我对成本控制的总结与思考.doc

我对成本控制的总结与思考当今时代，房地产行业竞争逾演逾烈，由此对房地产公司的经营管理、成本管理提出了更高的要求。根据我的学习经历和工作实践，现对房地产公司成本控制做如下总结：第一、 做好地质勘察阶段的成本控制工作。在项目做出决策后，通过招标引入地勘单位，并签订地勘合同，在合同中应明确，地勘单位应该对原始地貌以及详细的地质状况做出完整具体准确的地勘报告资料，保证对设计单位提供真实可靠的设计依据。地勘单位应该对地勘报告资料的准确性负责，如果因地勘报告资料的偏差导致设计的错误，那么相关责任应该由地勘单位承担。也就是说地质勘察合同文件一定要明确清楚地勘单位的任务与责任，地质勘察工作一定要做做到位，为下一步的设计工作打下良好的基础。地质勘察工作作为一项基础性的工作对工作成本的影响可以归结为三个方面：一是选择工程地质条件有利的路线，对工程造价起着决定性的作用；二是勘察资料的准确性直接影响工程成本；三是由于对特殊不良的工程地质问题认识不足导致的工程成本的增加。在实际工程施工过程中，有很多的设计变更都是因为地质勘察报告的偏差引起的设计错误，往往变更看书增加的费用也较高。因此，我们一定要对建设工程地质勘察工作引起高度的重视。第二、 做好设计阶段的成本控制工作。 设计阶段是分析处理工程技术和经济的关键环节，也是有效控制工程成本的重要阶段。在工程设计阶段，成本管理人员需要密切配合设计人员，协助其处理好工程技术先进性与经济合理性之间的关系。在初步设计阶段要按照可行性研究报告和投资估算进行多方案的技术经济比较，确定初步设计方案。在施工图设计阶段，要按照审批的初步设计内容、范围和概算造价进行技术经济评价与分析，确定施工图设计方案。 设计阶段工程成本管理的主要方法是通过多方案技术经济分析，不断优化设计方案；同时，通过推行限额设计和标准化设计，有效控制工程成本。比如，我们应该从两个或者几个设计方案的基础上评选出价值最优的设计方案，既保证了我们的建筑品质，又合理地降低了我们的成本支出。即我们应该做好方案的评价选优工作。又如，我们可以根据以往的工程施工经验，推行门窗标准化设计，推行栏杆标准化设计。在工程设计合同中我们可以约定，根据前期的地质勘察各种资料，详细完整准确地设计施工图纸，力争减少和避免以后的工程设计变更。在合同中约定，变更金额超出原设计施工图对应的施工合同金额一定比例以外的费用应该由设计单位承担。编写好工程设计合同条款也至关重要。第三、 关于原始地貌以下土石方的大开挖工程。土方的挖、运、回填、找平对工程成本有较大的影响。我们的地下人防、地下车库、地下商业的建筑规模与挖土方有密切的关系。地下人防、地下车库、地下商业等地下工程的规模一定合理确定，地下人防一定要满足我们的强制性标准，地下车库一定要符合户数与车位数的最低比例要求，同时车库和地下商业也可以给我们带来高额的经济价值。总之，在用地面积一定的情况下，同时在不违背行业相关要求的前提下，我们应该充分利用地下空间，获取应有的经济价值。不要因为土石方工程费用的增加，而放弃了以后地下工程的高额经济回报。第四、 编制好施工图预算文件。施工图预算作为建设程序中一个重要的技术经济文件，在工程建设实施过程中具有十分重要的作用。施工图预算是设计阶段控制工程造价的重要环节，是控制施工图设计不突破设计概算的重要措施。施工图预算是控制工程造价及资金合理使用的依据。施工图预算是确定工程招标控制价的依据。施工图预算可以作为确定合同价款、拨付工程进度款及办理工程结算的基础。 在施工图设计明确的情况下，准确完整地编写施工图预算文件尤为重要。前期，做好市场调查工作，了解当时当地的人工材料、机械台班价格，并参考当时当地的政府造价信息指导价。编写施工图预算文件一定要做到完整、准确、符合当时当地的市场行情，尽量采用符合市场经济的工程量清单计价模式。工程量计算要准确清晰，工程列项要完整，严格做到不漏项、不错项，项目特征描述一定要清楚完整。第五、 做好招投标及合同洽商阶段的成本控制工作。首先是招投标阶段。要对整个招投标过程有一个全面的时间规划，尽量压缩招投标的时间成本。认真编写好招标文件，对其中的递交投标文件等时间的规定、本工程招标范围、特殊专项工程的质量要求、合同价格的组成、合同价款的调整、合同争议的处理一定要界定清楚。针对投标文件中的价格文件，在总价保持不变的情况下，尽量把后面完成的工作单价调整的高一些，而前面完成的工作单价调整得低一些，这样从资金的时间价值考虑有利于节约支出费用的成本。针对综合单价分析表，一定要严格控制人工费单价和机械费用单价，如果此费用偏高，会造成施工方在以后新的工程定价时参考当前的人工费和机械台班单价，而不利于建设方的成本控制。其次是合同签订阶段。合同一般分为总价合同、单价合同、成本加酬金合同，一定要根据本工程的实际情况选择合理的合同模式。比如，固定总价合同一般适用于规模较小、技术难度较小、图纸设计完整、设计变更少、工期较短的工程项目，固定总价合同中承包商主要承担大部分风险。