收至一个集中的部门(或核算中心)来执行，多数可能还只是成本中心的定位，并不涉及与被服务部门之间的正式服务协议关系。 三、建议哪些财务流程纳入财务共享服务中心范围内？ 最典型的就是AP和AR这种交易货结算数量大、流程相对标准，可集中面对客户供货商的财务流程较适合，另外总账处理、法定报表的出具也多数纳入财务共享中心范围之内。其实，除了交易性的流程处理之外，知识型的财物质能也能够纳入财务共享中心，称为专家中心，针对会计准则、税务、或法令法规等问题提供财务人员专业支持，使得财务共享服务中心不再只是会计工厂的概念。 再造财务流程，实现财务共享服务中心的业务和数据整合：实施财务共享服务时的流程再造应遵循六个原则，即：财务数据业务化；数据全程共享；财务流程标准化；财务流程模块化；集成财务信息系统；将基础业务与财务分析分离。例如国泰君安总部通过创建财务共享服务中心将各个营业部的财务权限上收，取消原各个营业部的财务部门，在区域管理总部设置派出机构，统一处理审查、记账、支付、监督、报表及核对等基础性会计作业。作为财务共享服务中新的前台，各派出机构统一处理业务提高了财务数据传递的及时性和准确性，使得位于总部的财务共享服务中心的后台可以将更多的精力集中在财务分析和报告上，为制定财务政策、编制预算提供更多的依据。 四、财务共享服务中心流程(包括管控环节)设计应如何考虑？ 财务共享服务中心流程设计首先应考虑目前业务现况与集中的模式，当业务一体化程度越高的时候，可以设计的集中程度就越高，纳入财务共享中心的财务流程就越前置 (例如报账单据的收集与初核)；反之，业务一体化程度越低的时候，共享的程度也就越低，集中管控的效果的实现的成就越低。 五、财务共享服务中心内部组织应如何设计？ 对于认知度高但实际准备度并不高的企业而言，分布走还是一个比较可行的方法，因为这牵涉到管控模式的改变、流程的改变、需要信息系统支撑的程度改变，甚至只是小到个人工作方法的改变，一步到位的冲击似乎太大，因此，建议先按准备度高的流程先行共享，先进行流程的梳理、标准化与集中设计，系统建设、人员培训的配套等作为试点流程。也可以将某一事业单位下属多个分/子公司或销售渠道的财务共享做为试点。 从分散式管理模式向集中管理模式的转变：财务共享服务是一种典型的集中式组织模式，它通过将服务端（共享服务中心）和客户端（企业集团成员单位）分离的方式，重新定位集团和基层业务及分（子）公司之间的业务界面和业务关系，并将从事标准化财务工作的财务人员从成员单位分离出来，归属到财务共享服务中，以实现财务人员的集中化。集中式组织模式能够实现资源的有效共享，一个服务端向多个客户端提供服务，客户端能够共享服务端资源。此外，通过服务端进行服务的封装获得一个或者多个数据块并把它们集合成一个简单对象能够使财务的服务界面简单化。这样使原来基于整个集团按照成员单位进行的财务部门构建就转变为基于业务类型的财务部门构建，并将基于业务类型的财务部门剥离出来，集中归属到财务共享服务中心。 六、后续还需要考虑什么？ 完善财务体系，形成基于共享服务的管理决策思想：在财务共享服务得到成功实施后，企业还需要构建一套包括营销财务、产品财务、研发财务、海外财务、子公司财务在内的完整的财务体系。借助这套财务体系，集团的各项战略和财务管理需求就可直接传递至业务单位的核心决策层。 除了要考虑上述问题外，还要思考以下问题：财务共享服务的收费该如何定价；如何在减少成本与提高服务水平间找到均衡；企业内部如何形成一种面向不同部门的服务文化；不同业务单元或事业部门是否可以被视为不同的细分顾客；实行共享服务后，现有的部门绩效评价方式该如何改进等，后续您将在不同的案例中找到答案或或者思路。之三：如何构建“财务共享服务中心”？ 正如之前我们曾撰文提及“精细化财资管理”将“战略性”地帮助企业构建核心竞争力，在这里我们亦认为建立专业的“财务共享服务中心”乃是建立集团战略型精细化财资管理的重要核心。“财务共享服务”模式具体运作通常为：公司选址建立“财务共享服务中心”，通过“财务共享服务中心”向其众多的子公司（跨国家、跨地区、跨事业部门）提供统一的服务，并按一定的方式计费，收取服务费用，各子公司因此不再设立和“财务共享服务中心”相同功能的部门。最典型的服务是财务方面账务处理、支付的服务，称为“共享会计服务”（Shared Accounting Service），是一种以事务性处理（Transaction Processing）功能为主的服务。还有一类“共享服务”以提供高价值的专业建议为服务内容，如税务、法律事务、资金管理等。从原理上来看，“财务共享服务中心”是通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段。