采购绩效管理复习重点汇总(doc27页)(正式版).doc

采购绩效管理复习重点
第一章：采购与供应绩效管理导论
一、企业中绩效管理的重要性
1. 各个组织的共同点: 根据企业目标高效力、高效率管理业务需求.
2. 商业计划：从使命陈述（mission statement)或者愿景陈述（vision statement)开始，制定一套长期管理企业的计划。
3. 企业管理层受商业计划（战略计划）影响，执行中期战术管理并指导日常操作流程。
4. 大多企业有以下几个相互联系的管理职能：财务、人力资源、行政管理、设计、产品或服务运作、市场、采购。
5.组织的成功与否是通过整个组织的绩效进行评判的。
6.两个概念，效力：测量需求的满足程度。
                     效率：测量资源利用的经济性。
7.KPI(key performance indicators):关键绩效指标
企业流程图---采购绩效管理
8.步骤：
1）确定组织使命
2）确定采购战略目标
3）采购团队接受挑战
4）采购经理制定计划方法和目标
5）确定要素
6）谁做？
7）执行计划
8）管理流程改善：采购职能、供应商、采购人员绩效
9）递交KPI
10)对这些KPI进行沟通
11）管理KPI的持续改进
二、一般绩效管理、采购与供应绩效管理介绍
1.供应链管理（supply chain management): 覆盖整个货物和服务的管理过程，对公司的绩效和利润造成直接影响。
2.供应链绩效测量过程：
组织外部                                                       组织内部                                 组织外部
三、组织的成本管理与其采购绩效的关系
1. 财务管理、预算、成本管理和会计程序是一个组织的基础工作。
2. ROCE (return on capital employed): 运用资本收益率---私营企业作为关键财务指标。
3.所有组织为了达到战略目标对成本进行管理：如非营利部门（NPO)在预算内控制成本。
4. 采购人员需要了解成本的具体构成，如何计算成本和如何制定价格。
5. 影响成本的因素：首先，一件产品或服务的成本并不一定与支付的价格有直接联系，可能其中有市场因素
    定量因素：资金、时间和质量水平
    定性因素：服务质量、业务关系
6. 采购绩效测量需要考虑客观信息和主观意见。
7. 不同的货物和服务的成本有很大差异。如有些以人工成本为主，组装行业
一些以原材料成本为主，五金加工。
  另外，不同类型的企业的管理成本的利润水平不一样。
四、公司的持续改进及其与采购绩效管理的关系
1.持续改进（continuous improvement)
2.持续改进组织注重产品质量的提高，同时降低成本
3.持续改进原理：
1）田口（1986):SPC（统计过程控制）进行改进
2）石川（1985):质量小组（Quality circles)和持续改进
JIT和精益生产---持续改进理念
4. 生产环境和学习曲线原理：新品开发期，研发会花很多时间。
     而制造则在不断的重复后效率更高，人工成本将会降低。
5.采购在持续改进过程中的积极作用：
   如：选择较好的供应商
       在适当的地方持有充足的库存
五、供应连续性与采购绩效测量的联系
1.采购人员重要作用之一是保证供应连续性（continuity of supply),即在需要的时候提供合适的材料和服务。
2.采购核心任务：见P11
3.如何取得采购连续性：
  如：多供应源进行供应（一品多点）
         发展战略伙伴关系
         管理库存和持有库存（VMI)
可以独立或同时使用
4.供应连续性的测量结果应强调：
   如：客户服务/产品交付绩效（交货达成率）
           停线次数（包括停线时间）
           库存成本
六、在公共和私营组织中测量采购和供应链绩效的重要性
1.不同组织有不同的方法测量采购的绩效
  1）私营企业：利润、ROCE、VFM、成本的降低、库存减少、客户服务
2）公共部门或NPO：服务、资金利用率、利润率、服务响应时间（如政府机关制定办事时间）、库存有效性
