人力资源管理的挑战与对策.docx

-上海烟草（集团）公司天津卷烟厂【摘! 要】战略性人力资源管理是未来的发展趋势，本文通过对天津卷烟厂目前人力资源管理的现状分析，指出实现战略性人力资源管理面临战略、制度和人才三个挑战，结合天津卷烟厂的实际情况，提出了解决这些挑战的四个对策，完善人力资源管理制度平台，重新定位人力资源管理职能， 加强核心人才队伍建设， 建设管理人才开发系统。【关键词】战略性人力资源管理人才制度能力模型一、天津卷烟厂人力资源管理面临的挑战2006年，是天津卷烟厂与上海烟草集团完成战略重组后正式运营的第二年，也是第十一个五年计划的第一年。面对“十一五”这一新的发展机遇，天津卷烟厂确立了建立“一流工厂”的战略发展目标，确立了“十一五”发展规划的基本框架，津烟人正在围绕“做精做强”的战略思想，秉承“和、搏、一流”的企业精神，瞄准产品、技术、管理、人才和效益“五个一流”的目标，向“国内一流、国际先进”的现代企业迈进。天津卷烟厂要实现创建“一流工厂”的战略发展目标，必须致力于培养并获得持续的竞争优势，而培育并完善企业的核心能力是天津卷烟厂获得持续竞争优势的关键途径，这种核心能力主要表现为人力资源开发与管理、资源与信息共享等流程、机制、业务模式以及核心价值观等。核心能力来源于持续建立一个比竞争对手制造更好的产品与服务，并且能够更快适应外部环境变化，通过不断学习，及时调整行动的组织。而所有这一切的实现，都依赖于组织中的核心资源，即组织中的人力资源。因此，天津卷烟厂必须建立起一套战略导向和能力导向的人力资源管理体系。经过对天津卷烟厂人力资源管理的现状深入分析，我们认为目前的人力资源管理主要面临三个方面的挑战，即战略、制度和人才，如图1所示。1.战略性人力资源管理的差距战略方面的挑战，不仅表现为天津卷烟厂发展战略对人力资源管理的影响，更主要的表现为人力资源管理的战略定位不准确。战略性人力资源管理是国际上人力资源管理发展的趋势，虽然我们也将战略性人力资源管理作为自己人力资源管理的定位目标和口号，但是我们认为目前天津卷烟厂的人力资源管理在实际操作过程中和真正意义上的战略性人力资源管理，还有很大的差距。以下从三个角度分别阐述：首先，在管理职能上，战略性人力资源管理要求战略性管理工作至少应该占去30%的工作内容，人力资源管理者主要的工作就是战略思考，其他的事务性工作由程序和系统替代。从天津卷烟厂人力资源管理的现状来看，计算机系统已经比较先进，人力资源管理的岗位职责也很明确，人事、薪酬、培训、考核的功能都比较完善。但是，大家每天都在忙于具体的工作事务和工作细节，反而没时间思考，思考战略性、全局性问题，只是到了年终总结时，才有可能成为一个写报告的重点。概括起来，其特点是人力资源职能“说起来都是战略性的，干起来全是事务性的”。第二，人力资源部门的角色定位，还有人力资源从业者的角色定位，难以真得做到战略性人力资源管理所要求的，成为企业的“战略伙伴、业务助手和咨询顾问”。一方面，从观念上很少有人从心里觉得人力资源部门应该可以作为战略伙伴，因此企业内部缺少请人力资源管理人员充当其它部门咨询顾问的周边环境，人力资源部门也很少参与企业战略的制定。另一方面，从现有人力资源管理人员的能力来看，也还不能够胜任战略性人力资源管理的要求，这里主要是专业知识、专业技能和专业行为规范三个方面达不到要求。第三，人力资源战略性工作特别是在人力资源战略规划方面。从理论上说，人力资源战略规划是战略性人力资源的起点和基础，没有它，其他工作都难以完成。