通常在“财务共享服务中心”的业务按循环可以分为：总账、应付账款、应收账款和其他四大类。 下面以财务共享服务中心的“应付账款业务循环”为例来介绍“财务共享服务中心”的运作流程。在财务共享服务中心内，应付账款循环一般设有三种职位：出纳，负责共享服务中心所有本外币付款；员工报销专员，审核负责所有员工日常费用；供应商付款会计。在财务共享服务中心的应收账款循环通常可以分为申报、审批及入账和付款三大块。第一，申报。各分公司员工将实际业务中发生形成的业务票据进行初步整理，并在分公司通过全公司财务信息管理系统中填报并形成一份独立的报销申请单，在由该分公司的相关负责人批复后由专门管理部门收集并寄往财务共享服务中心。第二，审批及入账。财务共享服务中心在收到分公司单据后，由专门管理部门进行登记和分类并根据分类情况发送到相应部门。应付账款小组（AP Team）在收到凭证后进行逐一确认并在公司的财务系统中进行审核。审核通过后生成文档导入财务模块，自动生成相关凭证；如果审核不通过，应付账款小组（AP Team）人员用电子邮件或电话形式通知分公司相应人员进行联系沟通以确认信息的准确性和完整性。在确认完信息后，如果在应付账款小组（AP Team）人员可直接修改情况下应该要求分公司员工发送一份书面修改请求。对于不能够由应付账款小组（AP Team）直接修改的情况，应付账款小组（AP Team）将会在公司财务信息系统中将报告驳回并要求相关人员对报销进行重新批复。 第三，付款。在生成凭证后应付账款小组（AP Team）进行付款，并对相关凭证进行归档。对于公司参股控股的独立法人的凭证将寄回原法人单位。而什么又是企业实施“财务共享服务中心”的优势所在呢？ 与普通的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。具体表现为:1. 运作成本降低。这可进行量化计算与比较，如分析一个“共享服务中心”人员每月平均处理凭证数、单位凭证的处理费用等。这方面的效益主要通过减少人员数目和减少中间管理层级来实现。如果“共享服务中心”建立在一个新的地点，通常成本的降低效果更显著，原因是：通常选择的新地点，当地的薪资水平会较低；通过在“共享服务中心”建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，能显著地提高员工的工作效率，并形成不断进取的文化。 2. 财务管理水平与效率提高。比如，对所有子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程“共享财务服务中心”拥有相关子公司的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据；某一方面的专业人员相对集中，公司较易提供相关培训，培训费用也大为节省，招聘资深专业人员也变得可以承受“共享服务中心”人员的总体专业技能较高，提供的服务更专业。此外“共享服务中心”的模式也使得IT系统（硬件和软件）的标准化和更新变得更迅速、更易用、更省钱。 3. 企业整合能力与核心竞争力提高。公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，“共享服务中心”能马上为这些新建的子公司提供服务。同时，公司管理人员更集中精力在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过“共享服务中心”提供的服务完成。“共享服务中心”将企业管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来。 4. 向外界提供商业化服务。有些公司开始利用“共享服务中心”（一般为独立的子公司）向其它公司提供有偿服务。 如何构建“财务共享服务中心”就是摆在那些集团企业战略财资管理者面前的共同课题： 作为一种新型的管理模式，共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。在财务领域，它是基于统一的系统平台、ERP系统、统一的、会计核算方法、操作流程等来实现的。建立共享服务既是机遇也是挑战，任何新生事物都面临巨大的挑战，财务共享服务也不例外。财务共享是基于提高工作效率及成本效益两方面考虑而实施的，要成功地实施共享服务，如下因素非常关键:1. 人才：实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变，这需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持； 2. 