怎样做主管.pptx
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1、 1怎样做主管怎样做主管 2怎样做主管怎样做主管主管是人人羡慕的职位,不但有可观的收入,还有尊贵的社会地位。尽管人人向往,但却并非人人都能登上此宝座。即使是荣登这一宝座的也不一定活得轻松,许多身临其境的主管,常因处事不够严格,人际关系融洽不够,以致于“尺寸”把握不准,而大惑主管难也!这里笔者试从主管工作的基本功能加以探讨,以期对各位主管有所帮助。3一、主管的性质与内涵一、主管的性质与内涵主管是劳心而非劳力者主管是劳心而非劳力者所谓劳心者是指运用其智慧,发掘潜在问题,进而深入分析,提出解决问题对策的人;劳力者是指凭自身实力,劳碌工作,而少用大脑思考问题的人。孟子说:劳心者役人,劳力者役于人。主管
2、是人才而非人手主管是人才而非人手企业的强弱是看各类人才(运用脑力去管理部属者)是否多而全,而不是只求人手(依照上司旨意办事的人)多,人多只是势众,但不一定能成事。主管不是当官主管不是当官主管不是做官,而是引导别人把事做好的人,因此主管并非事必躬亲者。既然不是当官,就不能有“官大学问大”的心态,头衔高并非一定实力强,名副其实才是真主管。怎样做主管怎样做主管 4主管是既管又理的人主管是既管又理的人过去是劳力者密集的天下,是人找事、人求事的时代;当今则是技术、资金、信息与人才密集的时代,找事已变成求才。因此,主管的角色不能再凭至高无上的权威,颐指气使、管教、谩骂的待人方式已经落伍,取而代之的是讲理、
3、注意理性和身临其境的方式管理员工,故主管不只是讲求管教,还要讲求合理、合法及合情。主管是负责单位业绩成败的人主管是负责单位业绩成败的人企业各部门若有良好的业绩,大家都会说主管的领导有方。然而,计算成败其实应该按90:10的原则,有错则由上(90)往下(10)记,有功则由上(10)往下(90)记。主管既要尽力而为,领导部属完成上级所交给的任务;又要善于踏实本分,设法争取到老板的支持与信任,进而顺利完成任务。怎样做主管怎样做主管 5二、主管的管理功能二、主管的管理功能主管的管理功能有规划、组织、用人、指挥及控制等,他们彼此之间有一个前后衔接的关系。1、规划、规划规划是一种知己知彼的工作,也是企业管
4、理的首要功能,主管只要规划做的好,其他事就可顺利开展。规划主要有四大点:A、评估外界环境形式的变化,分析哪些形势对自己是机会,哪些是威胁。B、了解自己的强弱优劣。C、建立负责部门的整体与长期发展计划。D、依据整体目标再制订部门的方针。怎样做主管怎样做主管 62、组织、组织组织要求团体合作,建立共识,组织的目的就是要将一群乌合之众变为百万雄师,强调“三个臭皮匠胜过一个诸葛亮”。主管是成事者,但不能事必躬亲,而要本着“组织设计”发挥团队合作的效果,使整体大于个别之和,一般而言,组织设计涉及到以下三种做法:A组织要将各种心态不一的众人引向统一的目标,需通过沟通、协调、忍让、共识及合作来建立共识。B主
5、管应对每个部属充分了解,设法使他发挥所长,以达到分工专业化的效果。组织是人才的组合,也是每个人要发挥其专业才能的所在。C主管除设法让部属充分表现外,更应透过各种沟通与协调,使部属上下一心。主管要通过理念的灌输、会议、目标和各种制度设计,促使大家彼此相互配合,同心协力,抛弃本位主义。怎样做主管怎样做主管 73、用人、用人用人要求知人善任。企业是要靠人来提高生产力的,主管懂得用人之道才能水涨船高,倾其心智去规划大事,否则若不敢授权,尽己全力只能做些小事。主管用人一般应注意:A人才靠自己培养,挖墙角不能建立共识;B士为知己者死,人的能力与向心力是靠激励来发挥其潜能的;C我们要用的是最适合的人,而非最
6、好的人;D培养部属工作的成就感,使其潜力浮出水面;E利用轮调或第二专长的真培养,使部属能接棒。怎样做主管怎样做主管 84、指挥、指挥指挥能建立共识、培养使命感。部属是主管的镜子,有怎样的部属就有怎样的主管,主管必须设法让部属建立共识,赋予责任心与使命感,员工才有勇于做事的抱负和主人感,帮主管出注意:A身教重于言教,待人注重诚心;B设法使部属成为自己的信徒;C身先士卒,要求部属之前要先要求自己;D推行在公众面前表扬,在私下处理过错;E奖惩应活用,但应遵守多表扬少斥责的原则。怎样做主管怎样做主管 95、控制、控制控制是追踪考核,确保目标达到,规划落实。作为主管,必须事先制定各种衡量准则,为此主管应