但实际上，我们的人力资源战略规划还没有形成对整个企业发展战略的有力支撑，和其他各项工作还缺乏必要的联系。以上，从三个角度，谈了对天津卷烟厂人力资源战略定位的认识，可以看到，我们离真正的战略性人力资源管理还有相当大的差距。2.人力资源管理制度有待进一步优化制度方面的挑战，主要来自两个方面。第一，人力资源管理制度平台建设不到位，表现为三个问题：一是系统化程度不够，很多制度都是由历史形成的各类红头文件组成，前后联系不紧，甚至矛盾脱节；人力资源管理的各个专业模块所制定的子制度没有相互衔接，例如培训管理制度与绩效考核制度之间缺乏必要的支持等。二是可操作性不强，制度中用于操作的表格、流程很少，结果是每个人理解不同，造成无法有效落实。三是政策修订的及时性不强，有些不适应的内容还在使用。政策制度平台建设，首先要解决上述三个问题。第二，用人机制问题。在人力资源管理制度方面，不得不提到一个老话题，那就是国有企业的用人机制。国有背景企业的人力资源管理者认为这是一个很难解决的问题，在这方面制度上的不足，将会极大地制约企业未来的发展，不改变计划经济下的用人机制，就难以实现人员能进能出，能上能下的基本要求，对不合格人员没有退出机制，企业的人员就还不是人力资源，这样对于员工的心理，企业的文化氛围，都将造成直接和长期的影响。而这种影响，将会影响企业竞争力。对于天津卷烟厂，特别是要实现成为一流企业的战略目标来讲，用人制度很可能成为一块短板。进入二十一世纪后，我们加强了用人机制的变革，尝试着运用了竞聘上岗末位淘汰等手段，增强了员工的危机意识，调动了员工的积极性，虽然取得了一些成效，但还没有形成一种系统、规范、科学的运作体系。3.人才的开发和培养还不能满足企业未来发展的需要谈到人才挑战，我们首先想起“人才资源是第一资源”这句话，第一反映是缺少人才。作为大中型企业，处在烟草行业，我们认为企业有较好的社会声誉，企业内部的待遇有一定的竞争力，所以在目前国内的就业环境下，只要运用科学的程序和方法，招聘到合格的人应该问题不大。因此，天津卷烟厂未来在人才方面面临的问题应该是“选、用、育、留”四项职能中的后三项，即如何用好、开发好、激励和保留好人才。未来企业之间人才的竞争，主要还是看企业能够培养出来多少人才，不断充实到各类业务发展中去。这才是我们面临的人才挑战！目前天津卷烟厂虽然每年投入的人才开发经费不少，但没有达到预期的效果，给人的印象常常是“企业现有人员不少，人才太少，培训费投入不少，可是人员能力没感觉有什么变化，想干事的时候根本找不到合适的人。”分析造成这些问题的原因，我们认为主要有两个方面，第一，区分人才与非人才，核心与非核心的基础工作不到位。对于大中型企业而言，理论更加适用，所以人才工作首先要明确企业内哪些是核心岗位，什么样的人才是符合企业人才标准的核心人才，这样才可能做好下一步工作。这需要一套完整的系统工作，确定标准并进行人才评估。第二，没有针对不同核心人才的需求实现个性化开发。每类人才所需的开发培养内容应该不同，需要有所侧重，如果只把培训开发经费简单分拆，难以起到人才开发的基本作用。二、解决这些问题的对策面对这些挑战和问题，天津卷烟厂将采取四个方面的重点措施，如图 所示：1.完善人力资源管理制度平台第一，对天津卷烟厂现有人力资源管理制度进行疏理、调整或重新制定，彻底解决原有制度系统化程度低、可操作性差的问题。加强对各项制度的动态管理，对某些二级、三级制度根据实际情况做出及时调整。第二，加强人力资源信息化建设。