2.测量采购的改进指标分类：
   降低成本
   提高服务质量
   提高产出质量
   增进沟通
长期战略指标测量：1~4年，中期：1~2年，短期：6~12个月

第二章：为企业增加价值
“一些人只知道货品的成本，但却对它们的价值一无所知”
如何理解？
我们购卖产品和服务，都有一个实际的货币成本，但它们的“价值”是主观的。质量、准时交付或服务、实际的折扣等这些因素都增加了交易的价值。
一、在公司运营中增值绩效管理：一般原理
1.增值（added value):等价的财务节约或收益。
2.价值链原理（value chain): Michael Porter 提出，产品工艺流程中的基本活动和支持活动，利润是如何创造的。
在价值链原理中，采购是一个支持性活动，为增值过程提供服务，并且对增值过程中的各种功能造成直接影响。
该原理主要针对机械或加工类型
二、增值机会
1. 采购带来的增值：有些方法是特定的，有些是普遍的
如：改变产品/服务规格或标准
        延期付款
        质量保证条款
        降低交易成本
        减少库存
2.采购绩效目标：
   相同的货物和服务，较低的成本
   相同的成本，更高的货物和服务
   既降低成本，又提升货物或服务的质量----终极目标
三、测量采购和供应所取得的增值绩效
如何测量增值机会？---有助于提高采购的地位
1.组织在不同的发展阶段，需要有不同的测量方法，测量方法要不断修正
如采购部刚成立，重点是降低成本，尽早找到合适的供应商
若采购部已成熟，重点是如何进行供应商的关系管理
2.BUYER:寻找货物、制定价格到下达订单等功能的个人。
   采购人员效率：
   如 每张订单成本，采购过程的实际成本
   采购人员效力：
   如：质量水平，货物和服务的准时送达客户
四、通过降低库存成本、管理费用以及使用寄销库存来增值
1.库存：MRP 和JIT,库存在减少，但有许多还有库存
2.库存是资产类会计科目，虽是资产，但是在销售前并不流动，是存货资金。
3.机会成本（opportunity costs): 有机会将流动资金用于持有库存或投资到其他方面。
4.寄销库存（consignment stock):零售业和维修业---VMI
五、谈判的增值机会：改进采购并改善与供应商签订的合同条款
1.质量协议或合同的条款和条件（T & Cs)---增值
2.TCA(total cost of acquisition)总购置成本
   TCO (total cost of ownership)所有权成本
TCO=采购价格+获取成本+运作成本+处置成本
3.谈判的结果：
   1）客观的减少：价格、时间、折扣
   2）主观的改善：更好的质量、延长质保期
   3）其他节约：更少的订货次数、减少交易次数
六、通过提高运作效率增值
1.采购成本：人员工资，办公成本、信息系统成本
2.运作效率：人员因素，系统和流程因素
3.测量运作效率两个方面：数量和质量
  如：下订单的数量，承担服务的数量（数量）
          订单的资金价值，与预算相比带来的节约（质量）
不同的企业对测量运作效率的评估有不同的理解，我们的工作是在现有可用的资源下，为企业提供服务和增值
第三章：绩效测量的类型
一、采购和供应经理如何实现公司管理层制定的KPI目标
1.选择绩效测量需考虑的问题：
如 WHY(为何我们要测量这个绩效）
    WHAT(我们想得到什么，核心的产品和服务是什么）
    WHO(谁是关键客户/供应商）
    HOW(如何得到KPI结果）
2.绩效测量的指标要求：
可靠、有意义、有针对性（核心业务）、公平和平衡（各个方面）、能够变化和改进、目标管理（改善结果）
3.判断测量指标是否达到目标：
目标要量化
SMART: specific, measurable, achievable, relevant, timed
二、采购和供应经理如何为他们的核心---公司运营选择和制定KPI
1.供应链经理关心点：进货（inbound）、货物在仓库里管理（tran-site）、出货（outbound）
2.采购经理：收到需求指令，寻找供应源，下单