7、做到:A不要有“亡羊补牢”的思想;B重点管理,注意各种例外情况;C定期评估业绩,而非年终才算总账;D评估标准明确具体,尽可能量化;E机会教育,吸取别人的惨痛教训,避免重蹈覆辙。怎样做主管怎样做主管 10三、主管应具备的能力与条件三、主管应具备的能力与条件主管一般应具备技术、人际、全局、判断四种管理技巧。技术主要包括专业性的知识、对专业问题的分析能力、专业工具及专业技术的熟练程度。作为主管,不管是销售、生产、人事,还是财务、研究、住处等各个方面的知识都应钻研,技术越好,越能与他人协调与合作。人际技巧重点在与人的合作,作为一个主管是否拥有良好的人际技巧,可从三个方面来观察:他用什么方式去看他的上司
8、、同事及部属?他用什么方式去了解这些人对他的看法?他如何处理这两方面的问题?人际技巧是一种时时刻刻自然流露的活动表现,主管并非只在做决策时才需要正确了解他人的能力,主管应切记:自己的一言一行,对部属都有不可言喻的影响。怎样做主管怎样做主管 11全局性是要求主管能从企业的整体来看问题,同时认请各组织各部门之间的相依性,只有产、供、销、研、财、信等各个部门的密切配合,企业才能有综合效果而言;同时要看主管能否同企业界、社会、政府、学校等力量保持一种什么样的关系,能否使其为我企业所利用,对我企业有利。判断对于一个主管来说非常重要,企业经营错综复杂,常常通过主管了解来龙去脉因果关系,从而找到问题的真正症
9、结所在,并提出解决方案。这便要求主管能洞察先机、未雨绸缪,这样就能化危机成转机,最后变成良机。怎样做主管怎样做主管 12借助孙子的说法,一位主管应具备的条件是:“将者,智、信、勇、严”。主管要有过人的智慧,以作出正确判断,作出合理的决策;要言出必行,以建立威信,同时要依赖部属,进而获得部属的依赖;要有仁德,要爱护部属;要有道德和做事的勇气,能下决断,并有魄力的执行任务,敢作敢当;必须严守纪律,尊重制度,赏罚分明。怎样做主管怎样做主管 13管理学九项基本原理前言:世界上有各种各样的原理、原则。同样,经营管理也有“经营管理的九项原则”。所谓的原则是指,经过长期检验所整理出来的合理化现象。遵照原则行
10、动,事情必会顺利。违背原则行动,结果一定很惨。要做个条理分明的管理人员,最好把各种原理、原则放在身边,时刻自我提醒,以避免养成独断专行的习性。14管理学九项基本原理1经营管理原则在经营企业时,要顾及民主性、合理性、职能化的推进、公司全体与各个职员间是否协调、公司与社会是否协调,则以下原则非常适用。15管理学九项基本原理2有关目标的原则经营管理的目标不是支配,而是满足劳资双方为优先。所谓的满足是指处在某一时点下,从各个状况而言,双方都能同意的水准。也就是说,双方设定同意的目标。16管理学九项基本原理3命令一元化原则在原则上,一位职员只接受一位上司的命令。为了避免复数命令造成混乱局面,这是绝对必要
11、的。不过在特殊条件下,可以打破这项原则。17管理学九项基本原理4分业与专业化原则工作时应尽可能采用分业制度及专业制度,若想使本原则与命令一元化原则不致发生冲突,可引入指挥参谋组织(lineandstaff)制度。18管理学九项基本原理5管理幅度(大)原则它也称为管理范围(spanofcontrole)。每个管理人员所管理的人数皆有一定限度。通常,作业员以1530人为限,事务员以68人为限,企划方面以2或3人为限。不过,视情况而定,可弹性增减。19管理学九项基本原理6管理层次(少)原则管理阶层愈短愈好。如果拉得过长,不但命令传到低层需要浪费较多的时间,且内容亦有可能歪曲。本项原则必须与第五项原则
12、相互协调。20管理学九项基本原理7权限委让原则权责对等,工作与权限有密不可分的关系。把工作交给部属时,必须连同权限一起委让。它的结果是,委让者必须管理委让出去的权限。21管理学九项基本原理8分权化原则权限委让必须遍及组织全体,这是分权化原则。有了分权化制度,就要具备完整的公司管理体制。分权化包含决定及执行。22管理学九项基本原理9目标管理原则分权化的结果,担当者必须自己设定目标,或与上司一起设定目标。成绩若相当不错,部属的自主性及参加意识便会相对地提高。23跨部门协跨部门协作的重要作的重要性性 李.艾柯卡在接管克莱斯勒公司发现:“在克莱斯勒,我发现有35个副总裁,每个人都有自己的地盘真正我难以
