2018一建管理重点.doc
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1、12018 年一级建造师执业资格考试 建设工程项目管理 教材重要知识点掌握必过 二零一八年六月 项目的实施阶段包括设计前的准备阶段,设计阶段,施工阶段,动用前的准备阶段和保修期。 项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。 建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。 建设工程项目管理的内涵是:自项目开始至项目完成,通过项目策划和项目控制,以项目的费用目标,进度目 标和质量目标得以实现。 项目实施阶段管理的只要任务:通过管理使项目目标得以实现 项目管理的核心任务是项目的目标控制 建设工程管理工作是一种增值服务工作,其核心任务是为工程的建设和使用增值 P38 项目策划 为
2、项目建设的决策和实施增值 业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心 全寿命周期包括项目的决策阶段(DM) 实施阶段(PM)和使用阶段(FM) ,。项目立项是项目决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。 工程项目管理的工作仅限于在项目实施期的工作,建设工程管理则涉及项目全寿命期。 P38 项目策划 为项目建设的决策和实施增值 一主方项目管理的目标和任务 业主方项目管理服务于业主的利益,其项目管理的目标包括项目管理的投资目标,进度目标和质量目标。其中 投资目标指的是项目的总投资目标,进度目标指的是项目动用的时间目标,也既项目交付实用的时间目标。如 工厂建可以投入生产,道路建成可
3、以通车,办公楼可以启用,旅馆可以开业的时间目标等。 投资目标,进度目标和质量目标直接按既有矛盾的一面,也有统一的一面。它们之间的关系是对立统一关系 安全管理是项目管理中的最重要的任务。 u管理任务:三控(投资、进度、质量)三管(安全、合同、信息)一协调(组织和协调)安全管理是项目 管理中的最重要的任务 管理目标 利益对象 2成本 进度 质量 总投资 安全 主要涉及阶段 涉及阶段 业主 项目实施阶段 业主 设计方 设计阶段 项目实施阶段 自己和整体 供货方 施工阶段 项目实施阶段 自己和整体 无设计准备阶 施工方 施工阶段 自己和整体 段总承包 项目实施阶段 自己和整体 方P15 工程总承包方项
4、目管理的内容:多选 1、任命项目经理,组建项目部,编制项目计划 2、实施设计管理,采购管理,施工管理,运行管理 3、进行项目范围管理,进度管理,费用管理,风险管理,沟通和信息管理,合同管理 P17 影响一个系统目标实现的主要因素:组织、人、方法与工具。 控制项目目标的主要措施包括组织、管理、经济、技术措施,其中组织措施是最重要的措施 组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工,以及工作流程组织。常用的组织结构模式包括职能组织结构、 线性组织结构、矩阵组织结构。矩阵组织结构是一种较新型的模式,一般用于大的组织系统。 P18 1 职能组织结构 组织结构模式 指令关系 2 线性组织结构 静态 3 矩
5、阵组织结构 1 工作任务分工 组织论 组织分工 静态 2 管理职能分工 1 管理工作流程 工作流程组织 逻辑关系 2 信息处理工作流程 动态 3 物质流程组织 组织与目标的关系:系统的目标决定了系统的组织,而组织是目标能否实现的决定性因素。 组织工具:项目结构图、组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图等。 3P22 项目结构的编码依据项目结构图 (举一反三:某某结构的编码依据是某某结构图) 项目结构图和项目结构的编码是编制其他编码的基础 P23 组织论工具 连接方式 反应内容 矩形框含义 关系 项目结构图 直线 通过树状图对项目结构逐层分解,反应工作任务 工作任务 工作任务 组
6、织结构图 单向箭线 反应一个组织系统中各组成部门之间的组织关系 工作部门 指令关系 合同结构图 双向箭线 反应一个建设项目参与单位之间合同关系 参与单位 合同 工作流程图 单向箭线 反应一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系 工作 逻辑关系 组织结构图:反映项目经理和主管部门或主管人员之间的组织关系 P20 项目结构图分解原则:多选 1、考虑项目进展的总体部署 2、考虑项目的组成 3、有利于项目实施任务 4、有利于项目目标的控制 5、结合项目管理的组织结构 P23 组织结构模式 指令源 适用 优点 缺点 职能组织 多个 小的组织 直接和非直接下属下达指令 可能有多个矛盾的指令源 线性组织 一个
7、中型组织 唯一的指令源 在特大型组织中指令路径过长 矩阵组织 两个 大型组织 横向和纵向下达指令 指令矛盾时由最高指挥协调或决策 P28 工作任务分工 编制程序:1、任务分解 2、明确各部门人员工作任务 3、编制分工表 工作任务分工表中应明确各项工作任务由那个工作部门负责,由哪些工作部门配合或参与。 管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理,各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项 目管理职能分工,职能分工表可用于企业管理。 P31 管理 : 1、提出问题通过进度计划值和实际值的比较,发现进度推迟了; 2、筹划加快进度有多种可能的方案,如改一班工作制为两班工作制,增加夜班作业,增