3.采购作用：下订单、现场采购、达成协议、拟定合同、管理长期协议
4.采购KPI:书P47(表3-2）
三、采购对改善服务和提高底线利润的贡献
1.采购种类：原材料、零件和配件、维修部件、设备等
2.销售成本影响营业帐户、底线（bottom-line）利润、损益表
   过多的库存影响流动比率
   采购是成本管理和相关绩效团队中的关键成员
3.材料成本的节约---采购KPI
  1)我们能够在现有的成本基础上节约多少？
  2)绩效测量：建立基本价格、跟踪市场变化、购买物品、测量差异
  3)见书中P49-P50
 四、选择KPI来测量部门的采购流程管理和供应链的成本
1.供应链业务过程：采购、仓储和库存管理、与增值有关的制造、储存和交付产成品、客户关系管理
2.过程检查（process review）
3.与采购流程相关的部分：见P51---采购过程的关键点
4.测试流程图：
   如 是否清楚设定和理解了采购的角色
        是否具有采购手册和流程图（SOP)
        5R(place\price\quality\quantity\date)
五、在组织中选择与采购相关的KPI
1.采购在组织中的位置：
1）中央采购部门
2）分散采购---授权给分部

第四章：成本和定价方法
供需法则（law of supply and demand）:价格是供应的函数
一、大环境：成本和市场力决定价格
1.成本：制造产品或提供服务所耗费的各种成本的总和
2.价格：产品和服务在市场上销售的金额
3.制定产品的商业价格会考虑许多因素：市场、客户、相关信息
二、基本成本分析：成本是如何分摊和计算的
1.成本价格分析（cost price analysis ,CPA）原理：按成本中心进行成本分解,常见科目：劳动力、原材料、管理费用和利润。
2.可变成本：直接随活动水平变化而变化的成本
如：原材料/零部件的直接成本，产品的直接成本（生产经理/主管/劳动力）、直接生产成本如电力/能源、固定的营业/间接的管理费用和利润
3.固定成本：不是直接与活动水平相关
4.间接的管理费用：间接一般管理人员/员工/劳动力，利润的大小/百分比
3.固定成本：不是直接与活动水平相关（如保安、厂房、管理等）
4.总生产成本=固定成本+可变成本
5.边际成本：供应商每生产一个额外单位的产出所发生的成本，与可变成本的增量相同。
6.间接的管理费用：间接一般管理人员/员工/劳动力，利润的大小/百分比
三、成本价格分析的介绍：如何管理可变成本
1.直接成本或可变成本：制造或服务越多，直接成本就越多。
2.成本的主要要素：劳动力、原材料和任何耗费的直接管理费用
3.举例：P69---旋转式割草机
1）直接人工成本：工时费
2）物料清单中的原材料---直接的材料成本
3）生产经理或主管用于制造这个产品的时间---分摊费用
四、使用成本分析法测量你的采购绩效
1.成本信息的变化（行业、项目、期限、产品生命周期等）
如成本或价格随时间而变化，重新设计，去掉一些加工工作
2.测量标准：制定一个公开价格或目标价格，去实现。这些方法多不是单一物品而是基于产品组合。
3.为了适应变化，需要了解信息：成本信息、价格数据、比率的变化，然后用这些资料去检查货物和服务的情况。
五、固定成本如何管理
1.管理成本（overhead costs): 厂房成本、行政部门成本、管理职能成本（如财务和人力资源）、健康和保险、安全、设备管理服务（清洁）
2.固定成本：固定成本完全独立于销售成本？管理成本如何分摊？
第五章：库存管理测量
一、库存：在商业运营中的地位和价值
1.库存是资产的一部分（在会计科目中库存是属于资产类）。
但是库存在被使用或卖出前，是半流动资产
2.库存分类：
1)MRO（Maintenance, Repair & Operations）Maintenance维护、Repair维修、Operation运行 (MRO) ： 通常是指在实际的生产过程不直接构成产品，只用于维护、维修、运行设备的物料和服务。MRO是指非生产原料性质的工业用品。 2）原材料和配件库存
3）半成品库存
4）商业库存（批发/零售业）
5）分销库存等
3.库存原因：
   1）不良的和不稳定的市场
   2）不良的需求和销售信息
二、持有库存的成本