13、置信,比如,主管工程的副总裁居然和主管生产的副总裁很少联系而这正是原因所在,每个人都独自工作。看到这种情况,我几乎要辞职了。在那一刻我才明白我真的陷入困难之中。在克莱斯勒好像没有人知道一个公司内不同职能部门间的相互作用是至关重要的。工程部和生产部的人几乎必须同吃同住,而这些人居然老死不相往来。”BOSSWAY BOSSWAY 博格博格博格博格 24BOSSWAY BOSSWAY 博格博格博格博格跨部门协作的四大障碍跨部门协作的四大障碍1.权力关系权力关系2.责任关系责任关系3.利益关系利益关系4.目标关系目标关系案例:日本企业与欧美企业的差异案例:日本企业与欧美企业的差异 25BOSSWAY
14、BOSSWAY 博格博格博格博格跨部门协作的五原则跨部门协作的五原则1.系统原则系统原则2.出四原则出四原则3.因我原则因我原则4.共赢原则共赢原则5.修路原则修路原则 26最适合你的是老虎孔雀具权威性结果导向有决断力自信心强喜欢社交口才流畅热心乐观风度优雅条理分明重视纪律责任感重讲究细节猫头鹰树熊温和诚恳人和为贵持续力强规律性高 27BOSSWAY BOSSWAY 博格博格博格博格如何认知部门价值?如何认知部门价值?1、每个部门都是实现企业目标不可替代的2、每个部门都有特定的职能3、特定的职能或分工只是业务流程的一个 环节4、协作才能实现部门价值5、各部门之间是平等且互为依存的关系部门价值认
15、知要项:28BOSSWAY BOSSWAY 博格博格博格博格如何认知部门价值?如何认知部门价值?1、自己的部门价值最大2、部门的平等职务的平等3、部门价值是由分工和职能划分产生的对部门价值认知三大误区:29BOSSWAY BOSSWAY 博格博格博格博格增进跨部门协作四种增进跨部门协作四种“硬机制硬机制”1.流程优化2.结构优化3.权责优化4.任务优化 30与组织结与组织结构的关系构的关系?通常不在组织图上画出,但它是组织结构的重要组成部分。BOSSWAY BOSSWAY 博格博格博格博格 31BOSSWAY BOSSWAY 博格博格博格博格增进跨部门协作的三种增进跨部门协作的三种“软机制软机
16、制”1.组织文化2.沟通意识3.工作技巧 32BOSSWAY BOSSWAY 博格博格博格博格强烈的组织文化强烈的组织文化ABCD 33BOSSWAY BOSSWAY 博格博格博格博格强烈的和松散的组织文化强烈的和松散的组织文化 A、B、C和D代表的是同一组织中的各个部门,强烈的组织文化表明,各部门的信念和价值观念有很大程度的复合,而松散的组织文化则表明,各部门之间的信念和价值观中相同的地方很少。34低低低低高高高高联系机制的信息容量联系机制的信息容量横向协调要求的程度横向协调要求的程度信息系统信息系统直接联系直接联系任务组任务组专职整合员专职整合员团队团队BOSSWAY BOSSWAY 博格
17、博格博格博格 35策略一策略一 建立跨职能的信息系统建立跨职能的信息系统 建立跨职能的信息系统,使遍布组织的管理者或一线员工就问题机会、活动和决策进行例行信息交流。BOSSWAY BOSSWAY 博格博格博格博格 36策略二策略二 设置联络员设置联络员 就某个问题而引发的管理者间或员工之间的直接联系。鼓励直接联系的一条重要途径是产生一种特殊的联联联联络员络员络员络员角色。联络员位于一个部门之内,但他负责和其他部门进行沟通实现协调。BOSSWAY BOSSWAY 博格博格博格博格 37策略三策略三 建立任务组建立任务组 。v当多个部门需横向联系时,需要一种更为复杂的手段:建立任务组。v任务组是因
18、一个问题的出现而由不同部门代表共同组成,他们代 表各自部门的利益并可以将组内的会议信息传回 部门。好处:好处:对于临时任务,任务组是一种有效的跨部门协作方式;任务组通过直接的跨部门协调来解决问题;减少了纵向层级的信息负载;一旦任务结束,任务组也就解散。BOSSWAY BOSSWAY 博格博格博格博格 38策略四策略四 专职整合员专职整合员 。一种更加强有力的跨部门协作手段,是仅仅为协调而设置一个专门职位或部门;其头衔如:项目经理、品牌经理等,专职整合员不需要向参与协作的某个职能部门负责,他独立于多个部门之外,负责多个部门间的协调;专职整合员对某个产品、工程或创新改造项目的目标负责并协调各部门领
