coc生产运作战略.pptx
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1、2.1 战略和战略管理的重要性中国企业和企业家正面临着一个全方位的、多层次的、日益竞争激励的市场环境。(1)从全球发展情况来看:经济全球化,资源知识化,管理人本化的时代。(2)从国内发展情况来看:市场经济得到发展,市场结构和市场关系发生深刻变化;中国已经加入WTO。面对深刻变化的市场环境,中国企业必须及时调整发展战略,制定出相应发展对策。这对于企业寻求到新的经济增长点,推动企业进入一个新的快速增长时期都具有重要意义。对企业总体的发展方向有长期作用的决策称为战略决策。安索夫在1965年出版的公司战略一书中首次提出了“企业战略”这一概念,并将战略定义为“一个组织打算如何去实现其目标和使命,包括各种
2、方案的拟定和评价,以及最终将要实施的方案。”未来学家托夫勒指出:“对没有战略的企业来说,就像是在险恶气候中飞行的飞机,始终在气流中颠簸,最后很可能迷失方向,即使飞机不坠毁,也不无耗尽燃料之虞。通用电气公司董事长威尔逊:“我整天没做几件事,但有一件做不完的工作,那就是规划未来”2.2 企业战略的发展历程从时间跨度来看,主要经历了以下几个发展阶段。(一)60、70年代的战略管理理论20世纪60年代初美国著名管理学家钱德勒在战略与结构:工业企业史的考证这本著作,分析了环境、战略和组织之间的相互关系,提出了“结构追随战略”的论点。该阶段战略理论的核心思想主要体现在三个方面:企业战略的出发点是适应环境。
3、企业只有适应环境变化,才能生存和发展。企业的战略目标:满足市场需求,提高市场占有率,这样才有利于企业生存与发展。企业战略的实施过程,要求组织结构作出相应调整。(二)80年代的战略管理理论20世纪80年代初,以哈佛大学商学院的迈克尔.波特为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论上的主流地位。波特出版了两本巨著竞争战略和竞争优势。企业战略的核心是获取竞争优势。影响竞争优势的因素有两个:一是企业所处产业的盈利能力,即产业的吸引力;二是企业在产业中的相对竞争地位。不管哪个行业,处于竞争优势地位的企业要比劣势企业具有较大的盈利可能性。正确选择有吸引力的产业,以及给自己的竞争优势定位,必须对将要进入的一个或
4、几个产业结构状况和竞争环境进行分析。波特提出了著名的“五力”模型,如图2-1所示。企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量(即产业结构),以改善和加强企业的相对竞争地位,获取市场竞争优势。供方侃价实力供方侃价实力产业竞争对手现有公司间的争夺买方供方替代品替代产品或服务的威胁替在进入者新进入者的威胁波特归纳出了企业竞争战略的三种基本类型:总成本领先(overall cost leadership)。差异化(独具一格)(differentiation)。集中一点(Market focus)。(三)90年代早期的战略管理理论战略理论的“核心能力学派”近些年来,信息技术迅猛发展,导致
5、竞争环境日趋复杂,企业不得不把眼光从外部市场环境转向内部环境,注重对自身独特的资源和知识(技术)的积累,以形成企业独特的竞争力,即核心竞争力。该理论的理论假设是:假定企业具有不同的资源(包括知识、技术等),形成了独特的能力,资源不能在企业间自由流动,对于某企业独有的资源,其它企业无法得到或复制,企业利用这些资源的独特方式是企业形成竞争优势的基础。该理论要求企业从自身资源和能力出发,要求企业从自身资源和能力出发,在自己拥有一定优势的产业及其相关产业在自己拥有一定优势的产业及其相关产业进行经营活动,从而避免受产业吸引力诱进行经营活动,从而避免受产业吸引力诱导而盲目进入不相关产业进行多元化经营。导而
6、盲目进入不相关产业进行多元化经营。(四)90年代后期战略管理理论的新发展20世纪90年代以前的企业战略管理理论,大多侧重于讨论竞争和竞争优势。90年代以后,战略联盟理论的出现,使人们将关注的焦点转向了企业间各种形式的联合。这一理论强调竞争合作,认为竞争优势是构建在自身优势与他人竞争优势结合的基础上。在1996年,美国学者James F.Moore出版的竞争的衰亡标志着战略理论的指导思想发生了重大突破。在市场经济中,达尔文的自然选择,优胜劣汰,适者生存,似乎仅仅表现为最合适的公司或产品才能生存,经济运行的过程就是驱逐弱者。而穆尔提出了“商业生态系统”这一全新的概念,打破了传统的以行业划分为前提的
7、战略理论的限制,力求“共同进化”。战略理论演变规律对企业制定战略的启示通过对上述的战略发展史、战略理论演变规律的研究,启示我们在制定战略时,应该注意以下两点:(1)进入适合的行业。正所谓“男怕入错行,女怕嫁错郎”,企业选择了适合的行业意味着经营成功的良好开端。这里要说明的是,所谓合适的行业。应该具有两个基本特征:一是行业有吸引力,即行业发展前景好,盈利水平高,行业内不存在恶性竞争;二是行业发展所需求的资源要求与企业自身能力相匹配。(2)注重企业自身内部能力的培养。企业一定要注重核心能力的构建,只有拥有了核心能力,企业才能在竞争中获胜,才有条件与行业内外的强手联合,实现强强合作,优势互补,建立牢
8、固的战略联盟。2.3 企业战略的制定2.3.1 企业战略制定的流程2.3.2 企业战略制定的方法2.3.3 三种市场竞争战略2.3.1 企业战略制定的流程企业内外环境的分析总公司整体发展战略的制定有关政策和部门目标的确定营销、生产、财务、工程等职能级战略短期决策和日常经营活动2.3.2 企业战略制定的方法SWOT机会威胁优势劣势象限市场引力/公司实力策 略1引力大,实力强力保优势:集中资金,扩大规模,实现高质量、高价格、高收益2引力大,实力中发展:甘冒风险,从长远出发,以领先于同行业为目标,在重视收益性的同时,力求采取迅速提高市场占有率的对策3引力大,实力弱扶持:以提高产品市场地位为最大目标。
9、为追求长期、长远收益,应尽可能提高当前投资量,虽然眼前收益较低,但是可以迅速提高企业实力4引力一般,实力强维持现有产品市场地位:注意抓住市场机会,维持与扩大收益性,所需的资金应优先投入5引力一般,实力一般稳定平衡:重视确保收益和作风险性较小的投资6引力一般,实力弱选择地投资:即选择那些能够迅速地探明问题所在,并且有希望尽快地解决的产品,以便明确新产品发展方向,防止不必要损失7引力小,实力强收获:即以实现收入最大化为目标,以便将由这类事业中所获收益转到有前途的事业上去。对这类产品应尽可能减小投资,除非有希望进步提高利润8毫无销售前景,实力一般停止投资:力争短期内收入最大,不参加低价竞争,允许市场
10、占有率下降,为撤退做好准备9引力小,实力小撤退收缩:要以回收资金、减少损失为目标,果断地加以淘汰,将剩余资源投入到其他事业上去2.3.3 三种市场竞争战略成本领先(Overall cost leadership)。适用于大量生产,大量消费的产品和服务。独具一格(Differentiation)。如唯一的品牌,唯一的技术,唯一服务。集中一点(Market focus)。为特定的狭窄目标市场顾客的特殊需求提供良好的产品和服务。成本领先战略的条件(需要的资源和基本组织要求)持续的资本投资和良好的融资能力;工艺加工技能;所设计的产品易于制造;低成本的分销系统;严格的成本控制(经常、详细控制报告);结构
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