人力资源信息化是必然的趋势，也是我们近期努力的方向，但在实际操作过程中应该注意，不能为信息化而搞信息化，必须基于企业的实际情况，如果第一点所说人力资源的政策和流程体系还不完善，那么还是需要先做好基础工作，否则再完备的信息系统或再好的管理软件也没办法提供良好的结果。第三，继续大力推进用人制度改革，逐步实现人员能进能出、能上能下的用人机制。如前文所述，该问题是国有企业普遍面对的一个根本性难题，但也是长期发展必须要解决的问题，谁先解决，谁就会更快地拥有核心竞争能力。具体方法是建立天津卷烟厂任职资格管理系统，为员工建立双轨甚至多轨的职业发展通道，明确各个层级职位的任职资格标准。用人制度改革本身是一项系统的管理变革，与组织和流程调整、绩效考核、薪酬调整、竞聘上岗都密切联系在一起。2.加强人力资源管理部门建设，准确定位人力资源管理职能。现代人力资源管理正逐步从传统的强调专业职能角色的人力资源管理向战略导向的人力资源管理转变，除了要在理论、技术和方法上解决人力资源管理如何支撑企业战略外，还需要对人力资源管理者在企业中的角色进行重新定位。当前，国际上对人力资源管理职能的定位已经达成共识，普遍认为人力资源管理者应该是管理战略性人力资源、管理组织机制与结构、管理员工贡献程度、管理组织转型与变化，也可以形象的说是企业战略伙伴、行政专家、员工领导者和变革的助推器。目前，中国尚处于从计划经济向市场经济转型的阶段，存在多种经济所有制企业。不同类型的企业，以及企业所处的生命周期、使命和价值观念的不同，企业对人力资源的看法不一。同时人力资源管理在中国的发展时间不长，管理还未完成从经验式管理向职业化管理转变的过程。考虑到上述客观因素的影响，我认为可以将国际上对人力资源管理者的角色模型进行细化，即除了战略伙伴、专家顾问、员工服务者、变革推动者之外，其还起到功能性角色、控制性角色、协调性角色和员工能力开发者的角色。（见表1）人力资源管理部门的职责从现代人力资源管理的理念来看，人力资源管理不仅是人力资源部门的事情，而是所有管理人员的职责。因此，人力资源部需要实现职能从管理中心向服务中心转变，成为整个企业人力资源管理系统的设计和实施的组织者和监控者，它运行质量的高低直接关系到整个企业的人力资源管理水平的高低。总结国内外人力资源管理的研究成果，适用于我国企业人力资源部应该承当的工作职责如下。（见表2） 对人力资源管理从业人员的要求有了好的定位，必须有优秀的人才来进行支撑。现代人力资源管理也为人力资源专业人员的能力提出了新的要求，为此，许多学者致力于研究人力资源专业人员的能力模型，以揭示什么样的人力资源管理者才能符合要求。经过对各类人力资源专业人员能力模型的分析和归整，我们认为天津卷烟厂人力资源从业人员的胜任能力要求应该包括以下内容，（见表3）3.加强核心人才队伍建设第三个对策是加强核心人才队伍建设，也就是全力抓企业中那 ?A贡献最大，最重要的骨干人才。天津卷烟厂正在致力于打造三支人才队伍，即高层次的管理人才、高水平的技术人才、高技能的操作人才。核心人才队伍建设，要把握三个核心环节，第一，建立一套企业自己适用的人才标准，什么样的人是我们需要，并认为有潜力发展的人才？在这里要划分两个维度，一是区分核心专业，二是区分工作类别，在此基础上，就可以根据不同特点的要求制定人才的标准。关于人才的标准，我们认为应该包括三个方面，在这里面我们借助了胜任能力模型的思想，如图所示：，确定了人才标准，第二步的工作就是把符合标准的人，以及接近标准并具有潜力的人挑选出来，这个过程，要做到公开、公平、公正，科学合理，可以成立专门的临时性专家组来完成评判。