1.组织各部门对库存的态度：
1）财务经理：尽量少，保证资金流动
2）生产经理：持有库存，便于生产计划的安排
3）销售经理：销售库存，缩短前置期
4）消费者：持有库存，交货时间短
5）采购人员：库存多（采购量大价格好）
供应链经理面临着“推”和“拉”
2.企业持有库存将会产生两个重要的成本：资金的机会成本、实物的机会成本
3.资金的机会成本=购买材料所产生的成本+其他需要支付的方面
  实物的机会成本=仓库、建筑物和堆场的成本+运营仓库所需的人力   资源+保持货物良好的相关费用，包括照明、采暖和维修费。
总机会成本（total opportunity cost ,TOC）=资金的机会成本+实物的机会成本
三、建立持有库存成本基础并确定它和绩效管理的联系
1.库存流程：收货、存放与存储、包装与拣选、发货
四、仓储和库存绩效管理的关键指标
1.衡量库存成本的三个标准：
  经济性、效力、效率
1）经济性---财务的KPI
如采购成本、持有的库存成本占总成本的比率、库存的周转率、平均库存价值等，见P91
2)效率---运作的KPI
如要保持多少库存、库存方式和管理方法、ABC或80/20
3）效力---库存/库存交付服务
A.标杆：
B.库存中损坏或淘汰的比率
C.员工处理率
D.维修的比率等
以上这些标准，根据需要识别哪些是有用的，跟踪它们随时间变化的情况，这样就能有效改进供应链在这方面的问题。
2. 80/20分析法也叫帕累托法则（Pareto rule）:20%库存品占80%的库存价值。
所以要重视20%的库存品质。见P92,图5-5
3.ABC分析法：根据储存物品的年周转率或使用率将库存分成三类或更多类。见P92,表5-2
1）库存周转率=总的库存周转额/平均的库存价值
（以一年为计算周期）
例如：总的库存周转额是1亿英磅，平均库存价值是7亿英磅
所以库存的年周转率=1/7=14.2%（14.2次）
2）库存周转率常被用来测量库存管理绩效。
3）库存周转率增加代表库存管理效率提升。
五、在更宽泛的供应链中管理库存的关键绩效指标（KPI)
1.为库存使用者提供服务：
1）高级经理：找到长期的趋势，以此制定战略计划或库存投资计划
2）运营经理：中期工作量计划和交付服务标准
3）操作工人：据此调整自己的工作效率和工作质量

第六章：信息技术和数据管理
一、商业信息系统与供应链系统的联系以及如何应用于绩效测量
1. 很多管理者认为信息是一种重要力量和非常有价值的企业资产
2.智能企业（intelligence en僷terprise）
   信息技术（information technology）:IT
   信息系统（information system）:IS
3.成功使用信息的关键在于：不仅仅关注组织现在发展到什么程度，而且要关注将要如何发展
4.智能企业通过信息技术的使用来实现它的战略和战术目标（智能企业有很强的判断能力和理性，能够制定一种可行的方案来满足组织的长期信息需求）
5.组织所处的阶段：运作、巩固、整合、优化、创新。具体见P104图6-1
6. “数据”和“信息”
     数据：一系列的事实和交易
     信息：将数据分类并整理出有用的一部分资料
     从大量资源中挑选数据进行分析是为了找到发展的趋势、重要事件和结果。
7.供应链中的数据源，详见P105图6-2
二、采购信息系统的关键因素
1.采购系统的基本目标：详见P106—P107
如：1）接收和识别客户需求
       2）识别特定的供应源
       3）从供应商系统可以生成交付订单或合同
2.若要采用一个全新的系统，需要考虑以下因素：详见P107
1）IT软件许可费
2）数据库集成费用—建立或者和原来的系统进行整合
3）安装费用等
3.采购系统还应具有的功能：
1）合理的供应商管理基础
2）使用杠杆购买力量所产生的机会
3）减少采购成本的机会
三、与采购职能管理相联系的增值问题与绩效指标
1.采购增值机会：
1）采购职能绩效管理
2）供应商绩效管理
3）采购人员绩效管理
2.采购职能本身是为企业提供服务的一项成本。
3.采购成本是TCA（总购置成本）和TCO（总所有权成本）的一个要素。
4.采购是成本中心或利润中心
5.采购部门绩效测量可以是客观的也可以是主观的
