交通运输企业战略管理主要内容.docx

一、战略“战”是战斗和战争 ,“略”是策略、谋略、计划。 战略一词被演绎为“泛指重大的、带全局性的或决定全局的谋划。”二、企业战略 企业战略最早出现于美国，美国人大约在20世纪60年代才明确地将战略思想引入或运用于工商经营管理之中。关于什么是企业战略(BusinenStratesy)，在西方战略管理文献中没有一个统一说法，不同学者和实际工作者由于自身的认识角度和经历不同，他们赋予企业战略的含义也有差异。有的认为企业战略应包括企业的目的与目标，即广义的企业战略；有的则认为企业战略不应该包括这一部分内容，即狭义的企业战略。下面将向读者介绍一些有代表性的观点，以帮助读者思考企业战略的真正含义，判断在某种情况下运用哪种企业战略定义更为合适。 1 广义的定义 广义的定义者主要有安德鲁斯和魁因两人。安德鲁斯(KAndrews)认为，“战略是一种决策模式(Mode“Decision)，这种模式决定和揭示企业的目的与目标，以及达到这些目标的重大方针和计划。从而界定着企业正在从事的或者应该从事的经营业务，以及界定着企业所属的或应该属于的经营类型。”魁因(JBQuinn)是美国达梯莱斯学院的管理学教授，他认为，“战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密整体。2狭义的定义 狭义的定义者主要有安索夫、霍弗和申德尔。 安索夫(IAnsoff)认为，“企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条共同经营主线，其决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营业务的基本性质。这条共同经营主线由四个要素构成：3整合的观点：五个P著名管理学者亨利明兹伯格(Henry Mintzberg)所提出的5个P的观点最具代表性。1、战略是一种计划2、战略是一种计谋3、战略是一种模式4、战略是一种定位5、战略是一种观念三、企业战略的特征企业战略具有 如下特征：(1)企业战略具有总体性。(2)企业战略具有长远性。(3)企业战略具有指导性。(4)企业战略具有现实性。(5)企业战略具有竞争性。(6)企业战略具有风险性。(7)企业战略具有创新性。(8)企业战略具有稳定性。四、企业战略层次1公司战略(Corporatestrategy) 大型企业(公司)通常是由一些相对独立的业务所构成，这些相对独立的业务单位在西方被称为战略事业经营单位(StrateglcBusiness Units简写SBU)。多个SBU共存于一个大型企业有其合理因素。有三种理论观点对此给予解释。(1) 组合论。(2) 协同论。(3) 核心能力论。该观点认为，如果一个企业形成了一种特殊能力，这种特殊能力可以为企业带来竞争优势地位，那么企业就可以将这种能力应用于其他业务单位，实现竞争优势。 大型企业的总战略(又称公司战略)，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高纲领。公司战略制定的职责属于高层管理者。2事业部战略(或SBU战略) 有时也称为竞争战略。它是在总体性的公司战略指导下，经营某一特定经营单位所制定的战略计划，是公司战略之下的子战略。3职能战略(FunctionalStrategy) 职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与事业部战略而在特定的职能领域内所制定的实施战略，包括生产战略，市场营销战略、财务战略、人事战略和研发战略等职能战略实际上是公司战略、事业战略与实际达成预期战略目标之间的一座桥梁。制定职能战略是各职能部门经理们的主要职责。企业战略特征: 总体性、长远性、指导性、现实性、竞争性、风险性、创新性、稳定性企业战略构成要素（企业如何寻求获利能力）五、企业战略管理概念 企业制定长期战略和贯彻这种战略活动，实现企业的宗旨和目标六、企业战略管理特点 总体性（总体效果）、长远性（时间）、主体（高层 管理人员）、改进效能七、企业战略管理作用八、企业战略管理过程战略环境条件分析、战略制定与选择、战略实施与控制第二章 企业宏观环境分析PEST分析一般说来，宏观环境因素可以概括为以下四类，即PEST (political，economic，social，technological)，下面我们就逐一对它们进行分析。 