技术：共享服务在技术上要有统一的系统支持。企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障，因此，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步。统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。建立一个好的平台很重要，需要有一个统一的IT标准和一个流程标准,这样整合可以更快； 3. 体系和流程：财务共享服务中心作为一个独立的运营实体,需要有一个非常好的商业模型,即使是内部的一个事业部门,也需要一个内部结算体系。因此,共享服务中心需要向服务对象提供一个能为他们所接受的低成本服务,同时又需要在低成本之上建立合理的价格体系； 4. 文化：任何先进的管理方法都要和自己公司的实际情况结合起来，变成适合自己的方法，才能发挥其最大效用。对财务共享服务中心这种模式，企业也应取其精华、去其糟粕，最大限度地利用这种模式获得增值。 综合起来，有这些要点需要考虑：信息技术、功能、组织流程、文化、知识管理、绩效评估、关键成功因素及可能面临的风险等。一、架构和整合二、财务共享服务中心的功能三、各种方面的挑战及成功因素四、建设“财务共享服务中心”五、可能面临的风险及对策六、财务共享服务中心的细节功能七、建设“财务共享服务中心”的不同工作阶段如何搭建财务共享服务中心？ 财务共享服务中心是通过将易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，并由共享服务中心统一对其进行处理，是近年来出现并流行起来一种财务业务处理模式，是将不同地域的实体的会计业务拿到一个共享服务中心来同一处理的方式。统一处理保证了会计记录和报告的规范、结构的统一，而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本。达到降低成本、提升客户满意度、改进服务质量、提升业务处理效率目的。经济全球化和高新技术的发展导致了财务共享服务的产生。因为前者使会计工作随着企业经营的国际化而分散到世界各地，而后者又使会计工作随着网络和计算机的应用而大大简化。在这样的条件下，按照传统方式组织财务工作，势必造成那些分散在世界各地的子公司用于会计的人力和物力资源不能满负荷运作。因此，在信息技术的基础上，利用各种新兴的技术手段，搭建财务共享服务平台，将全球范围内的会计核算集中起来，提高财务工作的效率，既有必要性，又有可行性。 据统计，目前已有半数以上的世界五百强企业建立了共享服务的组织机构，90%的跨国公司已经在实施共享服务。作为目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系，共享服务管理的价值已为通用电气、惠普、IBM等很多世界知名企业所证实，目前，国内一些大型企业集团如中兴、华为、长虹都逐步建立了服务共享中心。集团企业该如何搭建财务共享平台，推进财务共享服务呢？ 作为一种新型的管理模式,共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。在财务领域,它是基于统一的系统平台、ERP系统、统一的、会计核算方法、操作流程等来实现的。集团企业首先进行管理创新和思维方式的改变 财务共享服务，并非由财务部门主动发起，而是随着集团公司的管理变革而产生。随着企业规模日益扩大、业务类型不断增加，企业分公司、子公司的多个财务机构使财务人员与管理费用快速膨胀。由此导致财务效率降低、设备投资重复、内控风险激增，总部统一协调财务越来越困难。当这些现实严重毁损着企业的核心价值时，传统的财务管理模式已经成为制约企业发展的瓶颈。此时，企业在变革中寻求突破的结果，就是财务共享服务的源起。实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变,这需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持。 财务共享服务中心建立其实是一种改革，改革势必带来对原有管理模式和部分人员利益的冲击，所有的管理改革都是一把手工程，特别是尚未成效的项目初期，需要公司最高领导层一如既往的支持，否则项目很容易下马。 财务共享服务的成功实施很大程度上取决于高层领导的决心和支持。实行财务共享服务，需对现有财务管理组织架构、操作流程、财务制度等方面进行较大的调整，工作量大，难度高，且不可避免地会触及现有内部利益格局。变革工作能够顺利完成，很大程度上得益于高层领导的决心和大力的支持、协调和推动，这些都为项目的成功提供了组织保证。 