   客观测量如：金钱、时间、比例
   主观测量如：客户调查、人员评估
6.采购绩效管理应该广泛利用事实、观点和信息来评价采购为组织提供服务的效率和效力。信息系统能够支持、帮助、收集相关信息，但仅有先进的系统是不能保证成功的。
四、供应商绩效管理中的增值问题和增值过程
1.如何管理供应商基础（supplier base）从而获得最佳绩效？
1）有多少供应商
2）需要多少供应商
3）如何管理新的潜在供应商的选择
2.供应商基础的管理和当前供应商绩效管理同样重要
  1）如何管理和现有供应商的关系
  2）如何管理现有供应商的绩效
3.管理公司的资源、供应商和供应商的绩效，这些对于成功或失败都很重要。因此供应商管理对采购管理者具有积极的作用。
五、采购人员绩效管理中的增值问题和流程
（一）采购系统对采购人员绩效管理：
  1）采购/供应管理能力的需要
  2）人员
  3）职位
  4）客户服务
2.能力评价因素：包括技能、经验、知识、资格和态度。
   能力的获得需要很长时间，并能够根据工作需求或者特定的标准来评估和升级。
3.采购工作的需求是根据人员资质和职位描述来确定的，资质和职位描述要满足工作要求和服务需要。
4.采购部门的客户就是那些使用采购或供应链服务的人。
（二）采购系统如何促进采购人力资源测量
1. 采购系统数据的记录要与公司的人力资源信息相联系。
2.最基本信息是人员资质和工作描述：采购经理依据工作标准和工作需要来评价一个人，可以通过正式评估过程或者非正式面谈进行。
3.一个积极的工作检查能确定员工的能力和差距，并在需要帮助的地方提供支持员工，如培训。---采购系统能够用来记录和跟踪人力资源信息，并与绩效测量相联系。
4.员工的IT技能的发展是采购能力评估的一部分。CPD( continuous professional development)持续职业发展
如ERP/Internet/Microsoft Office
六、最佳实践：哪些KPI能够帮助供应链管理者减少成本并改进服务
（一）在供应链不同环节中降低成本和改善服务
1.采购方面：书P113
2.库存、仓库和分销方面：书P113
第七章：为什么要评估供应商
一、供应商的绩效和商业业绩
1.采购的挑战是获得“最好的”供应商，从而为组织供应商品和服务。
1） “好的”供应商能够让组织有效率和有效力的运作，这样企业有精力关注它的核心业务。
“不好的”供应商，客户的服务会受到损害，同时会影响产品和服务形象。
2）供应商绩效考核测量有效的条件：书P122(4点）
3）“五个合适”：价格、质量、数量、地点、时间（书P123)
2.如何获得“好的”供应商---取决于采购人员选择供应商的绩效和采购类型对组织的重要性。
采购部门可能不仅对第一级供应商（直接供应商）感兴趣，而且对二级供应商（直接供应商的供应商）感兴趣。---采购涉及了整个供应链
二、在采购职能中供应商绩效的测量
1.采购组织在评估系统上投入精力的多少取决于以下因素：详见P125
1）订单对组织的重要性
2）订单的价值
3）一次性的还是长期的需求
2.供应商绩效：基本测量指标
1）交货质量（交货达成率）
2）产品质量
3）服务（如售后服务、事故反映速度）
4）价格和成本
3.供应商绩效：高级测量指标
1）整体能力（13章）---将供应商当作一个整体来看绩效
2）财务的稳定（12章）
3）贡献的能力（为公司的发展）
3.所有这些供应商绩效测量指标需定期检察
三、绩效测量和“质量管理”
1.质量的变化观点：详见P128图7-1
从传统的靠检查保证质量到将质量建造进去到现在的将质量设计进去（合作关系）----互为对手到合作关系
即产品质量本身的重要性下降，更重要的是整体的设计质量和产品的生产流程质量。
2.这种变化要求采购找到并保持住那些能适应这种变化的供应商。
而采购如何知道供应商有这种能力？
---采购通过测量供应商的质量来达到。
3.测量供应商质量的方法，详见P129
如：1）供应商的测试能力和设备
2）供应商的生产人员培训技能
3）供应商的机械设备
这些可以看出不仅仅是生产或服务的检查，而是全面考核，从而给采购带来了挑战。
四、供应商测量和建立关系