一、政治与法律环境二、经济环境 三、社会和物质环境四、技术环境宏观环境对行业及企业可能性影响的评价第三章 企业所在行业及竞争对手分析 一、行业环境分析内容：行业环境分析是企业外部环境分析的核心和重点，这包括四个方面的行业环境分析行业的主要经济特征分析 一、行业经济特征的主要内容 行业经济特征一般包括以下方面：二、行业经济特征对企业战略制定的作用三、经验效益及其战略意义所谓经验效益，又称经验曲线，是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。四、行业结构分析1、行业结构具体分析企业五种竞争力量分析潜在进入者分析替代产品威胁供应商分析：分析来自供应商讨价还价的威胁顾客讨价还价能力2、行业内的战略群体分析所谓战略群体分析是指按照产业内各企业战略地位的差别，将企业划分成不同的战略群体，在此基础上，分析各集团(群体)间的相互关系和集团内各企业间的关系，从而进一步确立各个竞争厂家所占领的竞争地位以及相对于本企业最直接的竞争对手和最强或最弱的竞争对手。3、企业的主要竞争对手分析 根据波特教授对竞争对手的分析模型，对竞争对手的分析有四项要素：未来目标、现行战略、对自己和产业的假设和能力(见图45)。五、市场信号 这里讲的市场信号(Market Signaling)，同竞争对手的分析相联系，是指竞争对手采取能直接或间接反映其意图、目标或内部情况的行动。比较重要的市场信号有以下几种：第四章 企业内部资源和能力分析一、企业的资源分析 资源是服务于企业生产经营过程中的各个投入品。1、有形资源2、无形资源3、人力资源二、企业能力分析1、功能分类法（见表5-1）2、价值链分析法表5-1 公司潜力示例3、企业竞争优势三、市场地位分析 1波士顿公司(BCG)的成长份额矩阵 波士顿公司的成长份额矩阵，又称波士顿矩阵，于1970年由美国波士顿咨询公司首创，后来在许多国家传播，并得以不断发展和完善。 该矩阵方法是按每种产品的销售增长率(企业前后两年销售总量之比)和相对市场份额(本企业产品市场份额与该产品主要竞争对手的市场份额之比)将企业的产品分为四种类型，根据它们在矩阵中的位置而采取相应的策略，如图4-4所示。 波士顿矩阵由四个象限组成(分别记为1，2，3，4象限)，第1象限“明星”类、第2象限“金牛” 、第3象限“问号”、第4象限“瘦狗”。企业可以采取四种不同的策略：发展、维持、收获、放弃策略。应用成长份额矩阵时，尤其要注意在产品组合发展策略上有一条成功的轨迹，同时也有三条失败的路线，如图4-5所示。2通用电气公司(GE)多因素业务组合矩阵 该矩阵是美国通用电气公司在波士顿矩阵法的基础上创立的，如图4-7所示。在多因素组合矩阵中，按行业吸引力和企业业务实力大小将企业的产品分为几类。为了确定行业吸引力和企业业务实力的大小，可逐项列出影响它们的因素，如表4-1所示，其中包括有波士顿矩阵中的两个重要因素。表41通用电气公司多因素业务经营组合模型四、企业核心竞争能力分析1、核心能力的概念2、核心能力的识别和特征有价值。异质。难以替代。不可模仿。可扩展。五、核心能力的培育与保护第五章 企业战略目标的制定一、企业战略目标的性质二、企业战略目标的作用企业制定战略的基本依据和出发点企业战略实施的指导方针企业战略控制的评价标准三、企业战略目标的特征可接受性可检验性可分解性可实现性可挑战性见图6-1四、企业战略目标的内容第六章 单一经营企业的竞争战略一、单一经营企业的战略研究的重要性二、单一经营企业的战略问题及其内容三、单一经营企业五种基本通用竞争战略 波特的竞争战略理论实质是以成本、差异性、聚焦为三个基点，归纳总结出五种具体的企业竞争战略，它们是：总成本最低战略、差别化战略、最优供应商战略、基于低成本的聚焦战略、基于差异化的聚焦战略。这便是企业五种基本通用竞争战略。它们之间的构成关系及所追求的市场目标和竞争优势分如图71所示：第七章 企业成长战略一、集中化成长1、概念2、三种具体战略形式具体来讲，三种集中性成长战略的选择准则可概括如下：3、集中性成长战略的分析与选择 集中性成长战略的优点 集中性成长战略的陷阱与风险防范 集中性成长战略的选择二、一体化成长战略1、概念2、分类前向一体化成长战略后向一体化成长战略双向一体化成长战略横向一体化成长战略3、一体化成长战略分析与选择一体化成长战略的优点一体化成长战略的陷阱与风险防范一体化成长战略的选择三、多样化成长战略1、概念2、两种细分战略：相关多元化、非相关多元化3、多元化成长战略的分析与选择优点陷阱与风险防范四、国际化经营成长战略1、概念2、国际化经营成长战略的类别及主要区别 国际成长战略 多国战略 全球战略 跨国战略3、国际化成长战略的具体实施方式进入外国市场的方式4、战略联盟国际化成长战略的重要实现方式1、概念2、战略联盟建立(1)合作伙伴的选择(2)联盟结构的设计(3)战略联盟的管理建立信、向合作伙伴学习第八章 多样化经营公司战略一、面临的问题业务重组、增加新业务二、每一多样化业务所在行业吸引力评估三、每一多样化业务在同行中的竞争力（此地位）的评估四、多样化经营公司的收缩撤退战略1、收缩撤退是指企业缩减经营规模或削减经营范围。