8、加施工设备和改变施 工方法,应对这三个方案进行比较; 3、决策从上述三个可能的方案中选择一个将被执行的方案,即增加夜班作业; 4、执行落实夜班施工的条件,组织夜班施工; 5、检查检查增加夜班施工的决策有否被执行,如已执行,则检查执行的效果如何。 P34 工作流程组织包括: 4(1)管理工作流程组织,如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流 (2)信息处理工作流程组织,如与生成月度进度报告有关的数据处理流程; (3)物质流程组织,如钢结构深化设计工作流程,弱电工程物资采购工作流程,外立面施工工作流程等。 工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。 P38 项目实施阶
9、段策划的任务:是确定如何组织该项目的开发和建设。 项目决策阶段策划的任务:是定义项目开发和建设的任务和意义。 P42 工程总承包基本出发点:借鉴经验,实现组织集成化 工程总承包的主要意义:核心是通过设计与施工组织集成,达到增值的目的 建设项目工程总承包方编制项目设计建议书和报价文件。 工程总承包的工作程序: 1、 项目启动 2、 项目初始阶段 3、 设计阶段 4、 采购阶段 5、 施工阶段 6、 试运行阶段 7、 合同收尾:取得考核证书、办理决算、清理债权债务、取得履约证书 8、 项目管理收尾:办理项目资料归档、进行项目总结、对项目人员考核评价、解散项目部 P43 施工任务委托模式:1、施工总
10、承包单位 2、施工总承包管理单位、3 平行委托 P46 施工总承包管理与施工总承包模式的比较 区别点 工作开展程序 合同关系 分包单位的选择和认可 对分包单位的付款 施工总承包管理 设计图完成部分后可招标,边招标边施 工业主与总承包管理均可与分包单位签订 若业主选择,总承包管理单位认可 若业主支付,需经总承包管理单位认可 施工总承包 先进行设计,完成后招投标,最 后施工 直接与分包单位签订 总承包单位选择,业主认可 总承包单位支付 负责对现场总体管理和协调,也要负责向分包人提供相应的配合施工的服 对分包单位的管理和服务 务施工总承包管理的合同价格 只确定施工总承包管理费 确定建筑安装工程造价
11、施工总承包的特点: 1、投资控制方面 5(1)投标报价较有依据;(2)在开工前就有较明确的合同价,有利于业主的投资控制; (3)若在施工过程中发生设计变更,可能会引发索赔。 2、进度控制方面:进度落后,必须等施工图出完 3、质量控制方面:取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。 4、合同管理方面 (1)业主只需要进行一次招标,与施工总承包商签约,因此招标及合同管理工作量将会减小; (2)费率招标"实质上是开口合同,对业主方的合同管理和投资控制十分不利。 "二、施工总承包管理 施工总承包管理模式的特点: 1、 投资控制方面 (1)一部分施工图完成后,进行该部分工程的招标,分
12、包合同的投标报价和合同价以施工图为依据; (2)只确定施工总承包管理费,而不确定工程总造价,这可能成为业主控制总投资的风险; (3)由业主与分包人直接签约,可能增加业主方的风险; 2、 进度控制方面:有利于提前开工,有利于缩短建设周期。 3、 质量控制方面:(1)质量控制由施工总承包管理单位进行;(2)符合质量控制的"他人控制"的原则,对 质量控制有利;(3)各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责,可减轻业主方管理的工作量。 4、合同管理方面 (1)所有分包的招标投标、合同谈判以及签约工作均由业主负责,业主方的招标及合同管理工作量较大; (2)对分包人的工程款支付可由施
13、工总包管理单位或业主支付,前者有利于施工总包管理单位对分包人的管理。 5、组织与协调方面:由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调,大大减轻业主方的工作。 P47 物资采购程序多选:1、明确产品要求、采购分工 2、采购策划,编制计划 3、选择供应单位 4、确定供应 单位 5、签订采购合同 6、运输 验证 移交产品 7、处置不合格产品 8、采购资料归档 P48 建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件, 建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段,它属于业主方项目管理的范畴。如果采用建设项目工程总承包 的模式,业主方也可以委托建设项目工程总承包方 编制建设工程项目管理规划,因
14、为建设项目工程总承包方 的工作涉及项目整个实施阶段。 项目管理规划应包括项目管理规划大纲(都有规划二字)和项目管理实施规划(计划、方案、措施)两类文件。 P51(1)项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位 编制"; "(2)项目管理实施规划应由项目经理组织编制"。 "项目管理规划大纲的编制依据: 61、 可行性研究报告; 2、 设计文件、标准、规范与有关规定; 3、 招标文件及有关合同文件; 4、 相关市场信息与环境信息。 P52 项目管理实施规划的编制依据: 1、 项目管理规划大纲; 2、 项目条件和环境分析资料; 3、 工程合同及相