1.有效测量供应商绩效，采购需要成功管理与供应商和内部客户（如生产、品质部门）之间的三角关系。---这种关系要建立的早一些而且要定期检查和积极管理。
2.质量管理方法（测量供应商绩效管理方法）越进步，关系就越和谐。
3.比较图7-2与图7-3的不同
图7-3突出了团队，更关注发展双方的关系。
4.真正的伙伴关系还很少----但都在发展“伙伴寻源关系”
采购方、客户和供应商之间的长期关系（伙伴关系寻源），其主要有三种主要目标：
1）通过发展伙伴关系来共同降低成本和改进质量，而不是某一个部门的成本。
2）通过平等的共享技术和成本信息来保证持续改进。
3）通过长期承诺、沟通来保证信息交换和效率。
5.伙伴关系寻源的发展过程：见P132
6.在这种伙伴关系寻源中，大量使用KPI可能是不安全的，会减少战略联合的可能性。---而是“建立”关系，而测量就不太重要了。
五、供应商选择中的测量和供应商评估
1.何时测量供应商绩效：两个地方
1）供应商选择阶段：是否能完成标准要求？同时对供应商鉴定或分类
2）签完合同后：评估供应商的实际绩效（也叫供应商等级评定）
六、为了共同的优势而进行的绩效测量
1.供应商绩效好对组织和采购部门是有益的，同时对改善质量和相互关系也是好的，这是一个互利的方法。但是供应商能否接受这样的观点？---有时供应商可能会抵触。
2.其实是不是互利在于供应商如何看待采购方公司----大多数采购认为订单大，对方可能就会认为很重要。
3.供应商看待关系主要有四种：详见P135
1)核心关系：是我的核心业务，很渴望发展关系。愿意被测量
2)开发关系:希望发展业务,订单有价值,关系也是有价值的.可能想发展关系,响应被测量.
3)盘剥关系:关系只是获得业务的一个途径.采购方的测量会遭抵制或只产生极少效果.
4)躁扰关系:不重要的客户,可以放弃.
4.因此采购方如果对供应商进行绩效管理，就要理解这四种关系的实质。---这不是订单的大小，而是有多种因素：详见P136
如：1）业务规模
       2）采购方占供应商业务量的比例
       3）供应商当时的商业环境（如订单已满）
5.在“核心”或“开发”的关系中，供应商会愿意发展这种关系，原因如下（P136)：如：在“开放”环境中证明绩效好的机会

第八章：供应商测量流程的步骤
一、采购流程的关键阶段
（一）供应商测量的两个阶段：
1.供应商选择阶段:---基本供应商选择
1)适用范围: 低价值或比较简单的采购或一次性的交易
                    需要投入极少的资源
                    可根据基本质量和交付进行选择
2)供应商分类:被认可的供应商
                      首选的供应商
2.供应商选择阶段:---高级供应商选择(关键供应商或高价值或高风险)
详见P146
如:ISO9001/TS16949,第三方参与.
3.签完合同后:
1)基本供应商:简单的服务跟踪,确保5个合适
   等级评定：被动的、一些客户输入、极少反馈、有限信息
2）高级供应商：提前计划有供应商和客户积极参与
等级评定：主动的、更好的关系、更多的反馈、更多的信息
3）供应商开发：能通过以上1）或2）筛选确认良好的供应商，采购方希望与其合作更紧密，使这种关系向“伙伴”关系的类型发展。
  供应商愿意接受测量并对企业发展做贡献，测量转向流程、设计和管理问题的测量
4）伙伴供应商：绩效测量不重要，重要的是“关系”
4.卖主等级评定：一个测量供应商绩效系统的流程，多用于测量有许多供应源的竞争市场中的供应商。
5.供应商开发：识别供应商并与供应商合作以“开发”供应商绩效
二、授予前评估的步骤
（一）供应商选择时所受的影响：
受企业财务或采购政策指导、受地点和市场状况限制、法律、国家和地区商业习惯、财务核算和审计、组织文化---供应商选择是有限的
（二）授予前评估的步骤：
1.计划和准备：详见P149-P150
如评审规则和政策、评估方法（现场审核）
     2.活动和个体的评估：测量要有效力和效率（供应商目标是获得业务）
     3.评估和报告结果：
        安排评估会议、由专人记录等
     4.推荐和反馈：
        有一个明确的推荐意见，对供应商的优势和劣势进行适当报告
 三、授予后评估（供应商等级评定）的步骤