破除一些传统习惯和认识。财务共享服务也带来思想观念上的变革，需要打破一些传统习惯和认识：一是打破我国企业组织体系“大而全、小而全”的传统观念，按照专业化、流程化、集约化的标准来调整内部组织架构，实施流程再造；二是打破依赖手工操作、纸质文件签名审批的传统习惯，大力推行电子化审批，并以严密的安全措施，增强电子化操作的可信度和可靠性；三是打破害怕公开、透明、习惯遮遮掩掩的落后心理，大力宣传正确的财务理念，加强阳光财务建设。建设和规划信息技术支持系统 在财务共享服务模式下，只有通过信息技术平台来强化内部控制、降低风险、提高效率，才能实现“协同商务、集中管理”。所以必须建立一个财务共享服务的信息平台，让分子公司把数据导入系统，做到事前提示、事中控制、事后评价；可以在平台上建立财务模板，尽可能取消人工作业，让业务数据自动生成有用的财务信息；可以运用系统标准执行减少偏差及各业务单元可能的暗箱操作，降低各种隐含风险；可以通过设置让系统自动提示例外和预警；可以利用系统的开放性建立各数据共享接口和平台，满足各方不同需求；可以通过系统定期生成不同会计准则要求的报表及特殊报表等。 企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障, 只有在信息系统支持下，财务共享服务模式可以跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务。因此,系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的关键环节。统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。建立一个好的平台很重要,需要有一个统一的IT标准和一个流程标准,这样整合可以更快。 在财务共享服务中心模式下，远程财务流程要求建立强大的网络系统以及企业信息系统，将它们作为IT平台。其中，统一的ERP系统是财务共享服务平台搭建成功的必要条件，其作用在于，将所有财务制度固化在统一的数据库中，由信息系统进行统一设定，从而保证总部的战略得到有效贯彻落实。如果集团原本使用多种ERP系统，那必须先在集团内推行统一的ERP。如果系统间实在无法统一，至少也要做到互相兼容。搭建财务共享服务中心体系，也必需完成财务共享服务系统与其他系统的对接。财务共享服务系统与OA系统、管理会计系统、客户关系管理系统、资产负债管理系统、稽核系统等相对接，基本实现了各信息系统的业务集成和数据共享。 财务共享中心建成后将是流水线式的财务核算模式，财务人员按照业务链条而非财务链进行岗位配置，而流水线式作业的先决条件并非人员而是传输带，是有让它动起来的工具，共享服务中心的建成同样需要系统进行支撑。因为系统可实现业务流、实物流和价值流的同步，系统可记录各业务节点的响应速度，同样系统可协助你完成数据归集和管理报表生成。 在满足信息化的环境下，财务人员可以更好地使财务直接用于支持战略决策的增值分析，为公司战略发展提供及时正确的导向，根据市场快速调整业务策略、经营战术等。所以共享服务的模式是在信息技术支持下的管理变革，只有利用现代的IT技术，才能使企业集团的财务共享服务真正落到实处。进行组织架构调整，建立组织保障体系 建立共享服务中心，必须进行财务组织结构的深度变革。财务共享中心模式要求财务部门高效多维度提供信息满足企业管理与发展的需求，而传统的分权式或集权式财务架构无法完全满足这些需求。财务共享服务是将共性的、重复的、标准化的业务放在共享服务中心，它同时汲取了分权和集权的优势，摒除各自的弊端，使财务共享中心成为企业的财务集成芯片，日常业务集中处理，总体职能向广阔和纵深发展，让财务在共享管理中直接体现出价值增值。通过财务共享方案的实施促使财务人员转型，使财务人员由记账转向财务建议、财务管理，为各个部门、各项业务提供财务支持，对市场变化做出反应，只有把工作重心转到高价值的决策支持上来，才能更好实现财务职能，满足企业战略、组织的需要。 财务组织结构的变革，使原本各业务单元的财务部可能仅会被保留下一小部分，譬如负责单据收集整理的人员，而大头将迁移至共享服务中心所在地。这样，将财务大部分的职能集中至一个中心位，可以缩减人头数，显著降低成本、提高效率，并将财务、行政流程与企业战略相匹配。尤其在企业兼并重组之后，以财务共享中心的形式将服务提供给工厂和公司，可以在合并初期就形成较好的评价体系，便于进行业务评估。 财务组织机构及职能调整后，原来分散、孤立、层级众多的结构在优化以后，财务管理中心集中处理、制订财务战略和制订标准，并对业绩管理和评价，财务分析报告和预警控制方面起到核心的智能。