15、关文件; 4、 同类项目的相关资料。 1Z201060 施工组织设计的内容和编制方法 P52 施工组织设计基本内容:1、工程概况 2、施工部署及施工方案 3、施工进度计划(时间上) 4、施工平面图(空间上)5、主要技术经济指标 简单的工程:只编制施工方案、施工进度计划、施工平面图 分部分项施工组织设计:特别重要的。技术复杂的、采用新工艺法 P55 施工组织总设计的编制程序:(先部署后方案;先方案后计划,先进度后资源) 必考排序。 P56 1201070 建设工程项目目标的动态控制 项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。 动态控制工作程序: 1、目标分解,确定计划中 2、收集实际值 3、计
16、划值与实际值比较 4、如有偏差,采取纠偏措施 5、如有必要,进行项目目标的调整 项目目标动态控制的纠错措施主要包括: (1)组织措施,如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程和项目管理班子人员等;P57 (2)管理措施,如调整进度管理的方法和手段,改变施工管理和强化合同管理等; (3)经济措施,如落实加快工程施工进度所需的资金等; (4)技术措施,如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。 项目目标的动态控制的核心是采取纠偏措施 P59IZ201080 施工企业项目经理的工作性质、任务和责任 取得建造师注册证书的人员是否担任工程施工的项目经理,由企业自主决定。大中型 7建造师是一种
17、专业人士的名称,而项目经理是一个工作岗位上的名称, 国际上项目经理不是技术岗位,而是一个管理岗位 P61 项目管理目标责任书编制依据 1、项目合同文件; 2、组织的管理制度; 3、项目管理规划大纲; 4、组织的经营方针和目标。 P61 项目经理的职责: 1、 项目管理目标责任书规定的职责 2、 编制项目管理实施规划 3、 对资源进行动态管理 4、 授权内的利益分配 5、 参与工程竣工验收 6、 接受审计 7、 协助检查、鉴定、评奖申报工作 P62 项目经理的权限:4 参与 3 授权 1 制定 1 组织 1、参与项目招标、投标和合同签订; 2、参与组建项目经理部; 3、主持项目经理部工作; 4、
18、决定授权范围内的项目资金的投入和使用; 5、制定内部计酬办法; 6、参与选择并使用具有相应资质的分包人; 7、参与选择物资供应单位; 8、在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系; 9、法定代表人授予的其他权力。 项目经理由于主观原因,或由于工作失误有可能承担法律责任(政府主管部门追究)和经济责任(企业追究) 。P66 资源管理包括:人力资源、材料、机械设备、技术、资金管理(5M,人、材、物机械技、钱资金) 项目资源管理的全过程包括:项目资源计划、配置、控制、处置。 项目人力资源管理的全过程包括:项目人力资源管理计划、管理控制和管理考核。 项目人力资源管理的目的 调动所有参与人的积极性 P67
19、 自用工之日起签订书面劳动合同。人员变更的,7 个工作日内在企业信息管理系统中作出相应变更 P68IZ201090 建设工程项目的风险和风险管理的工作流程 8风险量放映不确定的损失程度和损失发生的概率 风险等级评估表 必考 P69 风险类型:(常考) 1、组织风险:人员能力、经验、组织 2、经济与管理风险:合同、资金、安全 3、工程环境风险:自然灾害、地质、气象、火灾、爆炸 4、技术风险:勘测文件、设计文件、施工方案、物资、机械 P70 风险管理的工作流程 1、风险识别:收集信息,确定风险因素,编制评估报告 2、风险评估:分析因素发生的概率和损失量,确定风险量和风险等级 3、风险响应:规避、减
20、轻、自由、转移,向保险公司投保是风险转移 4、风险控制:收集与风险相关信息,预测可能发生的风险,监控 P71IZ201100 建设监理的工作性质、建设工作任务和工作方法 我国的工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。在国际上把这类服务归为工程咨询(工程顾问)服务。 工程监理有如下几个特点: 1、服务性, 2、科学性 3、独立性 不依附性 4、公平性 在维护业主的合法权益时,不损害承包商的合法权益 未经总监理工程师签字,建设单位不拨付工程款,不进行竣工验收。 P72 监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制性标准 只有总监可以下达工程暂停指令 P74 建设
21、单位应当将委托的工程监理单位、监理的内容及监理权限,书面通知被监理的建筑施工企业。 "监理人员认为工程施工不符合工程设计要求,施工技术标准和合同约定的,有权要求建筑施工企业改正。 监理人员发现设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的,应当报告建设单位要求设计单位改正。 "工程建设监理规划:签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制,由总监主持编制,经监理单位技术负责人 审核批准,在召开第一次工地会议前报送业主。 监理细则:中型以上或专业性较强工程开工前编制。由专业监理工程师编制,总监批准 P76IZ202000 建设工程项目施工成本控制 IZ202011 间接成本:
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