1.评估过程：
1）根据双方在合同中认可的标准
2）收集绩效信息
3）用这些信息和供应商讨论，帮助改进绩效
4）采购决定是要发展还是结束关系
2.对供应商进行等级评定需要的工具：
1）将定量和定性的数据结合使用
2）良好的数据收集系统
3）良好的内部关系
4）理解统计工具
3.供应商等级评定步骤：
1)计划：
尽早参与到交易和规划流程中，便于双方提前认识认识和各自投入
采用哪种类型的供应商等级评定和使用何种“工具”？
谁参加？角色定位？
是否有系统来收集数据？
反馈和发展如何进行？
2）介绍：
需要正式仪式来启动这个评估系统
介绍相应的背景
执行整个系统
3）行动、监控和反馈
管理信息
定期向供应商和使用者反馈情况
改进和提高作为收到信息的反馈
识别主要变化和发展的范围
4）重组：
用3）的结果来为系统设计重大的改进
同各个方面审视和确认这些改进
介绍改进后的系统
5）行动、监控和反馈：重复3）的过程
6）关闭系统：不断改进流程
见P153图8-3
四、内外部供应商的反馈和纠正活动---供应商等级评定一部分
1.反馈：信息被收集进了某个过程，然后经过专门管理人员分析后，返回到最初产生信息的地方
2.反馈的基本原则：
1）数据要收集到绩效测量管理者手中
2）由采购部门及内部客户处理数据，并写出推荐意见
3）数据、推荐意见和建议反馈给供应商以便改进
3.绩效测量目的是共同改进而不是惩罚和抱怨
五、持续评审和供应商的测量流程
1.供应商的测量和反馈是一个持续的过程，不是一次性的作业。
2.定期评审过程:书P156表-3
3.出席评审会议的人员:要事先计划好
1)采购部门:  可能是主导者
2)内部客户:
3)信息技术或数据支持: 提供和解释信息
4)财务:
5)特别支持:
6)供应商的职员:
4.这个评审过程是建设性的.大多是非正式的和积极的.

第九章:测量工具
一、使用正确的绩效测量“工具”
1.绩效测量工具箱：书P165图9-1
1）三类主要的工具：
系统类和信息类工具
绩效测量和鉴定类工具
管理、理论和支持类工具
2.系统类和信息类工具---授予前评估阶段
1)ERP\DRP\MRP:提供数据来支持绩效管理,部分有软件模型
2)专门的供应商绩效测量的软件工具
3)从供应商处收集来的数据:财务的,销售的,行政管理的
4)个人知识和数据
3. 绩效测量和鉴定类工具
1)供应商评估工具
2)供应商等级评定工具
3)自我评价工具
4)技术测量
5)质量或绩效鉴定工具
6)绩效的历史记录
4.管理、理论和支持类的工具（详见P166—P167)
如：1)“快速”分析工具：SWOT/PESTLE
       2)80/20
二、定性的和定量的绩效测量方法
1.定性和定量的测量：见书P168表9-1
2.定量测量：--数据”真实”,容易定义和跟踪
   同时，缺点：需要成本去记录和分析数据
                         很难解释数据
3.定性测量：不要带个人偏见
缺点：保证判断的共同基础，个人拥有太多信息，较多关注个人的得失
三、设计测量系统并保证数据的可用性：
1.建立绩效测量系统时要考虑的关键问题的清单：详见P171表9-3
四、让其他人参加到测量过程中
1.有时绩效测量仅是采购部门来执行的，但是其他利益相关者参与进来，能够对此作出贡献。
2.利益相关者（Stakeholders):与采购方或供应商的绩效有利益关系的个人或团体。
3.为什么要包括其他人？
如1）在主要项目中可分担责任
    2）建立团队和打破沟通壁垒
    3）快速评估或执行供应商等级评定
3.参与到测量中的常见参与者：书P174图9-3
4.利益相关者参与的作用：书P175表9-5
五、案头工作的方法还是拜访的方法
供应商绩效评估工作有一些通过采购人员的案头工作，有一些通过仁义、讨论，有一些则要到供应商所在地拜访
1.案头工作：成本低、充分利用时间
  如详细的计划和管理、历史绩效、公司的信息、推荐意见和报告的撰写
2.会议、讨论和咨询：建立团队，一个沟通机会
如初始的计划会议、定期的反馈和回頋会议
3.拜访：定性测量和了解运作方式很重要
1）成本较高，但有助于获得知识和发展关系
2）不同部门参与的团队效果更好
3）要获得有用东西才拜访