建立共享服务中心一段时间以后，物美实现了从非标准流程管理到标准化流程管理，财务也从原来的“人制”逐步过渡到“法制”。 财务组织结构优化后，集团企业财务体系可以拿出更多的时间和人才实现管理控制，可以把财务的资源充分利用起来，财务人员从原来的算账角色逐渐演变成了业务部门的合作伙伴，为公司创造更多的价值，为公司的决策提供有利的支持。制度统一与流程梳理 构建财务共享中心工作体系，必需进行集团范围内的财务制度统一和财务处理流程梳理工作。1. 制度统一：对财务制度与政策统一，进行财务管理制度进行修订。如果没有一个统一的制度政策，即使进行组织架构改革，仍然会出现问题。所以必须要有统一规范的财务作业标准与流程，通过有效整合后，把制度政策配套起来切入到系统中去，保证前端业务部门按照制度和政策去运营，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。制订财务报账管理办法等规章制度和操作手册，对财务共享服务中心的工作职责、报账流程、审批权限、财务会计档案管理、分行报账工作考核办法等进行了明确规定，确保有章可循，规范操作。2. 流程梳理：共享服务的本质，是流程的共享。财务共享服务中心建立的过程，实质就是财务流程再造。共享服务中心流程管理的主要思路是建立流程管理机制，进而规划、衡量、优化这个机制，使之真正实现稳定高效。因此需要进一步优化财务业务审批流程，按照电子化报账的要求，在OA系统设置财务事由审批的模块，设计了电子化和手工审批相结合的流程；通过培训和宣讲，使全体员工知晓和掌握财务报账要求，提高财务事由审批的效率。从原理上来看，财务共享服务中心是通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段。财务流程通常可以分为申报、审批及入账和付款三大块。 第一，申报。各分公司员工将实际业务中发生形成的业务票据进行初步整理，并在分公司通过全公司财务信息管理系统中填报并形成一份独立的报销申请单，在由该分公司的相关负责人批复后由专门管理部门收集并寄往财务共享服务中心。 第二，审批及入账。财务共享服务中心在收到分公司单据后，由专门管理部门进行登记和分类并根据分类情况发送到相应部门。权责人在收到凭证后进行逐一确认并在公司的财务系统中进行审核。审核通过后生成文档导入财务模块，自动生成相关凭证；如果审核不通过，则用电子邮件或电话形式通知分公司相应人员进行联系沟通以确认信息的准确性和完整性。在确认完信息后，如果权责人员可直接修改情况下应该要求分公司员工发送一份书面修改请求。对于不能够由权责人直接修改的情况，将会在公司财务信息系统中将报告驳回并要求相关人员对报销进行重新批复. 第三，付款。在生成凭证后权限人进行付款，并对相关凭证进行归档。对于公司参股控股的独立法人的凭证将寄回原法人单位。人员培训 共享服务中心主要依靠规模化、地域成本差异、业务处理高效获取盈利，财务共享服务中心模式下，远程交流使得其对员工的沟通技术及能力提出了较高的要求。由于整个流程的规模统一性要求所有员工对流程对一定基础的了解，所以在财务共享服务中心建立初期应大规模对各地员工进行培训。 因而集团企业构建财务共享工作体系，要由集团财务部组织，做好相关培训工作，财务部门制定了专门的培训教材，并组织实施多次大规模的培训活动，首先在各组织的财务人员中培训一批业务骨干，再由业务骨干去培训各组织的操作人员，保证在较短的时间内完成了培训。周密筹划，分步实施 共享中心建设周期较长，结果滞后，领导层很难做到一如既往的对项目进行支持，因此，项目建设中要结合集团实际，分步骤进行项目建设，分阶段输出结果，先固化再优化、先确保平稳过渡再力求精益求精。 项目组织者要周密筹划，制定分步推进的实施计划，在项目初期，进行了充分的前期准备，清晰界定了项目的目标和需求；在项目实施过程中善于抓住主要矛盾，先易后难，逐步推进，保证了整个项目按时保质完成。适用范围 中国由于法律、制度、文化、产权结构以及思维习惯与国外存在较大的差别，决定了中国企业集团在应用共享服务时，必须结合国内实际情况、行业特点和企业自身的特点，不能一哄而上。国内符合如下特点的企业比较适合建立财务共享服务中心： 一是、企业达到一定的规模，分支机构众多； 二是、企业经营相对单一，诸如连锁经营类企业、主业集中类企业等。在多元化经营的企业中，因核算准则不同，可考虑按行业提供财务共享服务，如果一家企业行业众多而每个行业的单位又很少，则不适于推行财务共享服务；三是、每个分支机构的财务事务能够按统一的规则和流程处理，可复制可批量处理； 四是、总部有集中财务管理的需求，要求强化分支机构管控； 五是、企业对风险管理的要求较高，追求流程的科学、标准化以及制度的强力执行。