通过收缩撤退，收回资金、减少损失、转移资源。2、收缩撤退战略的类型 抽资转向战略 放弃战略 清算战略五、新业务选择与进入战略1、新业务选择 1）吸引力检验 2）进入成本检验 3）状况改善检验2、进入新业务领域的战略有三种形式可进入新业务领域：购并、内部创业、合资经营第九章 战略制定与选择的方法一、企业战略制定与选择的含义 二、企业战略制定与选择的一般框架（见表10-2）这一框架或模式包括三个阶段或可分为三个阶段。三、常见的几种战略制定或匹配方法 优势弱点一机会威胁矩阵或模型 优势一弱点一机会一威胁矩阵或模型(Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threars (SWOT) Matrlx)是帮助战略管理者制定如下四类战略的重要匹配工具：SO战略、WO战略、ST战略和WT战略，是一种广泛使用的战略分析和制定方法。表103是一个SWOT矩阵图。SWOT矩阵由9个格子组成。如图所示 其中有4个因素格，4个战略格，而上角的格子则永远是空格。以SO、WO、ST和WT为标题的4个战略格要在S、W、O、T4个空格完成之后再填写建造SWOT矩阵的过程包括如下8个步骤四、战略选择1、战略选择的标准适应性测试竞争优势测试业绩测试可行性测试可接受性测试2、战略选择的定量分析方法定量战略计划矩阵（quantitative strategic planning matrix (QSPM) ） 建立QSPM的步骤如下：五、战略选择中应考虑的其他非定量因素 过去战略的影响 企业对外界的依赖程度 管理者对待风险的态度 企业文化与内部权利关系 时间因素 竞争者反应第十章 职能战略的制定与协调一、职能战略特点专业性针对性具体性协调性动态性时间期限职权与参与二、作用1、是贯彻实施总体战略与经营领域战略的工具和保障2、为战略实施资源配置提供可行方案3、有利于促进经营结构的调整和变革4、为直线管理人员提供决策依据5、有利于促进各职能部门的协调三、各职能战略的制定1、市场营销战略 1）产品战略 2）结构战略 3）促销战略（1）拉引战略 图114（2）推动战略 图115 在实践中，企业常常综合运用拉引战略和推动战略(如图116所示)。 4）分销战略2、生产战略3、人力资源战略 甄选战略培训战略使用战略激励战略考评战略4、财务战略融资战略投资战略资产管理战略利润分配战略财务结构战略5、研究与开发战略基本型研究与开发战略渗透型战略与开发战略反应性研究与战略四、职能战略的协调方法：决策树目标管理激励制度管理能力组织文化第十一章 战略与组织结构一、组织结构服从于战略(见图12-1） 钱德勒得出了著名结论：组织结构必须服从于战略。通用电气公司等各大公司的管理实践都有力地证实了这一结论，表明企业战略是结构的决定因素，即不能从现有结构的角度考虑如何制定战略、实施战略，而应根据外部环境、内部条件的变化制定相应战略，然后再调整现有组织结构，使之与战略相适应、相匹配，从而确保战略的有效实施。此外，钱德勒的研究还得出了下面的结论：二、战略的前导性与结构的滞后性战略的前导性战略的滞后性 主要来自于组织的阻力和来自个人的阻力三、组织结构反作用于战略 1、组织结构对战略目标和政策的影响作用2、组织结构决定资源配置 3、组织结构的变革影响战略的革新一、概念二、组成1、变化表2、故事3、日常惯例和仪式4、标识5、组织结构6、政治和权力结构三、四种文化工作原型针对一个组织或某一群体，马尔斯根据其群组参与程度和规则分工的强弱，将职业分成四类：“鹰”，“驴子”、“狼群”和“秃鹫”。如图53所示。第十三章 战略控制一、性质战略控制事企业控制的一个层次。除战略控制以外，企业控制还包括战术控制和作业控制，如图二、作用 保证战略有效实施 及时调整或修改既定战略 制约战略决策 为战略决策奠定基础三、战略控制的类型1、以纠正措施的作用环节为分类标准 前馈控制（事前控制） 现场控制（事中控制、过程控制、开关型控制） 反馈控制（后馈控制、事后控制）2、以改进工作的方式为分类标准 间接控制 直接控制3、其他控制类型回避控制 具体活动的控制 成果的控制 人员的控制四、战略控制过程1、战略控制过程的步骤如图所示2、战略控制过程的三要素建立评价标准测定实际业绩反馈五、战略控制过程的原则面向未来原则例外控制原则优先控制原则适时控制原则适度控制原则自我控制原则确保目标原则信息反馈原则组织特征原则经济合理原则