19、域准时完成任务,对项目组成员并不拥有如加薪、聘用或解雇等的正式权力;专职整合员需要出色的人际能力。往往责任很多而权力很少,通常通过专门的知识和游说来实现协作,他们跨部门边界,必须有能力把人们组织起来,保持信任,面对问题,并从组织利益出发来解决冲突和分歧。BOSSWAY BOSSWAY 博格博格博格博格 39策略五策略五 建立团队建立团队 。项目团队正日趋成为一种最强的跨部门协作机 制;团队是一种长期的任务组,经常和专职整合员 一起使用;当在一段较长时期内部门间的活动需要协调时,往往通过设立跨职能的团队来解决;当组织进行大规模的项目、重要的革新或一条 新的产品线时,可以使用专门的项目团队。BOS
20、SWAY BOSSWAY 博格博格博格博格 40置身九十年代,人人都可能在短短数年之置身九十年代,人人都可能在短短数年之内,从引领市场风骚,变为一蹶不振。唯内,从引领市场风骚,变为一蹶不振。唯有灵活机警者,才能避免遭此恶运。有灵活机警者,才能避免遭此恶运。-一九九三年一月四日版一九九三年一月四日版富比士富比士(Forbes)杂志所载)杂志所载美国产业年度报告美国产业年度报告领导智商(领导智商(Leadership IQ)41一九六0年代早期,美国成为世界至强的经济大国,那时候,企业通往成功的途径,几乎可以用下列标语概括:优良优良 迅速迅速 低廉低廉 任选两项!任选两项!领导智商(领导智商(Le
21、adership IQ)42这是块系在美国中西部某制造厂厂长办公桌上方的标语牌。那位干得有声有色的厂长曾一面看看标语,一面对一位偶然来参观的年轻人诉说美国企业实际上是如何经营的。他说:如果你要产品品质优良,又要生产迅速,就要不惜血本。如果你想产品做得又快又省钱,没有问题,但过不了冬天,品质就撑不下去了。如果你又要有好品质,又要价钱合理,那也可以,但别想一口气把产品做出来,说不定要花一辈子的时间呢?quot;这名参观者天真地接腔同意道:你总得用一个条件换其他两个条件。领导智商(领导智商(Leadership IQ)43那个时候我们的确会同意这说法,美国就是在几乎全由卖方主控的市场上,运用这种交换
22、条件的做法,变成支配全球的经济机器。第二次世界大战之后,由于世界各地生产能力下降,全球均渴望买到大量制造的产品,因此这种做法相当奏效。领导智商(领导智商(Leadership IQ)44后来,有人想出了反击的方法:三管齐下,品质、速度、成本兼顾。美国的竞争对手想到了如何在较为省时、省钱的情况下,设计和制造大量更好的产品,像是汽车、电视、相机、手表、机具、高技术零组件、传真机,甚至棒球手套。领导智商(领导智商(Leadership IQ)45同样的压力也给服务业市场带来冲击,例如平价零售业、邮件包裹递送业、信用卡和电讯服务业。今天,无法同时迅速又经济地生产高品质产品的企业,都要甘冒严重的生存危险
23、。一个产品优良、生产迅速,而成本高昂的企业,也许一时之间可以逃过此劫,产品优良、成本低廉,而生产缓慢的企业亦然,领导智商(领导智商(Leadership IQ)46但但要长期在任何市场上真正占优势,就必要长期在任何市场上真正占优势,就必须兼顾品质、速度和成本须兼顾品质、速度和成本三者。三者。建立新传统建立新传统要成为又好、又快、又省的竞争者,表示要做到:领导智商(领导智商(Leadership IQ)47企业想要达成此项目的,可以从一系列可能的改善措施中取舍。在此举出若干大家较常采用的做法:包括全面品质管理、策略性制程管理、自我督导团队、反复监督、高绩效工作制、基准评估、组织学习、未来工厂、低
24、成本增产、全能训练、时效竞争等等。领导智商(领导智商(Leadership IQ)48很多企业力图同时改善这三者,却遭到重重困难,即使在尝试上述某些改善措施时,也陷入了泥淖之中。他们好像在半路上进退两难一样,本来有好的改善构想,实行起来却惨遭滑铁卢。这些企业何以进退维谷?原因往往是受困于实际上会妨碍组织产生重大变化的三大传统。领导智商(领导智商(Leadership IQ)49大多数这类停顿型组织一贯的作风是:1以内部为导向(internallydriven)2以职务为重心(funnctionallyfocused)3管理阶层主导(managementcentered)领导智商(领导智商(Le
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