人员选拔出来后，第三步就是要对这些核心人才进行个性化培养开发，根据专业序列、工作内容、或者能力模型要求的不同来设计和实施，这是一项复杂的工程。不同类型的人才，其开发培养的方式不同，总体上可以分成三大类。然后再将类别细化对应到各个核心人才上去，形成个人的开发规划和计划，如图所示：第四步，实施核心人才的激励，对于天津卷烟厂来说，首先要做的就是给各类人才建立多渠道的发展空间，这是建立现代人力资源管理体系这一系统工程的最重要基础设施之一，是企业建立动态的职业生涯发展机制的前提。开辟职业发展通道，就是要思考并回答以下问题：为了实现建立一流工厂的战略发展目标，我们需要哪些专业类型的人才？我们需要着力培养哪些人才？什么样的人才是我们的核心力量？我们打算给员工提供什么样的职业发展空间，让不同类型的员工都能在企业中找到自己的职业发展目标，进而留住核心人才？4.建设管理人才开发系统在核心人才开发体系建设的同时，有必要加强对中高层干部的管理开发系统的建设。天津卷烟厂要实现创建“一流工厂”的发展目标，就必须拥有一流的人才作保障，在一流人才中拥有一流的管理人才尤其重要。各级管理队伍特别是中高层管理队伍是天津卷烟厂的“骨骼”，他们在制造一流的产品、提供一流的服务、创建一流的管理等方面承上启下，起着举足轻重的作用。关于中高层干部管理，国内企业运用最多的是传统干部管理方式，如组织任命、干部考核、民主评议等等。这些方法虽然也有很多优点，但是对科学界定领导人或其后备人员的开发培养方案，还有很大不足。因此，我们迫切需要建立一个适应于企业实际情况的，并满足企业战略要求的中高层人员开发管理体系，我们认为这个体系应该包括的基本结构如图所示：图 中高层管理人才开发体系与核心人才开发相似，我们首先需要明确企业领导者的能力标准，及领导力模型，针对开发出来的企业所需要的领导力模型，对现有管理人员实施竞聘选拔，再对被选拔出来的管理人员和后备干部实施领导力提升计划，最后在经过领导力提升计划之后，都需要对参加人员进行领导力水平的评估和测评。这种评估和测评的目的不在于对绩效的考核，而是发现每个人存在的领导力不足，并有针对性地进行领导力的开发和继续开发。评估和测评的目的在于发现有潜力的领导人才以及帮助领导者做出更好的职业生涯发展规划。参考文献1.彭剑锋，人力资源管理概论，复旦人学出版社，2.迈克尔茨威尔，创造基于能力的企业文化，华夏山版社，3.人卫杜柏伊斯绩效跃进，汕头大学出版社，#$!4.戚鲁，杨华，人力资源能本管理与能力建设，人民山版社，#$!5.莱尔史班瑟，才能评鉴定法，汕头大学山版社，#$!6.彭剑锋，刑小娟，员工素质模型设汁，中国人民大学山版社，#$!7.麦斯特企业管理研究中心，员工招聘与甄选，经济日报出版社，#$%年8.廖泉文，人力资源管理，山东人民出版社，*+年9.乔治,桑顿三世，评鉴中心在人力资源管理中的应用，复旦人学山版社，#$%年10.彭剑锋，饶证，基于能力的人力资源管理，中国人民大学出版社，#$!年11.李宝元，人力资本运营企业管理山版社，#$*12.杨东涛，朱武生，基于胜任力的人力资源管理研究，中国人力资源开发13.王继承，胜任特征模型及在我国人型企业领导选拔中的应用，国研网，#$!（*）【点评】主题明确，条理清晰，结构完整，论据充分。文章能结合天津卷烟厂纳入集团管理后的实践与要求，有针对性地提出了人力资源管理的对策，具有较强的实用价值和现实意义。限于篇幅，论述尚不够充分，对策措施有待进一步完善。（人力资源管理专业组）