单价合同，一般适用于虽然图纸不完备，但是采用标准设计的项目，单价合同适用范围比较宽，风险可以得到合理的分摊，并且能鼓励承包单位通过提高工效等手段从成本节约中提高利润。这类合同能够成立的关键在于双方对单价和工程量计算方法的确认。要重视合同的编制与管理，在合同中要明确施工单位的责、权、利范围及关系，明确调整合同价的具体情况，明确工程变更及现场签证的前提条件，尽量减少设计变更和现场签证，明确调整安全文明施工费用的条件，以免结算时产生不必要的争议。对重大建设项目、重要工程物资采购要实行招投标，多渠道收集施工单位信息，对施工单位的背景进行必要的调查分析，公开、公平、公正、严格地选择施工单位和供应商。第六、 做好施工阶段的成本控制。施工阶段是实施建设工程价值的主要阶段，也是资金投入量最大的阶段。在施工阶段，由于施工组织设计、工程变更、索赔、工程计量方式的差别以及工程实施过程中各种不可预见因素的存在，使得施工阶段成本成本管理难度很大。建设单位应该通过编制资金使用计划、及时进行工程计量与结算、预防并处理好工程变更与索赔，有效控制工程成本。我认为应做好以下几方面的工作：1、 资金使用计划的编制。参照已经完成的施工图预算文件，根据工程项目的组成编制资金使用计划，明确整个工程的总目标成本。并根据工程的整体进度计划逐一分解到每月，明确每月的工程目标成本支出。并编制出详细的资金使用计划表，其中要明确每月计划完成的具体工程内容及对应的金额，当月需要支出的其他费用等。2、 对变更、签证与索赔管理。工程变更、签证与索赔是影响工程价款结算的重要因素，在施工过程中我们要对此高度重视。是什么原因引起的变更，什么事情可能会引起索赔，责任在谁，过程中我们一定要记录在案。在合同中要明确界定工程变更的范围和内容，要明确索赔成立的条件，以及各种可能情况引起索赔后责任承担原则。在当月把变更和索赔产生的费用计算罗列清楚，责任由谁承担一定要界定清楚，形成备用文件资料。工程变更是指合同实施过程中由发包人、监理人提出或承包人提出经发包人批准的合同工程任一项工作的增、减、取消或施工工艺、顺序、时间的改变；设计图纸的修改；施工条件的改变；招标工程量清单的错、漏从而引起合同条件的改变或者工程量的增减变化。在变更事件的处理过程中，一定要注意变更的原因，变更的范围，变更对工期和费用的影响，特别是变更工程价格的调整原则，以及变更所引起的工期变化。现场签证是指发包人或其授权现场代表与承包人或其授权现场代表就施工过程中涉及的责任事件所作的签认证明。针对现场签证，一定要准确地把握合同条款，首先明确是否应该签证，也就是签证的理由是什么，此事件是否满足签证的条件，过程中要准确计算应该签证的工程量和相应的费用，其费用通常与当月工程进度款同期支付。索赔是指有合同的双方，在履行合同的过程中有损失发生，无过错、无责任、不应承担风险的一方要求另一方补偿的一种经济行为。在索赔事件的处理过程中，一定要注意索赔成立的条件，索赔的程序，索赔的内容，准确把握应该索赔的工期和费用。工期索赔一般是业主的责任且延误的时间超出了某工作的总时差，超出部分可以索赔。费用索赔，一般是业主的责任，合理的费用都可以索赔，窝工或闲置状态只考虑合理的人、才、机、规费和税金，不计取管理费、利润；工作状态应计取管理费、利润、规费和税金。在实际项目管理中，索赔往往会发展成为经济纠纷，事件发生的过程中我们的现场影像，双方共同确认的资料文件至关重要，出现争议时尽量找第三方调解，严重时可以仲裁或起诉。3、 工程费用的动态监控。根据前面已经编写完成的资金使用计划表，并根据当月完成的工程内容编制工程实际费用支出表，根据“费用偏差=已完工程的计划费用-已完工程的实际费用”和“进度偏差=已完工程计划费用-拟完工程的计划费用”两个基本原理，得出当月的“费用偏差”和“进度偏差”，形成工程成本月度抒表文件。如果出现工程费用超支或工程进度拖后，那么我们就应该与项目管理人员沟通，找出引起本月工程费用超支和进度拖后的原因。在以后的工程管理中不再出现类似的问题。第七、 做好工程价款结算阶段的成本控制。首先是选择合理的工程价款结算方式。比如常见的有按月结算和分段结算，需要在合同中明确。在此我提倡推行“一单一结”和“中间结算”，也就是说设计变更单或现场签证单一旦发生，就可以在当月办理结算，进入进度付款，这样就有效地减轻了项目总结算的工作压力。作为建设单位应重点做好工程竣工结算的审查工作，依据合同给定的结算方法进行，根据不同的施工合同类型，应该采用不同的审查方法。比如采用工程量清单计价方式的单价合同，应审查施工图以内的各个分部分项工程量，依据合同约定的方式审查工程价格，并对设计变更、工程洽商、人材机价差、工程索赔等调整内容进行审查。 总之，房地产成本控制是一个全过程、全方位、全要素的成本管理系统工程，应全面调动各单位、各部门、各工作人员的积极性，强调建设单位的主导主体责任，最终实现建设项目成本控制预期目标。成本管理人员应在实际工作中不断地总结，不断地探索成本管理新模式，为房地产成本控制做出应有的贡献。4