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解析城市商业银行信息科技项目外包管理的困扰
一、行业背景
在互联网金融以及非银行业金融的推动下，城市商业银行（以下简称城商行）业务迅速发展，为了在竞争激烈的市场中提升综合竞争力，城商行信息科技项目管理系统随之被引入和开发，各城商行对信息科技项目管理系统建设的投资也越来越大，信息科技项目管理软件项目外包随之越来越被各城商行采用，但是，如何有效地对信息科技项目管理系统外包进行管理就显得尤为重要。
二、外包模式
城商行的软件外包项目，技术层面多依赖于承包方，一方面可以降低人力资源成本投入，解决城商行科技力量不足问题；另一方面也可借助专业软件公司的技术发展，提高城商行信息科技项目内部的创新能力，更快实现业务需求，提高行业竞争力。目前，国内银行业信息科技项目管理外包的形式主要有以下两种：
1、大部分软件项目外包。行内人员只做较少的开发和运维工作，信息科技部门根据业务部门的需求进行业务需求分析、业务方案设计。方案确定后从市场选择适合的软件供应商，通过招投标的方式直接购买软件供应商的软件产品，或根据城商行特点进行二次开发后投产使用。
2、少量软件项目外包。行内需要组建独立的研发团队，人员和研发成本较高。由于自主研发的系统数量较多，力量有限，很难保证项目按时完成，有可能造成业务发展延误。因此选择一些非核心、相对独立的软件项目外包给软件供应商，或直接选择成熟的产品经过二次开发后投入使用。
多数城商行会选择第一种模式，自主研发的数量减少，本行信息科技人员将更多的精力投入到将业务需求转化为软件实现方案、用户验收测试及银行运营过程中的系统维护方面。
三、存在问题
信息科技项目管理系统外包能为城商行发展提供了便利，但是在外包过程中仍然存在很多问题，比较突出的问题如下：
Ø 项目延期，导致相应的业务不能按期开展；
Ø 项目勉强完成，但是质量较低，不能满足银行业务发展需求；
Ø 项目变更数量多，难以控制；
Ø 项目资产确实严重，后期系统维护难度较大。
四、解决策略
城商行科技项目管理外包过程中存在的问题并不是单一、独立存在的，因此要从信息科技内部岗位配置、项目全生命周期等方面，进行全面分析。城商行项目外包管理体系结构如图所示：
（外包项目管理过程体系结构）

建立城商行信息科技项目管理系统外包管理体系需要从两方面着手。
第一，对信息科技内部岗位进行调整，解决一人多岗、多角色的问题。城商行信息科技人力资源有限，在信息系统大部分采用外包模式的前提下，可采用对外包项目进行“抓两头，控中间”的管理原则。即本行的信息科技人员参与外包项目的“需求分析”和“用户接受测试”两个阶段，中间环节要对时间和质量等方面进行把控。在需求分析阶段，由本行信息科技人员将银行业务部门提出的业务需求转化为软件需求；用户接受测试阶段则由银行信息科技人员组织本行业务人员对系统进行测试，以确定系统是否符合最初的业务需求。项目的中间过程，如系统设计、编码、系统内部集成测试等工作，由供应商负责执行，本行人员只负责各阶段的输出、输入控制。调整后的组织结构如图所示：
（信息科技部新组织结构）

第二，城商行目前的外包项目管理模式粗放、简单，缺乏规范的、统一的管理流程，所以需要建立一套适合的外包项目管理体系，以指导、管理、监控、外包项目实施的全过程。
软件外包并不是甩包袱，项目虽然外包出去了，但责任并没有被外包。所以要改变以往对外包的管理认识，首先在软件外包项目的管理过程中，本行信息科技部门应该在软件外包的全过程中实行动态和连续的跟踪与控制，以保证软件外包项目的成功；其次，应该重软件外包管理对外延伸的复杂性，确保软外包的主要目标能够树立实现，使组织级外包管理的水平不断提升。
五、市场现状
城商行资金实力有限，不可能组建规模完善的研发团队，因此项目外包形式是城商行信息科技项目管理系统发展最好的选择。在选择供应商方面，一般由业务部门发起，组织相关行内人员对备选供应商进行评估，他们比较关注其行业资质，以及产品在同行业的口碑。所以城商行绝大多数情况会选择产品在行业中口碑较好的供应商进行合作。
由于供应商在项目管理方面比较规范，所以城商行在资金和人员有限的前提下，将软件全生命周期中的绝大部分过程都完全依赖于供应商。这种外包模式在城商行发展的初期比较适用，一定程度上满足了城商行某些业务从无到有的发展需求。
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