4）看到供应商公司的每个方面
5）对不同供应商采用不同的方法
第十章：绩效测量
一、授予后绩效测量的一般方法
1.测量将指出供应商的薄弱环节：给供应商提高绩效的机会，也是采购方寻求让对方让步或要对方给予补偿的机会。
2.成本率评定：将成本应用于绩效失误的计算，如“每个迟到的配送使我们付出125元的成本”
3.测量供应商绩效的一般方法：书P185-P186中表10-1
二、简单的供应商等级评定
1.供应商等级评定（vendor rating）:测量供应商绩效的过程
2.简化的方式对供应商绩效进行评估（书P187)
1）质量---可接受的数量
2）交付---准时交货数量
3）售后服务---解答问题的时间
4）价格---比价
5)举例说明（书P187图10-1）
三、以感知为基础的等级评定（关键供应商或主观评定因素多时）
1.分类模型：采购方能够更深入的评估供应商，详见P189表10-2
2.7CS：
   资格（Competency）
   能力（Capacity）
   承诺（Commitment）
   控制（Control）
   现金（Cash）
   成本（Cost）
   一致性（Consistency）
四、使用加权评估的好处
1.加权（weighting）:给一个要素比其他要素更高的优先权。
具体见例子P191图10-2
2.使用加权时注意点：
1）数据不准确
2）权重不准确
3）可能有偏倚，不够准确
4）经过时间发展，可能要调整
五、第三方参与和测试程序---如质量测试系统中用第三方
1.是否需要第三方评估要考虑的因素：详见书P193
如：资金、时间、员工水平和技能等
2.第三方参与的范围：详见书P193-P194
如：IT服务、专家咨询等
3.第三方参与的缺点：
1）成本高
2）执行过程中人员变更
3）需要监控第三方人员的服务
4）执行过程连续性：一开始高水平顾问，后来会调整人员
六、审计和审计追踪计划
1.测量过程中，要考虑审计和建立查帐索引（书P196)
1）传统财务审计
2）过程审计
3）现金价值审计
4）查账索引
2.传统审计---“政策”职能
3.过程审计：检查系统是否按原计划进行，注重“一致性”（书P197)
如：数据流是否按计划
4.现金价值审计：是否获得了价值（书P197)
如1）现金节省与花费是否相关
    2）是否有现金节省
5.查账索引：要有文档记录，并是透明和开放的（书P197-P198)
1)始于一个好的文档“项目计划”
2）过程中产生的数据和摘录
3）重要决定的记录
4）报告
5）培训新的项目成员

第十一章：沟通
一、在战略层、战术层和运营层的沟通和商业关系：
1.组织内外沟通的关系：见P205图11-1
1）董事：战略性—长期关系发展（未来的民展），体现在年报或时事通讯，很少开会
2）经理层：战术性—绩效管理，体现在时事通讯、一般文件或提示板，经常开会
3）主管层：观察和更正，分析统计数据，更多的会议，电话和电子邮件，体现在一般文件和提示板
4）运作层：识别哪些地方做得不好，易产生感知
2.组织内不同部分都要扮演不同的角色，并为企业树立良好形象。
3.沟通计划是系统设计的一部分，关系和沟通都要被管理
二、沟通、绩效测量和建立关系
1.绩效测量好处：促进业务关系，增加共同语言并解决问题，改变感知水平。详见P207
2.绩效测量带来的“副业”好处：其他供应商也希望建立 类似关系、其他内部客户也希望参与---这些都加强了采购与供应部门的地位。
三、在绩效测量系统中良好的沟通机制的重要性
1.合同管理活动：关系管理、风险管理、财务与预算管理、合同评审,见P210表11-4
2.各方良好关系特点：
1）关系建立越早越好，还要积极管理
2）关系是灵活和开放的，同时要保证一定的业务和专业活动
3）良好的程序
4）注意成本〈收益
5）战略性合同更需要关系
6）供应商要很重视合同
四、良好沟通与解决争端和管理冲突
1.争端：多是技术或合同的问题
2.冲突：人际关系问题
3.管理争端和冲突的注意点：
1）争端多是缺乏沟通或不可预见的情况
2）小问题在基层解决
3）双方协商解决
4）规定仲裁办法
5）采购经理适当考虑供应商立场
6）因语言、理解和惯例等与国外供应商产生争端
7）改变性格解决个性冲突
8）冲突最好不要采